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Il futuro non è scritto

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Dicembre 2025

Metti Agile in lavatrice e premi *Start*

Fabio Lisca

Agile Washing! Confesso, la parola non l’ho coniata io. L’ho presa in prestito da una persona che dopo aver visto quattro anni di sforzi in azienda ha capito che l’applicazione di una metodologia Agile ha portato solo ad una finzione e ad un manuale di procedure della metodologia Agile di 29 pagine da seguire alla lettera per potersi definire Agile (lo custodisco gelosamente).
Se però cercate in internet trovate che il termine Agile Washing è più comune di quanto si possa pensare. Non troppo, abbastanza.

Il termine prende spunto dal più noto Green Washing che si riferisce alla pubblicità ingannevole per far apparire un prodotto come ecologico senza esserlo in realtà, ma anche all’utilizzo spregiudicato di alcune aziende delle pratiche di sostenibilità come materiali di marketing per apparire green senza esserlo di fatto, non nelle intenzioni, meno che mai nella pratica. Green Washing, appunto, quando cioè un’organizzazione spende significativamente più in pubblicità “green” che in reali pratiche che hanno un impatto ecologico significativo. Sempre in internet potete trovare addirittura i nomi dei brand che applicano il greenwashing e i relativi esempi.
Forse con Agile non è così marcata la malafede ma la sostanza non cambia, significa dichiararsi Agile senza esserlo per nulla.
Ho anche trovato una vignetta che illustra ironicamente come attivare l’Agile Washing. Mostra una lavatrice e le istruzione per l’uso:

  1. Inserite un certo numero di Project Manager, Middle Manager, Agile Coach, Scrum Master e persone che fanno parte dei team nel cestello.
  2. Versate una cospicua somma di danaro nella vaschetta del detersivo.
  3. Scegliete il programma, ovvero il metodo di vostra preferenza, tra Scrum, SAFe, kanbanboard, Spotify, LeSS, etc.
  4. Azionate il tasto Kickoff e dopo tre o quattro anni la vostra organizzazione sembrerà Agile ma lavorerà esattamente nello stesso modo in cui lavorava prima.

Agile Washing: come riconoscerlo al primo sguardo

Come però nel caso del green washing esistono alcuni elementi chiave per identificare quando si tratta di pubblicità ingannevole e dichiarazioni fallaci. Per esempio la genericità del linguaggio utilizzato, come per la genericità degli oroscopi suonano bene, si applicano a tutti ma concretamente non significano nulla e non hanno valore legale. Oppure quando fanno dichiarazioni eclatanti su un particolare che sembra green per prodotti che con la salvaguardia dell’ambiente non centrano nulla, se non addirittura sono distruttitivi. Quando vengono usati numeri e percentuali incomprensibili se analizzati. Quando i prodotti vengono ‘ribrendizzati’ cambiando la facciata del packaging o delle etichette ma senza cambiare nulla di fatto. La chiave per capire se si tratta di green washing è in pratica il depistaggio, dichiarare cose che suonano green senza esserlo.
Si tratta in sostanza di mantenere lo status quo apparendo ciò che in realtà non si è. Purtroppo una lunga schiera di certificazioni fallaci danno manforte a queste pratiche poco chiare.
Allo stesso modo per l’Agile Washing esistono elementi identificativi che permettono di comprendere quando un’azienda si dichiara Agile senza esserlo. Non è certo l’utilizzo degli acronimi e del linguaggio che caratterizzano l’agility che fanno la differenza. Il primo fra tutti è come vengono trattati i clienti.
Un azienda Agile è al servizio dei clienti e i clienti se ne accorgono. Un azienda che no lo è, sfrutta i clienti e, talvolta, li vessa con la propria burocrazia interna, pretende cioè che i clienti si adattino e sottostiano a procedure interne, spesso assurde, che l’organizzazione a creato per motivi tutti suoi.
 
Ricordo un caso di studio in cui si descriveva come il governo inglese nel 2016 spinse la digitalizzazione creando un team multifunzionale il quale lavorò applicando il mindset Lean Agile e al posto di digitalizzare la burocrazia cartacea trasportandola in internet, il team ridisegnò completamente i processi in base all’esperienza che avrebbe fatto il cittadino per renderla agevole e veloce.
Che cosa significa? Significa che l’agility organizzativa adatta i processi e la sua struttura organizzativa alle esigenze dei clienti. Significa anche che una volta impostato il cambiamento, continua a migliorare in base ai feedback che riceve dai clienti, il che implica che debba riadattare processi e struttura organizzativa alle nuove esigenze dei clienti. Questo processo di adattamento viene chiamato business agility.

Sei segnali che Agile è solo una facciata

Ma veniamo agli altri elementi chiave per capire se un’azienda sta facendo Agile Washing. Per osservarli occorre entrare nell’organizzazione per vedere come lavora l’organizzazione. Che cosa si osserva?

  1. Si riscontra il livello di sicurezza psicologica, se il livello è basso domina la paura e se domina la paura gli errori vengono occultati, se gli errori non emergono non si vedono i problemi e non si lavora sui problemi per risolverli alla radice, l’organizzazione non apprende, non sperimenta, non migliora e non si evolve.
  2. Poi si identifica se esiste la presenza di ‘pompieri’, eroi che spengono le emergenza senza risolvere i problemi risalendo alla loro causa, le emergenze crescono costantemente sovraccaricando il lavoro delle persone.
  3. Quindi si osserva il livello di autonomia di persone e team, se è basso, nessuno prende decisioni, nessuno si fa carico della responsabilità, tutti attendono le direttive dei manager.
  4. Quindi si vede se i manager si comportano secondo il convenzionale mindset di comando e controllo.
  5. Poi si osservano le pratiche HR di recruiting, di valutazione delle performance e il sistema premiante. Importante sondare il livello di dipartimentalizzazione e la composizione dei team, se interni solo ai dipartimenti o effettivamente trasversali e indipendenti.
  6. Se poi l’azienda adotta sistemi a matrice per realizzare i propri progetti frammenterà eccessivamente il lavoro delle persone non permettendo loro di vedere il risultato del loro lavoro.

La lista non è ancora finita ma mi sembra già sufficiente. Se osservate questi fattori allora potete tranquillamente sapere che l’azienda che si dichiara Agile non lo è veramente e rientra nella categoria del Agile Washing. E non è una questione di corretta applicazione delle metodologie Agile, come spesso si crede.
 
Di fatto conosciamo la storia e le modalità di lavoro delle aziende che possiamo definire agili per la loro capacità di adattamento dalla letteratura organizzativa e dai casi di studio accademici. Ciò che accumuna queste organizzazioni sono pochi semplici fattori. Tra questi non appare il fatto che abbiano iniziato da una qualche metodologia ma hanno creato il loro proprio modello operativo, il che lo rende inimitabile, anche se può essere fonte di ispirazione. In queste aziende il modello operativo ha guidato il modello organizzativo e questo è cambiato nel tempo.
Queste organizzazioni hanno spostato decisione e controllo al livello operativo il più basso e delocalizzato possibile. Infine appare evidente che queste organizzazioni non hanno bisogno di dichiararsi agili, lo sono.

🎧 Ascolta il podcast Agile Confidential #LessonsLearned su Spotify.

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Dicembre 2025

L’inna­mo­ra­mento diventa un atto poli­tico

Rossella Menna

Tat­jana Motta (dram­ma­turga) e Vir­gi­nia Landi (regi­sta) pro­pon­gono a Modena una rilet­tura della leg­genda di «Tri­stano e Isotta». Per­ché il desi­de­rio non è solo una que­stione pri­vata

La Lettura del “Corriere della Sera”, 7 dicembre 2025

Se le sto­rie fanno i mondi, cosa ci dicono del nostro tempo (e delle ten­sioni che lo attra­ver­sano) le nar­ra­zioni nuove o anti­che che sce­gliamo per rac­con­tare l’amore? Resta ovvia­mente cen­trale la que­stione del come si fanno le cose, ma dalla scelta rispetto a quale sto­ria rileg­gere, ovvero su cosa ri-met­tere sotto gli occhi di tutti, un qual­che indi­zio ab ori­gine su come guarda il mondo un arti­sta lo rica­viamo.

Tat­jana Motta, dram­ma­turga vin­ci­trice del 55° Pre­mio Ric­cione per il Tea­tro, e Vir­gi­nia Landi, regi­sta più volte fina­li­sta al Bando Regi­sti Under 35 della Bien­nale Tea­tro, par­tono dalla leg­genda di Tri­stano e Isotta per il loro nuovo spet­ta­colo insieme (le due col­la­bo­rano dal 2017), una nuova pro­du­zione di Ert-Tea­tro Nazio­nale che debutta in prima asso­luta al Tea­tro delle Pas­sioni di Modena dal 9 al 21 dicem­bre.

Dai canti della tra­di­zione cel­tica alle prime tra­scri­zioni fram­men­ta­rie, il mito rac­conta essen­zial­mente di un amore sov­ver­sivo. Tri­stano sta accom­pa­gnando Isotta al suo matri­mo­nio impo­sto con Re Marco di Cor­no­va­glia. Durante il viag­gio i due gio­vani bevono un fil­tro d’amore e diven­tano amanti. Il loro amore ovvia­mente non resterà impu­nito.

«Non ci inte­ressa tor­nare al mito per rac­con­tare un fal­li­mento o una morte annun­ciata, ma come labo­ra­to­rio aperto attorno alla pos­si­bi­lità dell’amore di sov­ver­tire un ordine sociale fon­dato sul pos­sesso», chia­ri­scono le idea­trici del lavoro. «Vole­vamo ragio­nare sul modo in cui rac­con­tiamo le sto­rie d’amore e su come que­ste nar­ra­zioni influen­zano il nostro modo di inten­dere le rela­zioni. Della leg­genda di Tri­stano e Isotta ci sono arri­vate molte tra­scri­zioni e ver­sioni. Ed è que­sto il dato affa­sci­nante — spiega Motta —. Il modo in cui quella sto­ria d’amore tra­va­gliata e arche­ti­pica è stata varia­mente rac­con­tata ed è diven­tata let­te­ra­tura è pro­prio la que­stione che ci sta a cuore».
Delle varie tra­scri­zioni che ci sono arri­vate, dice ancora la dram­ma­turga, «ci inte­res­sano alcuni snodi più signi­fi­ca­tivi di altri. Uno di que­sti è il momento in cui i due bevono il fil­tro d’amore che li farà inna­mo­rare. Quel fil­tro è un punto fon­da­men­tale, per­ché potremmo leg­gerlo come l’alibi dei due amanti adul­te­rini, l’ele­mento sopran­na­tu­rale che salva la loro mora­lità. Eppure, fin dalle prime tra­scri­zioni, abbiamo tro­vato trac­cia di ver­sioni in cui gli amanti, sva­nito l’effetto incan­ta­to­rio del fil­tro, deci­dono con­sa­pe­vol­mente di con­ti­nuare ad amarsi, seb­bene cono­scano le con­danne e le con­se­guenze gra­vis­sime alle quali andranno incon­tro. Met­tere a fuoco que­sta scelta è per noi un atto poli­tico. Par­lare d’amore in uno spa­zio pub­blico è un atto poli­tico. I romanzi che par­lano d’amore sono tal­volta stati deru­bri­cati a let­te­ra­tura inti­mi­sta, eppure sap­piamo quanto certi per­so­naggi abbiano messo in discus­sione le rela­zioni di classe e di potere che ave­vano attorno pro­prio spinti dal desi­de­rio amo­roso».

«Siamo andate alla ricerca di chi per secoli ha can­tato que­sta leg­genda — dice Landi, che del lavoro firma la regia. Giul­lari, can­ta­sto­rie, arti­sti che dal Medioevo a oggi ci tra­man­dano quella vicenda. Accanto ai due amanti, i pro­ta­go­ni­sti del nostro spet­ta­colo sono gli arti­sti che ci hanno con­se­gnato la loro sto­ria. Assai simili, nel desi­de­rio, ai quat­tro attori e attrici — Gio­vanni Can­nata, Marta Mal­ve­stiti, Cri­stiana Tram­pa­rulo, Ric­cardo Vicardi — che sulla scena cer­cano ancora una volta di ricom­porre i pezzi di quell’avven­tura».

Lo spet­ta­colo si svi­luppa per tracce, come un album musi­cale (musi­che ori­gi­nali e sound design sono di Andrea Cen­tonza). Intrec­ciando fram­menti testuali della leg­genda a com­menti, cita­zioni e rifles­sioni ori­gi­nali che a quel mito in qual­che modo si richia­mano, i quat­tro arti­sti testi­mo­niano non tanto del fatto che Tri­stano e Isotta (che a loro volta erano musi­ci­sti) siano dav­vero esi­stiti, ma di come la loro sto­ria d’amore abbia lasciato tracce nei secoli e impronte in altre sto­rie.
Non siamo davanti a un clas­sico in maquil­lage moderno, ope­ra­zione più tipi­ca­mente con­ser­va­trice, ma al corpo a corpo con una leg­genda come mate­riale mitico su cui ragio­nare. Per ricor­darci che l’amore non è solo una que­stione pri­vata. È un gesto ere­tico che mette in ten­sione i sistemi di con­trollo, che sfida il con­trollo sociale, scar­dina pro­to­colli, attra­versa con­fini reali e sim­bo­lici. Ogni volta che una forma di potere — sta­tale, sociale, cul­tu­rale — prova a rego­lare l’amore, ovvero a defi­nire ciò che è ammis­si­bile o non lo è, un fatto tanto intimo qual è un sen­ti­mento diventa ine­vi­ta­bil­mente un pro­blema poli­tico, per­ché quando due per­sone deci­dono di amarsi con­tro ogni regola cam­biano l’ordine delle cose allar­gando lo spa­zio di libertà per tutti e tutte.

«In un mondo patriar­cale nel quale amare signi­fica let­te­ral­mente pos­se­dere l’altra per­sona, cioè che un uomo pos­siede una donna, Tri­stano e Isotta scel­gono di amarsi in maniera pari­ta­ria. Non c’è un con­qui­sta­tore e una con­qui­stata. Ci sono due per­sone che si incon­trano e si inna­mo­rano nello sco­prirsi a vicenda», dice Landi. Chi teme che l’elo­gio della parità — nello spet­ta­colo come nella vita — tra­sformi l’amore in qual­cosa di tie­pido, in una sim­me­tria gelida e anti­e­ro­tica, si ras­si­curi. Come sug­ge­ri­sce Mad­da­lena Gio­van­nelli, autrice della pre­fa­zione al testo dello spet­ta­colo pub­bli­cato con altri due testi di Motta nella col­lana Linea (Ert-Luca Sos­sella edi­tore), «pos­siamo desi­de­rare allo stesso tempo un nuovo equi­li­brio tra le rela­zioni di genere e strug­genti sto­rie d’amore».

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Dicembre 2025

“Prima di ogni cosa”: danza, corpi e disabilità che cambiano la scena 

Per un futuro Crip
Chiara Cecchini

Lunedì 15 dicembre, ore 18:00, presentazione di Prima di ogni cosa. Per un futuro Crip di Chiara Bersani, Dalila Flavia D’Amico e Giulia Traversi alla Biblioteca Europea a Roma, via Savoia 13. Con il sostegno di Fondazione Alta Mane Italia e Sempre più Fuori Festival/Cranpi.

Questo libro nasce dal disordine e nel disordine esige rimanere. Questo libro è per chi sente costantemente la terra scivolargli sotto i piedi, questo è un libro per provare a non sprofondare. È un libro scritto durante il genocidio in Palestina, la guerra in Ucraina, i fascismi in Europa, il cambiamento climatico, il trumpismo e anche se non parla di tutto questo, questa è l’aria che respiriamo. Questo libro lo scriviamo in tre, ma avremmo potuto scriverlo in cento perché le questioni si espandono come piante infestanti e nel groviglio siamo in tante a rovesciare parole nelle pubbliche piazze, a ragionare insieme o ragionarci addosso e a prestare intuizioni e incastrare argomentazioni. Quindi questo libro è anche un rito per evocare persone vive e morte, vicine e lontane. È un coro mal armonizzato tra tutte le voci che ci sono e quelle non citate ma che agitano le acque. 

Tre voci, tre prospettive, un unico respiro politico. Prima di ogni cosa nasce dall’incontro fra Chiara Bersani, artista che ha ridefinito i confini della danza contemporanea; Flavia Dalila D’Amico, studiosa delle arti performative che porta il suo contributo teorico e critico alla rivoluzione di Bersani; e Giulia Traversi, dramaturg e manager che traduce in pratica quotidiana le domande sull’accessibilità. Insieme costruiscono un trialogo di voci alleate intimo e politico, dove la teoria non precede mai il corpo, dove la scrittura collettiva è un esercizio di sopravvivenza condivisa, un arcipelago tra il separatismo delle isole performative e competitive del settore culturale. 

Prima di ogni cosa è un libro impertinente e, va detto, un libro scomodo. Abbraccia deviazioni generative, ribellandosi alla norma sia da un punto di vista strutturale che contenutistico. La puntualità della forma saggistica si alterna alla prospettiva diaristica, intrecciando processi creativi, dossier aperti, conversazioni, playlist e polaroid. Non vuole chiarire, vuole abitare la complessità senza nasconderla. Il discorso artistico con cui procede non è pacificatore, come potrebbe esserlo? Non ci sono risposte semplici alle domande che porta. Non è mai neutro, mette in crisi tutto ciò che sembra naturale o necessario, convoca responsabilità sociali, politiche e architettoniche (per citarne solo alcune) nei confronti della comunità di persone disabili. 
Infatti, Prima di ogni cosa manifesta un futuro Crip: la Crip Theory nasce dalla riappropriazione politica della parola “cripple”, traducibile con “storpio”, insulto trasformato in forza, come avvenuto per queer. Ma Crip non è un’identità fissa né un semplice sinonimo di disabilità: è un impegno a riscrivere i parametri che definiscono il valore dei corpi. Significa mettere in crisi la retorica dell’efficienza, l’ossessione per l’autonomia, la gerarchia implicita fra corpi che funzionano e corpi che devono giustificare la propria presenza. In un futuro Crip non si chiede alla norma di essere più gentile: si immagina un mondo che non la preveda più. La vulnerabilità diventa un luogo condiviso, il tremore un sapere, l’imprevisto una struttura. Non un inciampo, ma una possibilità trasformativa. 
Nel libro la disabilità non è un tema da trattare, ma un modo di procedere. Diventa metodo perché i tratti dell’esperienza di corpi disabili come lentezza, specificità del movimento, interdipendenza, relazione con strumenti e caregiver diventano strumenti epistemici. Le autrici rifiutano il decalogo, il manuale, la soluzione rapida: “ogni tentativo di semplificazione tradisce la complessità dei corpi”. 

Tra tutte le opere che abitano Prima di ogni cosa, Michel – The Animals I Am è il lavoro che meglio mostra come una pratica artistica possa contenere, nella sua stessa struttura, le domande politiche ed estetiche del libro. Non è uno spettacolo che illustra una teoria: è una teoria che prende forma nel corpo. La sua origine è già un gesto politico. Nel 2021 Chiara Bersani crea L’Animale come assolo, commissionato per Swans Never Die, un progetto che ripensa la figura del cigno nella storia della danza. Ma parallelamente nasce una domanda che non smette più di lavorare: quanti Michel sarebbero esistiti, se avessero avuto la possibilità? La domanda rimanda a Michel Petrucciani, pianista jazz che ha vissuto con osteogenesi imperfetta, genio celebrato spesso in termini che lo isolano: un miracolo individuale, una rarità statistica, una vita artistica che “nonostante tutto” ha superato i confini della norma. Il lavoro di Bersani, invece, ribalta questa lettura. Petrucciani non è un’eccezione da venerare: è la prova materiale di ciò che l’abilismo impedisce. È lo specchio di tutte le vite artistiche che non sono mai state viste, di tutti i talenti che non hanno trovato un pianoforte, un maestro, un contesto che li riconoscesse. 

Parlare di vulnerabilità senza riconoscere la violenza del presente sarebbe impossibile, il libro si scrive dentro un mondo specifico: genocidio in Palestina, guerra in Ucraina, fascismi in Europa, crisi climatica. Prima di ogni cosa non si permette l’astrazione, ne parla direttamente, respira quell’aria densa. E allora sorgono domande radicali: può esistere libertà artistica sotto occupazione? Può esistere inclusione in un territorio dove parte della popolazione civile è metodicamente resa disabile dai bombardamenti? 
La comunità non è lo sfondo, non è audience da coinvolgere, ma alleanza da rinsaldare. “Se non siamo tante è solo un incanto”, “avremmo potuto essere in cento a scriverlo”: ogni pagina è attraversata da voci vive e morte, vicine e lontane, passate e future, ancora da formare. Il lettore è chiamato come presenza di corpo, non come mente astratta: c’è tutto da esigere e va chiesto insieme. Abitando le piazze, occupando gli spazi dove si parla, dove si ascolta e soprattutto dove non si ascolta. Tutti i luoghi sono da riconquistare. Il lettore… ma quindi chi è il lettore di questo libro? 

Il lettore, ti insegnano, bisogna sempre immaginarlo quando scrivi. Bisogna sempre averlo a fianco, Prima di ogni cosa non si limita a fare questo, costruisce e si prende uno spazio concreto di pensiero, un territorio condiviso in cui la scrittura non istruisce dall’alto ma invita a restare, a osservare, a pensare insieme. Per chi crea, studia, cura e immagina. Rimanete con noi. Per chi fa leggi, per chi fa strade. Con noi. Per artisti, curatori, accademie, istituzioni culturali, architetti, persone che si alleano per nuovi spazi, nuovi tempi, nuove forme. Con noi. È un libro che cambia il modo di guardare la danza e la scena, dalla platea al palco, dal laboratorio alla città, intrecciando arte, politica e responsabilità sociale. 

Dopo aver attraversato Prima di ogni cosa, le sue pagine continuano a lavorarti dentro: per giorni ti restano in testa parole che suonano insieme come una promessa di rivoluzione e un atto d’amore. Perché alla fine, questo è un libro d’amore: un amore che non consola ma accompagna; che tiene la mano nel tremore; che invita chi sente la terra scivolare sotto i piedi a non sprofondare. Un amore che riconosce la fragilità come luogo politico, estetico, umano. 

Immagine di copertina
di Elia Zeno Covolan.

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Dicembre 2025

Prendersi cura delle storie

Una prospettiva critica sui teatri documentari
Lorenzo Donati

Una prospettiva critica sui teatri documentari

Forse non siamo pronti per il teatro documentario, è troppo forte il contraccolpo che genera nelle nostre consuetudini di visione e percezione. Quello documentario è un teatro diffuso in ambito europeo anche nelle grandi sale, mentre in Italia siamo più abituati a spettacoli che orchestrano registicamente e scenicamente racconti di finzione. Quando è documentario, il teatro usa il reale come fonte e come lingua in tutte le sue manifestazioni: nel processo di ricerca, che avviene all’esterno e non solo nella sala prove; nelle vicende raccontate, tipicamente prossime all’attualità o provenienti dalle biografie di chi è in scena; grazie alle presenza di attori e attrici spesso non professionisti. Ma attenzione: questo “usare il reale” non significa fare a meno della finzione e qui probabilmente la nostra percezione difetta, drogata da sovrastimolazioni rappresentative. Per misurare il livello di credibilità eravamo abituati a usare un parametro di mimesi dicendo “sembra un film” (tenendo ferma la distinzione fra finzione e “originale”), mentre ora le immagini delle intelligenze artificiali imitano “solo” la finzione, dunque una realtà iper-trasformata, ritmata e suddivisa in frames. Ma cosa accade quando di fronte a noi ri-vediamo pezzi che ci riportano al punto di partenza, a quella realtà che sembra scomparsa dal nostro percepire? Ci sembra una domanda da porsi subito, è qui infatti che il teatro documentario s’incunea.

Facendo un passo non eccessivamente specialistico, diremmo che il teatro documentario sgretola quote di “rappresentazione”, recuperando stati di presenza che tendono alla “presentazione” senza mai risolversi in essa. È forse la forma artistica che scrive «il più vicino possibile alla realtà» come sostengono Erica Magris e Beatrice Picon-Vallin, un approssimarsi da intendersi come invito a una corrispondenza fra realtà e finzione, come due amiche d’infanzia che si mandano delle lettere. Per questo non possiamo dimenticare quanto il teatro documentario sia tangente alle ricerche sulla “presenza” tipiche della performance e della danza contemporanea, quanto conosca bene anche le tecniche di immedesimazione e rappresentazione del lavoro autoriale di attori e attrici, si serva dell’invenzione scenica registica e a tutti questi elementi aggiunga anche la narrazione spesso autobiografica.
La componente documentaria del teatro sta dunque in quel lavorio che trasforma le persone e le loro storie in “racconti”, di fatto “scrivendo la realtà” attraverso il montaggio drammaturgico, la messa in forma quasi coreografica di corpi e gesti, l’intervento sull’ambiente scenico con luci e musiche, e così via.  Di fronte a noi ci sono pezzi di realtà che in prima istanza appaiono “non trasformati” ma, a ben vedere, le stesse presenze che calpestano le assi del palco occupano l’intercapedine fra la finzione del personaggio e la quotidianità della persona. C’è dunque uno sprone a “reimparare a percepire”, a guardare fra le righe, perché una storia esiste se si decide di tramutarla in racconto.

Come accade nel cinema del reale, anche il teatro documentario integra nell’esito finale la narrazione del processo, proiettando la sua portata oltre le singole repliche. Mentre stiamo scrivendo  A Place of Safety. Viaggio nel Mediterraneo centrale è in scena a Roma al Teatro Vascello e due attori del cast, Miguel Duarte e Flavio Catalano, sono assenti dalla scena perché imbarcati sulla Global Sumud Flotilla, iniziativa umanitaria per rompere l’assedio e il massacro a Gaza. Al loro posto sono stati ingaggiati alcuni attori professionisti ai quali è stato chiesto di leggere le battute degli assenti. Uno spettacolo, dunque, così vicino al reale da poter mutare sensibilmente di replica in replica.

Anche il presente volume ambisce a porsi come itinerario di scoperte e approfondimenti attorno al corpo vivo dell’opera. Nella prima parte, si trovano alcune coordinate per orientarsi nella vicenda della Search and Rescue (ricerca e soccorso) a cui si aggiunge un profilo biografico di Kepler-452. Si tenta in seguito di dare rilevanza al processo attraverso le interviste ai due fondatori della compagnia, alle attrici e agli attori e con gli scritti di alcuni collaboratori alla creazione: la coreografa e attrice Marta Ciappina, il delegato sindacale, operaio e autore Dario Salvetti, il ricercatore Giovanni Zanotti. La terza sezione amplia il ragionamento in una dimensione europea, convocando due fra i massimi esperti di teatro documentario: Erica Magris (Università Paris 8) colloca il lavoro di Kepler-452 in un orizzonte di risonanze poetiche e stilistiche, portando i nostri spunti introduttivi in una dimensione compiutamente storica; infine Olivier Neveux, docente all’Università di Lyon, invita a pensare al teatro politicamente nel rapporto tra individuo e collettività, fra processi decoloniali e ansie del realismo.
Proseguiamo, dunque, seguendo la pista del racconto delle migrazioni a teatro.
[dalla prefazione al testo A Place of Safety. Viaggio nel Mediterraneo centrale, collana Linea in collaborazione con Emilia Romagna Teatro Fondazione]

Nota sul Search and Rescue e sul concetto di “porto sicuro”

Il termine Search and Rescue (SAR) indica le operazioni di ricerca e salvataggio di persone in pericolo in mare, una pratica regolata da convenzioni internazionali e oggi al centro di accesi dibattiti. Il concetto di “porto sicuro”, a sua volta, definisce il luogo in cui terminano le operazioni di soccorso e in cui la vita dei naufraghi non è più minacciata.

Supponiamo di essere nati in un paese al di fuori della cosiddetta area Schengen, confini europei entro i quali, dal 1985 in avanti, è iniziato un processo per l’abbattimento delle frontiere interne. Supponiamo, per un nostro desiderio di cambio vita, di volere raggiungere l’Europa. Per arrivarci anche per pochi giorni serve un visto, mentre per risiedervi stabilmente un permesso di soggiorno. Se fossimo nati in aree ricche del pianeta, e se ci si può permettere un viaggio di andata e ritorno, il visto è più o meno garantito. I problemi cominciano se il nostro paese di provenienza è afflitto da guerre, dittature o regimi che limitano le libertà personali: gli uffici di ambasciate e consolati che concedono i visti non ci permetterebbero di viaggiare. A pensarci sembra strano, ma a tantissime persone viene proibito di uscire dai confini dei propri stati, a meno di presentare cospicue garanzie economiche e lavorative. Ci sono alcune eccezioni: i ricongiungimenti famigliari (se si ha parenti già stabilmente regolarizzati in Europa) e, in Italia, i cosiddetti “decreti flussi”, che dovrebbero permettere di ottenere permessi di soggiorno di lavoro, ma il cui iter risulta molto farraginoso sia per i lavoratori che per i datori di lavoro. Per tutti gli altri casi non resta che la clandestinità integrale (arrivando illegalmente) o quella parziale, restando dopo la scadenza dei visti turistici (ammesso di averlo ottenuto), sperando di trovare lavoro in seguito o di regolarizzarsi attraverso le sanatorie. 

Va detto che tra 2000 e 2010 solo il 9% dei flussi migratori fra le ex-colonie e l’Europa è avvenuto tramite viaggi nel Mediterraneo. Tutta la restante parte è stata originata da visti turistici ottenuti e usati per restare, da ricongiungimenti famigliari o dall’ottenimento di asilo politico. La criminalizzazione dell’immigrazione, in Italia, si è dunque orientata esclusivamente sul Mediterraneo nonostante il 90% delle persone in transito non provenga dal confine marittimo. 

Supponiamo dunque di far parte di quel 9% di persone che è deciso a raggiungere l’Europa via mare. Ci è stato negato un visto turistico, o non siamo nelle condizioni di chiederlo perché non abbiamo ingenti coperture economiche. Ci mettiamo in viaggio pagando dei passaggi salatissimi ai trafficanti delle coste, che spesso ci lasceranno in balìa delle onde su imbarcazioni di fortuna. Se dovessimo trovarci in difficoltà, questo è lo scenario che ci si presenta. Fino all’inizio degli anni Dieci in Italia la Marina Militare e la Guardia Costiera conducevano operazioni di pattugliamento e salvataggio, con il preciso obiettivo di salvare vite umane (es. l’operazione Mare Nostrum, del 2013). In questo quadro si è sviluppata l’azione di Search and Rescue (SAR) svolta da diverse Organizzazioni Non Governative internazionali, organizzazioni che inizialmente cooperavano con le autorità locali per un comune obiettivo. Nel tempo, il ritirarsi delle autorità nazionali ha lasciato il campo alle ONG: secondo l’European Union Agency for Fundamental Rights le ONG avevano effettuato circa il 40% dei soccorsi nella prima metà del 2018. Da metà degli anni Dieci si è aggiunta una campagna di criminalizzazione sul triplice piano politico, mediatico e giudiziario cui è corrisposta un’effettiva smobilitazione: diversi processi sono stati intentati verso ONG accusate di favorire l’immigrazione clandestina, in un diabolico ribaltamento di prospettiva (si accusa chi si preoccupa di salvare vite, mentre gli stati Europei stanno a guardare) e con l’utilizzo del paradigma d’indagine mafioso che è arrivato, in alcuni casi, a ricorrere persino all’associazione a delinquere contro chi salva vite in mare; intanto in Italia i ministri di Centrodestra hanno completato quanto era stato iniziato prima dai ministri di Centrosinistra, perché fra chiudere i porti di Salvini e stringere accordi per i respingimenti di Minniti la differenza è poca. Nel Mediterraneo centrale gli stati hanno dunque deciso di impiegare sempre meno risorse, spostandole sulla difesa dei confini: in questo consiste l’Agenzia europea Frontex, mentre l’Italia ha stretto accordi con la Libia fornendo risorse, armi e mezzi di trasporto marittimo con il preciso scopo di respingere le imbarcazioni, spesso aprendo il fuoco e detenendo le persone in condizioni disumane. Un accordo simile è stato stretto con la Tunisia nel luglio 2023. Dal primo Memorandum Italia-Libia del 2017 (rinnovato tacitamente il 2 novembre 2025), il nostro Paese è di fatto complice di uno Stato che diverse organizzazioni internazionali tra cui l’ONU, Amnesty International, Medici Senza Frontiere e Save the Children hanno denunciato per torture, detenzioni arbitrarie, violenze sessuali e trattamenti disumani.

Quello che invece fanno le ONG, in tale clima di criminalizzazione, è salvare vite attenendosi all’allegato alla convenzione SAR del 1979, paragrafo 1.3.2. In questo testo si definisce “porto sicuro” un luogo in cui le operazioni di salvataggio sono terminate e dove la sicurezza della vita dei sopravvissuti non è più minacciata, dal momento che i bisogni umani fondamentali (come cibo, riparo e cure mediche) possono essere soddisfatti. “A Place of Safety” è un luogo da cui si possono prendere accordi per il trasporto dei sopravvissuti verso la loro destinazione successiva. Nonostante non vi sia una definizione univoca, le convenzioni e alcuni strumenti di “soft law” (come le linee guida della IMO – Organizzazione Marittima Internazionale e le ExCom decisions dell’UNHCR, Agenzia delle Nazioni Unite per i Rifugiati) forniscono elementi utili per stabilire che la nave che ha effettuato il soccorso può essere solo temporaneamente un Place of Safety. I governi dovrebbero cooperare tra di loro per fornire un porto sicuro adeguato ai sopravvissuti dopo aver considerato rischi pertinenti. Va chiarito che, nel caso di richiedenti asilo e dei rifugiati recuperati in mare, è da evitare lo sbarco in territori dove le vite e le libertà sarebbero minacciate da fondati timori di persecuzione.

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Dicembre 2025

La regola 94/6

Fabio Lisca

William Edwards Deming affermava che “solo nel 6% dei casi in cui qualcosa va storto, può essere attribuito direttamente a una persona. Nell’altro 94% è dovuto al sistema in cui questa persona stava agendo”. 
In altre parole: il 94% delle buone o cattive performance di un’organizzazione dipendono dal sistema e solo il 6% al fattore umano. 

Abbiamo già visto questa regola nei fattori critici di successo citati nella Lesson Learned #2 ora vediamone le implicazioni durante una trasformazione Agile, ma prima lasciatemi spendere due parole su Deming. 

Deming, la qualità e il sistema

Si può attribuire la paternità del TQM (Total Quality Management) proprio a Deming. Deve la sua fama soprattutto al lavoro svolto in Giappone dove fu chiamato dal generale Douglas MacArthur per formare l’industria giapponese che nel dopoguerra si trovava in uno stato di elevata arretratezza. Formò centinaia di ingegneri, manager e studiosi in SPC (Statistic Process Control) e sulla qualità. Deming era un professore universitario di statistica, influenzato dal lavoro di Walter A. Shewhart che applicò la statistica al controllo della qualità e definì l’applicazione del metodo scientifico attraverso un ciclo di sperimentazione e apprendimento definito PDSA (Plan, Do, Study, Act) poi divenuto PDCA (Plan, Do, Check, Act).

Deming applicò metodi statistici alla produzione e alla gestione industriale e l’idea di Shewhart di cause comuni e speciali di variazione. Deming comprese che questi metodi potevano essere applicati ai processi produttivi ma soprattutto potevano essere applicati ai sistemi di gestione, al management. Deming dimostrò che per comprendere come funziona un sistema occorre comprendere come funzionano le interazioni tra gli elementi di un sistema e che queste interazioni costringono il sistema a comportarsi come un singolo organismo.

Ogni sistema è in grado di produrre l’output che i vincoli del sistema permettono di realizzare, indipendentemente dai singoli individui che ci lavorano, i quali non possono cambiare la qualità dell’output se non si può cambiare il sistema, poiché è il sistema che condiziona gli output. “Un manager deve capire che tutte le persone sono diverse. Non si tratta di classificare le persone. Deve capire che le prestazioni di chiunque sono in gran parte determinate dal sistema in cui opera.”

Per questo occorre sviluppare quella che Deming chiamava un Sistema di Conoscenza Profonda ovvero la comprensione dei processi complessivi che coinvolgono fornitori, produttori e clienti. Si tratta quindi di cambiare il sistema non le persone. 

Tra i 14 principi chiave per trasformare l’efficacia organizzativa, suggeriti da Deming al management, ne spiccano alcuni indicativi: 

  • “Cessare di dipendere dalle ispezioni per ottenere la qualità. Eliminare la necessità di ispezioni massicce integrando la qualità nel prodotto fin dall’inizio.”
  • “Passare a un unico fornitore per ogni singolo articolo, instaurando un rapporto di lealtà e fiducia a lungo termine. Migliorare costantemente e in modo permanente il sistema di produzione e servizio, per migliorare la qualità e la produttività e quindi ridurre costantemente i costi.”
  • “L’obiettivo della supervisione dovrebbe essere quello di aiutare persone, macchine e dispositivi a svolgere un lavoro migliore.”
  • “Eliminare la paura, affinché tutti possano lavorare efficacemente per l’azienda“.
  • “Abbattere le barriere tra i reparti. Il personale di ricerca, progettazione, vendite e produzione deve lavorare in team, per prevedere i problemi di produzione e utilizzo che potrebbero presentarsi con il prodotto o il servizio.”
  • “Eliminare la gestione per obiettivi. Eliminare la gestione per numeri e obiettivi numerici.”
  • “Eliminare le barriere che privano il personale dirigente e ingegneristico del loro diritto all’orgoglio per il proprio lavoro. Ciò significa, tra l’altro, l’abolizione della valutazione annuale o di merito e della gestione per obiettivi.”
  • “Mettere tutti in azienda al lavoro per realizzare la trasformazione. La trasformazione è compito di tutti. È necessaria una formazione massiccia per infondere il coraggio di rompere con la tradizione. Ogni attività e ogni lavoro fa parte del processo.”

Chi li conosce vede ‘in nuce’ quei principi applicati nel Toyota Production System in modo sistematico ed estensivo.

Cosa ci suggerisce Deming con il concetto di Sistema di Conoscenza Profonda?

Ci dice che potete anche copiare i processi dei leader di mercato non ma non sarete mai in grado di riprodurre le interazioni tra le persone che fanno funzionare quei processi. Non potete fare altro che partire dai processi esistenti, conoscerli a fondo, misurarli e permette alle persone di sperimentare i cambiamenti che migliorano quei processi. Questo richiede disciplina e meccanismi chiari. Ve lo racconto in altro modo.

Pensate ad un albergo di lusso dove un ‘ArchiStar’ ha disegnato in ogni stanza una console a muro con un prezioso vaso e fiori freschi tutte le mattine. Arriva un addetto delle pulizie e con il braccio della aspirapolvere prende dentro una gamba della console causando la sua caduta con tanto di vaso, acqua e fiori sulla moquette. Un’azienda convenzionale redarguisce e sostituisce il colpevole senza cambiare il sistema, perché pensa veramente che le performance dipendono dalle persone. Questo significa però che l’incidente accadrà ancora indefinitamente. Cambiare le persone non serve, occorre agire sul sistema, ma come? Radunate tutti gli addetti delle pulizie e mostrate loro il problema, quindi chiedete a loro cosa si può sperimentare per eliminare alla radice il problema in modo che non accada più. La contromisura sperimentata più efficace viene standardizzata in tutta la catena di alberghi. Avete appena applicato il ciclo di Deming: PDCA.

Che cosa le organizzazioni non comprendono di questa regola?

Che per sistema si intende il flusso del valore end to end che parte dalla domanda del cliente e finisce con la soluzione al cliente. Che il team di lavoro è costruito attorno al value stream con le persone che con la loro attività contribuiscono a portare valore al cliente. Che il lavoro procede in flusso, per questo le persone lavorano in team indipendentemente dal dipartimento di appartenenza. Che il team dedica tempo alla riflessione su come migliorare il processo e lo fa identificando i problemi, definiti come scostamento dalla condizione desiderata. Che i problemi sono opportunità di miglioramento.

A questi concetti chiave si legano molte altre pratiche in uso nelle organizzazioni convenzionali che col tempo occorre cambiare, poiché nei percorsi di trasformazione diventano controproducenti e lesive della credibilità della trasformazione stessa. Mi riferisco ai comportamenti manageriali convenzionali. Si sa che le persone credono a ciò che vedono non a ciò che viene loro detto. Quindi se dite loro che i problemi sono opportunità di apprendimento e che è un valore farli emergere per poterli risolvere, e poi vedono un manager fare una sfuriata per un errore commesso da qualcuno, il messaggio che arriva è: gli errori vanno occultati mettendo qualche pezza momentanea e scaricando la colpa su qualcun altro che a sua volta la scaricherà su qualcun altro ancora. 

Vi sono poi le pratiche HR convenzionali come il MBO (Management by Objective), i sistemi di valutazione basati su persone e performance di output individuali, i sistemi premianti che ne conseguono e la lista continua. 

Che cosa si incontra nelle organizzazioni cosiddette strutturate? 

Quando lavori con dei team di organizzazioni convenzionali che si credono molto strutturate e in effetti lo sono, ma in modo estremamente inefficace. Vedi che hanno procedure dipartimentali per ogni attività, i processi sono strutturati ma in modalità micro per singole attività e non permettono di comprendere il flusso del valore, l’eccessiva frammentazione non permette azioni di cambiamento concrete se non in un perimetro eccessivamente ristretto, i dipartimenti si configurano come fortezze di potere inespugnabili dove al massimo sussiste qualche forma di cooperazione tra dipartimenti, la difesa territoriale è la priorità, l’applicazione delle procedure ipostatizzate centralmente dipende dalla discrezionalità dei singoli manager. Strutturate? Sì, sulla carta, non nella realtà.

Se quindi la regola del 94/6 è fondamentale nel mettere a terra il Mindset Lean Agile, risulta spesso incomprensibile per il mindset convenzionale che applica una scarsa visione sistemica abituato com’è ad assegnare compiti e controllarne l’esecuzione, a suddividere il lavoro all’interno di dipartimenti, ad attribuire ruoli e posizioni organizzative credendo che un organigramma sia la rappresentazione reale dell’organizzazione.

🎧 Ascolta il podcast Agile Confidential #LessonsLearned su Spotify.

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Novembre 2025

Mettere al mondo il mondo

Nicolas Martino

Lessico per le arti del XXI secolo

Mettere al mondo il mondo è il titolo di un’opera degli anni settanta di Alighiero Boetti: tutte le lettere dell’alfabeto sullo sfondo di un foglio di carta colorato di blu con una penna biro. È anche pensando a quest’opera che ci è venuta in mente l’idea di questo lessico.
Un lessico per riscrivere il mondo, o meglio quella parte di mondo che riguarda le pratiche artistiche. Iniziare quantomeno a farlo, porre il problema di una necessità, vale a dire quella di ripensare il vocabolario dell’ambito specifico nel quale ci muoviamo, è l’urgenza dalla quale siamo partiti. Del resto con le parole si fanno cose, è con le parole che la realtà si fa e si disfa in continuazione, è con le lettere e i segni che appunto si mette al mondo il mondo. Allora è quando il mondo che abbiamo alle spalle non smette di tramontare e quello nuovo fatica a venire a galla che diventa indispensabile ricominciare a nominare il mondo con parole che ci aiutino a disegnarlo secondo un desiderio collettivo e condiviso.

Partendo dal presupposto che quello che stiamo attraversando sia un salto di paradigma che muta l’ordine del discorso e quindi trasforma radicalmente il significato e il senso delle parole, l’intenzione è stata quella di concentrarsi su alcuni lemmi. Dodici per l’esattezza. Le parole sono queste: autore, cura, disapprendimento, femminismo, intelligenza artificiale, movimento, museo, paesaggio, parola, pop, queer, trauma. Che qui trovate declinate da altrettanti studiosi che si muovono tutti all’incrocio tra la filosofia, la storia dell’arte, l’antropologia culturale, la teoria politica e le pratiche artistiche. Il sapere e le pratiche artistiche incrociano ambiti molteplici che vanno dalle scienze umane e sociali alle tecno-scienze e anche per questo quello dell’arte risulta oggi un campo strategico dentro in quale è importante imparare a muoversi.

Ma perché parliamo di un salto? È possibile pensare che quello che abbiamo chiamato postmoderno indichi in realtà l’inizio di una trasformazione molto più radicale di quanto non si sia compreso nel dibattito internazionale degli anni ottanta e novanta del XX secolo. Non si tratta solo della fine dei grandi racconti, della fiducia riposta in essi, né semplicemente di una nuova fase mondiale del capitalismo in cui la verità metafisica si dissolve in una molteplicità di interpretazioni diverse. Come è già accaduto in altre epoche storiche, probabilmente ci troviamo dentro una mutazione che segna il passaggio tra due civiltà diverse. Se la tarda antichità – quella dell’industria artistica studiata da Alois Riegl ‒, è il periodo che divide il mondo classico greco-romano dal cosiddetto Medioevo, l’epoca della manifattura è quella che, per dirla con Franz Borkenau, segna la transizione dall’immagine feudale all’immagine borghese del mondo.
Ora la fuoriuscita dalla civiltà nata dall’Illuminismo e dalla Rivoluzione francese annuncia un mondo diverso in cui a trasformarsi sono i saperi, le strutture cognitive e percettive, e quindi i fondamenti antropologici stessi delle nostre culture. È in queste congiunture storiche che si reinventano gli alfabeti e si ricomincia a nominare il mondo con parole diverse.

Se è vero che le estetiche hanno sempre anticipato le politiche, oggi più che mai le arti sono strumento non solo per comprendere il mondo ma anche per (ri)farlo. Proprio quando iniziamo oltrepassare la semiosfera determinata dalla rivoluzione gutenberghiana che ha imposto per diversi secoli l’assoluta centralità della parola scritta come mezzo di manifestazione, conservazione e trasmissione di una cultura, l’espressione artistica si rivela uno straordinario mezzo attraverso il quale guarire da quelle crisi della presenza di cui parlava Ernesto De Martino. Non riuscire più a orientarsi nel mondo, non essere in grado di riconoscerlo e quindi rischiare di scomparire o sopravvivere in uno smarrimento perpetuo e invalidante. Siamo convinti che per evitare questo pericolo e riuscire a “stare” in questa transizione nella quale viviamo il sapere che viene dalle pratiche artistiche sia un patrimonio da mettere a frutto. Se nei primi decenni del XX secolo László Moholy-Nagy sosteneva che l’analfabeta del futuro sarebbe stato non colui che non avrebbe saputo leggere, ma quello che non sarebbe stato capace di capire la fotografia, noi sosteniamo che nel XXI secolo, in una società postalfabetica, la conoscenza non possa che passare attraverso saperi che scavalcano la contrapposizione binaria tra oralità e scrittura. Ecco perché non è un caso che questo libro sia nato dentro un’Accademia di Belle Arti, l’istituzione che in Italia si occupa della formazione artistica universitaria delle giovani generazioni.

Il Lessico per le Arti del XXI secolo nasce infatti da un convegno organizzato presso l’Accademia di Belle Arti di Sassari nei giorni 12 e 13 maggio del 2025. I 12 autori delle voci che potete leggere qui, ovvero oltre allo scrivente, Tommaso Ariemma, Elena Bellantoni, Sonia Borsato, Ilaria Bussoni, Ilenia Caleo, Francesco D’Isa, Giulia Grechi, Davide Mariani, Raffaella Perna, Viviana Vacca, Federico Zappino, si sono riuniti in due giornate durante le quali hanno lavorato alla costruzione di un lemmario che vuole essere un primo strumento di consultazione e ricerca rivolto certamente agli studenti, ma anche agli artisti, ai critici, ai filosofi e in generale a chiunque sia interessato a questa nostra mondanità. È un primo passo: l’ambizione è quella di dare inizio a un lessico tascabile per il XXI secolo che, in qualche modo, funzioni anche come uno strumento di terapia collettiva. Come forse sarebbe piaciuto a Mark Fisher.

Saper leggere coincide sempre con un’espansione dell’autonomia e della felicità di ogni singolarità, e per questo cominciare a (ri)dire il mondo coincide anche con un principio di guarigione.

Qui vi offriamo un’anteprima di quello che troverete nel Lessico.

Autore

Stando all’etimologia della parola l’autore sarebbe colui che accresce il sapere generale, ovvero aumenta la ricchezza collettiva. Ma le cose stanno davvero così? Guardare meglio dentro la funzione-autore ci serve a capire il ruolo strategico che questa ha occupato nella storia della nostra cultura, ma anche la relazione strutturale che intrattiene con i rapporti di produzione e quindi con le strutture sociali e politiche. La funzione autoriale è inestricabilmente legata al modo di produzione delle forme simboliche.
Nicolas Martino

Pop

Il pop è la fine dell’autonomia dell’arte. Il vero destino dell’arte contemporanea non è semplicemente la subordinazione al mercato, ma il suo poter circolare nella cultura pop. Non è solo il mercato che ingloba l’arte, ma ancor di più è il pop che la risucchia e la ricodifica. L’artista non è più un produttore di forme distinte e distanti dal mondo, ma diventa parte di un processo di co-branding, di estetizzazione diffusa, in cui l’opera non è più distinguibile dal prodotto. Ma esiste ancora una differenza tra opera d’arte e prodotto?
Tommaso Ariemma

Intelligenza artificiale

Da qualche anno, quando diciamo “intelligenza artificiale” non pensiamo più a un film di fantascienza, ma a uno strumento integrato nei nostri flussi quotidiani. In meno di tre stagioni, i modelli generativi hanno superato i 400 milioni di utenti settimanali e come l’elettricità alla fine dell’ottocento stanno diventando parte della nostra infrastruttura. Eppure, se un autore ammette di averli usati per un’opera, scatta l’ostracismo. Ma perché l’AI può ottimizzare bilanci, e non può o non deve toccare l’arte?
Francesco D’Isa

Parola

Parlare oggi della parola significa entrare in un territorio attraversato da tensioni: tra il dire e il fare, tra il corpo e il linguaggio, tra l’intimo e il politico. La parola è il primo oggetto che ho maneggiato come artista. Con il tempo ho capito che il mio lavoro in fondo è una riflessione sul linguaggio: su ciò che può, su ciò che non riesce a dire, su ciò che produce. Oggi parlo non solo come artista, ma come corpo che ha abitato e subito le parole. Le ha scritte, le ha taciute, le ha masticate e a volte vomitate. Cosa significa lavorare artisticamente con le parole?
Elena Bellantoni

Trauma

L’etimologia della parola suggerisce una prima collocazione nel contesto medico. La definizione dei dizionari sottolinea un’alterazione violenta dell’integrità fisica: fratture, ustioni, causticazioni o contusioni. Ininfluente la motivazione, accidentale o diretta, fondamentale invece l’intensità e l’istantaneità. La dimensione emotiva contestualizza il trauma in uno scenario psichico dove si alternano fasi e teorie non sempre concordi. Come e perché il trauma è parte del nostro presente?
Sonia Borsato

Femminismo

A partire dagli anni settanta il dibattito promosso dalle studiose di orientamento femminista ha affrontato questioni complesse, tra cui la possibilità di riscrivere la storia o, per meglio dire, “le storie dell’arte” secondo un’ottica di genere in grado di restituire visibilità alle artiste escluse dal canone storiografico. Al tempo stesso è in gioco la possibilità di riconoscere non soltanto un luogo di esclusione, ma anche uno spazio di resistenza, da cui mettere in discussione il centro. Ma come?
Raffaella Perna

Queer

In che modo un termine emerso per destabilizzare i codici della norma può trovare spazio all’interno di un dispositivo come un lessico per le arti nel XXI secolo? E che cosa accade quando il queer entra in relazione con le griglie concettuali delle pratiche artistiche? Questo lemma non si colloca semplicemente all’interno di un ordine discorsivo prestabilito, ma ne perturba i confini, aprendo una soglia in cui la dicibilità della norma estetica, come di quella politica, viene sospesa.
Federico Zappino

Movimento

Vi è una risonanza costitutiva tra lo spazio pubblico e lo spazio scenico, tra scena politica e scena artistica? L’organizzazione spaziale dei corpi evoca la “forma” del teatro. Piazza e platea, scena e agorà si parlano. Il radunarsi dei corpi in uno spazio pubblico, il loro assemblarsi disordinato può generare partiture che sovvertono i tempi, i ritmi, le posture e la disposizione dei corpi tra loro, come accade nel momento di una protesta di piazza, di un’occupazione, o di un’insurrezione.
Ilenia Caleo

Paesaggio

Che farcene in un lessico per le arti del XXI secolo di una parola polverosa come quella di paesaggio? Non appena pronunciata cominciano gli sbadigli. Nei musei saltiamo volentieri la successione di lande olandesi del Seicento e guardiamo ancor meno quei fondali del paesaggio toscano o veneto alle spalle delle Madonne del Cinquecento. È difficile pensare il paesaggio diversamente dal monumento. Invece proprio paesaggio ha una attualità strategica. Perché?
Ilaria Bussoni

Museo

Il museo nasce come luogo deputato alla collezione e conservazione di oggetti rari e preziosi. Soprattutto nell’Ottocento, queste collezioni private si trasformarono in istituzioni pubbliche nazionali: pensiamo al Louvre inaugurato dopo la Rivoluzione francese. Per gran parte del novecento il museo ha continuato a essere inteso come uno spazio pubblico nel quale una società metteva in mostra ciò che considerava significativo di sé stessa. Oggi qual è la sua funzione e soprattutto quale il suo futuro?
Davide Mariani

Disapprendimento

Le parole fanno e disfano mondi. E dunque, interrogarci sulle parole del presente e del futuro, vuol dire anche desiderare e generare un certo mondo a venire. Disapprendimento è una parola che chiede a chiunque la prenda in considerazione di metterla al lavoro, di prendere una posizione, di fare una scelta: cosa sento la necessità disimparare, perché e come posso farlo? È una parola che, come tutte le parole, è immediatamente azione: fa silenzio e rumore, scuce e ricuce, rompe e ripara, rifiuta e genera.
Giulia Grechi

Cura

Questo lemma va assunto nella sua multidimensionalità, ribadendo al contempo dei confini semantici porosi che possano restituire il dialogo con altri concetti che, al tema della cura, sono indissolubilmente legati. Se il lemma rimanda a termini quali terapia, clinica, salute, benessere, il concetto reca in sé le tracce di affetti quali la sollecitudine, la preoccupazione, l’attenzione e la relazione. Cura è, infatti, cura di sé e cura degli altri, dell’ambiente e del mondo. Cosa c’è di più strategico per il XXI secolo?
Viviana Vacca

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Novembre 2025

La disabilità come metodo

Chiara Bersani, Flavia Dalila D’Amico, Giulia Traversi

In dialogo con Chiara Bersani, Flavia Dalila D’Amico, Giulia Traversi

Prima di ogni cosa vorrei capire se ho capito. Crip nasce come riappropriazione politica della parola cripple, un insulto trasformato in forza, come è avvenuto per queer: dalla ferita si ricava un metodo, dal margine un modo di stare al mondo. Crip, dunque, non indica semplicemente un corpo disabile e non funziona come sinonimo di inclusivo: è una posizione critica che mette in discussione la normatività, il mito dell’autonomia, il valore morale attribuito alla produttività, la retorica dell’efficienza, la gerarchia silenziosa tra i corpi che “funzionano” e quelli che devono continuamente giustificare la propria presenza. A me Crip appare come una lente che interroga l’abilismo strutturale e smonta l’inganno dell’utilità regolare. Sul piano politico rivendica la vulnerabilità come condizione condivisa, non come difetto da correggere. Sul piano pratico diventa un metodo: una volontà che assume l’imprevisto come dato, la precarietà come condizione, il tremore come informazione, la lentezza come forma di resistenza. E quando parlate di futuro Crip, non intendete certo un futuro più accessibile dentro i parametri dominanti, ma la possibilità di riscrivere quei parametri, di immaginare altre forme di relazione e di rifiutare l’estrazione delle esperienze come valore di mercato.

Crip non è uno stato, interrompe la pretesa della norma di definirci: non designa un’identità fissata, né un’appartenenza da rivendicare. È una pratica, un esercizio continuo di attenzione al modo in cui tutti i corpi resistono e si adattano, cedono e resistono. Non è un distintivo, ma un gesto che sposta lo sguardo: un modo di rifiutare il modello abile come misura del valore umano. 

D. Il vostro testo nasce da appunti di lavoro? Come avete utilizzato questo passaggio dalla confidenza alla pagina, dal privato alla stampa?

R. Prima di ogni cosa è un carteggio intimo, uno scambio di pensieri, emozioni e pratiche di vicendevole sostegno. È stato chat, mail, bigliettini, lettere, podcast. Ora è diventato un libro, una piccola raccolta di segrete tattiche di respiro ai bordi del possibile. Accompagna il processo creativo di due produzioni di Chiara Bersani e nasce come un dialogo a tre voci, con diversi inizi e senza conclusione. È nato dalla necessità di stare insieme nel tremore, più che dal desiderio di costruire un oggetto. Poi si è trasformato in pagine scritte, non per arrestare il flusso desiderante dei nostri scambi, ma per condividere certe forme di intimità con ad altre mani, altri respiri. Ci assumiamo il rischio di questa trasformazione perché non è mai stata la nostra priorità proteggere la fragilità: semmai coltivarla come terreno di incontro e postura politica.

D. Scrivete che questa trasformazione è “contraddittoria, se non presuntuosa”. Avvertite così forte la contraddizione?

R. Non abbiamo scritto un decalogo su come rendere accessibile la società, né abbiamo tentato di riportare la norma alla norma o di estrarre dalla carne dati per un mondo migliore. Al contrario, abbiamo provato a rompere ogni struttura e ogni modello estrattivo, contestando la tendenza ad astrarre dalle vite teorie generiche. Il libro è uno slancio ad allenare la postura a parare l’imprevisto per generare pratiche trasformative. Congelare un tremolio, un pensiero, un’emozione, una paura, in una pagina stampata sa di astrazione, di estrazione. E noi volevamo sottrarci all’estrazione. Sappiamo che la scrittura fissa ciò che nella vita si muove. Sappiamo quindi che può suonare contraddittorio, se non presuntuoso, riportare i nostri scambi intimi su carta stampata. Ma abbiamo imparato a nutrirci delle contraddizioni come condizione esistenziale. Le contraddizioni, per noi, sono un modo di stare, la natura stessa delle nostre identità.

D. D’accordo, non offrite soluzioni né decaloghi. Perché rifiutate la struttura della guida, del manuale, dell’indicazione operativa?

R. Perché ogni tentativo di semplificazione tradisce la complessità dei corpi. Non c’è nessun decalogo su come rendere accessibile la nostra società, nessun tentativo di riportare alla norma. Non cerchiamo di aggiustare il mondo con un kit di istruzioni: cerchiamo di aprire spazi in cui il mondo possa smettere di essere così rigido. La nostra è una scrittura che vuole disordinare, non ordinare. Il corpo, per noi, è un corpo di suoni che diventa disturbo, rumore, riposo, paura. È eccesso di racconti situati che riportano le teorie alla concretezza dei fatti. È un luogo in cui la disabilità diventa metodo di scrittura, relazione e resistenza al capitalismo.

D. Il libro accompagna due produzioni artistiche, Michel – The Animals I Am e Left Behind. In che modo queste opere hanno plasmato la vostra scrittura?

R. Questi lavori sono stati come fratture nella superficie del quotidiano: richiedono cura, ascolto, riposizionamento. La scrittura si è lasciata attraversare dal processo creativo, dai corpi che provano e che abitano la scena, non come metafora ma come realtà materiale. Scrivere accanto a un processo performativo significa rimarcare che la teoria non venga mai prima della pratica. L’assemblaggio che si legge qui è uno slancio incauto a parare l’imprevisto, una rottura con il modello estrattivo, come dicevamo, che recupera dalle vite specifiche teorie generali. È una raccolta di inciampi sull’abilismo e sulla produttività sfrenata nelle arti performative, vista dalle nostre prospettive incarnate.

D. Uno slancio incauto a parare l’imprevisto… notevole! L’imprevisto come struttura non come incidente. Nelle Baccanti Euripide scrive: Le cose pensate, progettate, escogitate non si compiono. Il dio trova sempre la via dell’imprevisto. E Keynes 2300 dopo scrisse al direttore del “New Statesman and Nation”: “L’inevitabile non accade mai. Capita sempre l’imprevisto”. Perché l’imprevisto è centrale nel vostro lavoro?

R. Perché l’imprevisto è la nostra condizione. Non un incidente, non una deviazione: il centro. Siamo cresciute in un mondo che pretende pianificazione, prestazione, controllo. Ma la vita – soprattutto quella dei corpi vulnerabili – è proprio ciò che sfugge a ogni controllo. Allenare la postura a parare l’imprevisto significa smettere di vivere l’imprevisto come fallimento. Significa, invece, riconoscerlo come possibilità trasformativa.

D. “Un corpo di suoni che diventa disturbo, rumore, riposo, paura”: perché questa insistenza sul corpo e sulle sue vibrazioni?

R. Perché il corpo è la materia in cui viviamo e da cui scriviamo, così come la disabilità non è un tema, ma un metodo. Il corpo produce pensiero, produce ritmo, produce teoria situata. Siamo corpi che si infiammano, che oscillano, che si stancano, che desiderano. Siamo un coro di organi parlanti e non vogliamo ridurre questo coro a una voce singola, pulita, corretta. L’imperfezione, il disturbo, la pausa: tutto questo è conoscenza e pratica politica.

D. Parlate dell’impossibilità di ricondurre la vita a teorie generali. Qual è il pericolo dell’astrazione nei discorsi sulla disabilità?

R. L’astrazione trasforma la vita in case study. E l’estrazione – della quale parliamo spesso – è la tentazione di prendere dalle vite altrui ciò che serve a costruire sistemi, formule, modelli. Noi abbiamo provato a fare il contrario: restare nelle vite, nei corpi, nelle contraddizioni. Mettere in crisi la teoria quando è troppo comoda e semplicistica.

D. Vi rivolgete direttamente a chi legge: “tu che sei un coro di organi parlanti”, nel libro c’è questa volontà di interpellare così fisica ed empatica… 

R. Sai perché? Perché nessuno è immune dalla vulnerabilità. Perché chi legge non è mente pura: è un corpo. Volevamo spostare lo sguardo dal concetto astratto di lettore al corpo del lettore: ossa che scricchiolano, muscoli che si irrigidiscono, ormoni che oscillano. Il nostro è un tentativo di chiamare chi legge per ciò che è. Materia viva.

D. Parlate della carta come vicinanza e distanza. Cosa significa pubblicare un libro quando si sa che non tutti potranno leggerlo?

R. Significa assumersi una responsabilità politica. Ci chiediamo, certo, che cosa succede quando un discorso sulla disabilità prende la forma di un oggetto non accessibile a tutte le persone che ne sono protagoniste? 

La carta stabilisce una prossimità tattile, ma anche una distanza temporale, economica, fisica.

Il libro stampato non può essere tutto, né per tutte. Ad esempio non è accessibile a persone cieche. Ma può essere un frammento, un gesto, un appoggio momentaneo.

D. Il contesto storico in cui avete scritto – guerra, fascismi, crisi climatica – è dichiarato apertamente. Come influisce il mondo esterno su un libro così intimo?

R. Non si può parlare di vulnerabilità ignorando la violenza del mondo. Questo libro è scritto dentro un’aria densa: è l’aria della paura collettiva, dell’instabilità globale. Anche se non raccontiamo direttamente quegli eventi, li attraversiamo con il respiro. La precarietà non è estetica: è politica.

D. Desiderate che il libro “si sciolga presto al sole”. Come mai usate questa immagine così, come dire… anti-monumentale?

R. Perché non vogliamo che il libro diventi norma, né oggetto stabile. Lo vogliamo sfilacciato, instabile, permeabile. Un libro che si scioglie è un libro che continua a cambiare, a circolare, a trasformarsi nelle mani altrui. Non un oggetto da conservare, ma un gesto da attraversare. Ciò che resta è la nostra intenzione: farvi sentire il terreno scivoloso, instabile, fluttuante su cui gravitano i nostri corpi, economicamente precari e vertiginosamente desideranti.

D. Chi sperate incontri questo libro? Chi sperate si riconosca?

R. Chi sente la terra scivolargli sotto i piedi. Chi vive nella precarietà economica, affettiva, politica. Chi non cerca consolazioni, ma compagnia nel tremore. Chi sente che il mondo, così com’è, non può essere l’unico possibile.

D. Alla fine, cos’è per voi Prima di ogni cosa?

R. È un esercizio di respiro. È un territorio instabile e al contempo un tentativo di non sprofondare. È un atto di cura reciproca e di conflitto condiviso. È il nostro modo di dire che la vulnerabilità non è una debolezza: è un luogo da cui pensare, creare, resistere. Lo abbiamo scritto in tre, ma avremmo potuto essere in cento, perché le questioni sono come le piante infestanti. Nel groviglio noi siamo in tante: parole rovesciate nelle piazze, intuizioni prestate, argomentazioni incastrate. Il libro è un rito che evoca persone vive e morte, vicine e lontane. Questo libro nasce dal disordine e nel disordine esige rimanere.

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Novembre 2025

To scrum or not to scrum? Questo è il dilemma!

Fabio Lisca

In realtà le aziende convenzionali in passato non se lo sono posto il dilemma e hanno scelto, senza ombra di dubbio, scrum. Ora, però, iniziano a dubitarne. Soprattutto quelle che hanno visto dipartimenti o società consociate adottare scrum e dopo quattro anni di impegno e di duro lavoro si ritrovano con in mano un pugno di mosche.
O meglio, la consociata strilla che sono agili perché fanno scrum, opportunamente arrangiato alla loro realtà, ma di fatto non lo sono (vedi Lesson Learned #01).

L’azienda gemella o consociata vede benissimo che di agile non hanno proprio nulla e che il loro modo di fare scrum è solo la forma esteriore che danno allo stesso solito modo di fare le cose, solo ordinato diversamente. E poiché ambiscono a diventare agili, ora il dilemma se lo pongono, eccome.

Scrum è sinonimo (improprio) di Agile

Perdonatemi. Ho dato per scontato che tutti sappiano che cosa è scrum. Rimedio.

Scrum è la metodologia Agile che ha avuto più successo delle altre per cui è diventata, durante la moda di diffusione Agile (2018-2023 in Italia), non solo la più diffusa ma anche sinonimo di Agile. Ovvero per definirsi Agile bastava aver implementato scrum.

Il termine scrum in business venne utilizzato per la prima volta da Ikujiro Nonake (Hitotsubashi University) e Hirotaka Takeuchi (Harvard University) in un articolo, divenuto famoso, apparso nel 1986 sulla Harvard Business Review dal titolo The New New Product Development Game.
Nonaka e Takeuchi avevano studiato alcune aziende che avevano creato un nuovo modo di sviluppare nuovi prodotti, non basato su gerarchie, procedure, catene di comando e processi decisionali top down. Questo nuovo approccio prevedeva team, composti da persone con competenze molto differenti, che prendevano le decisioni di sviluppo in modo autonomo.
L’associazione che venne loro spontanea fu lo scrum, la mischia del rugby, dove non un leader e neppure uno schema predeterminato guidano le decisioni, ma è il team che prende le decisioni in modo autonomo, sul momento a seconda dei movimenti del team avversario.

Ma torniamo ad Agile e Scrum. Negli anni ’90 gli sviluppatori di software si erano accorti che il tradizionale project management waterfall applicato allo sviluppo del software produceva risultati inquietantemente scadenti. Il che li spinse a sperimentare nuove strade.
Agli inizi degli anni ’90 esistevano già nuovi approcci metodologici come Extreme Programming. Nel 1996 i primi tentativi di elaborare una guida scrum ad opera di Ken Schwaber e Jeff Sutherland e nel 2001 la pubblicazione del Manifesto per lo sviluppo agile del software che dettava principi e linee guida.

Ma come funziona scrum?

Scrum è una metodologia focalizzata a far lavorare un team, composto da elementi con competenze diverse, focalizzato allo sviluppo del software.

Prevede dei ruoli precisi: lo scrum master, detentore della metodologia e facilitatore del team (inizialmente doveva essere esterno al team ma per ragioni di costi è finito per essere un componente del team). Il product owner che è responsabile del backlog [la board che raccoglie tutti i requisiti del software ordinato per priorità, quelle più precise (user story) da realizzare nell’immediato futuro, mentre le descrizioni più vaste (epiche) sono di lungo periodo]. Il product owner rappresenta il contatto con il cliente ed è responsabile di determinare le priorità in base alle richieste del cliente. Poi c’è il team di sviluppo responsabile delle decisioni dello sprint.
Quindi ci sono gli artefatti: il backlog di prodotto, il backlog dello sprint e gli incrementi.
Infine gli eventi, ovvero le diversi tipologie di meeting.

In estrema sintesi, scrum rappresenta il più cospicuo tentativo di dare una struttura ordinata, organizzata e regolata ai concetti alla base di Agile redatti nel Manifesto pubblicato nel 2001 ad opera di 17 sviluppatori.

Perché le aziende amano Scrum

Scrum, purtroppo, è diventato l’approccio metodologico perfetto per le aziende che volevano diventare Agile senza cambiare il sistema.

Dal punto di vista di un’organizzazione convenzionale, basata sul paradigma di predizione e controllo (evoluzione del più ancestrale paradigma di comando e controllo), non vi è nulla di più rassicurante di una metodologia prescrittiva, con ruoli definiti e ben delineati, che prevede cicli precisi in termini di tempo (gli sprint), in cui sono circoscritti la tipologia e la durata dei meeting a seconda della durata degli sprint. Rassicurante perché permette di pensare di avere per le mani il metodo che le trasformerebbe in organizzazioni adattive.
Nulla di più falso! Ma è l’approccio più vicino a ciò a cui sono già abituate: la convinzione che sia sufficiente adottare un metodo ‘one fit all’ e applicare il ‘copia e incolla’. E così fecero, e continuano a fare. Lo fanno adattando scrum alla loro realtà, spesso diluendo la metodologia nel loro modo usuale di lavorare. Quasi sempre abbandonandolo dopo diversi anni (in genere quattro).
Naturalmente i puristi di scrum, profondi conoscitori e applicatori del metodo, dicono che non è stato applicato rigorosamente e quindi non può funzionare. Può darsi. Va detto che scrum fu inizialmente implementato in aziende di sviluppo software e con la crescente moda manageriale di Agile si è diffuso nel resto dell’organizzazione, o meglio, in alcune parti dell’organizzazione, dove i manager vedevano minori rischi.

Ma vediamo cosa accade di solito quando si applica scrum.

Cosa accade quando si applica scrum

I team sono composti su criteri manageriali top down che tengono conto delle competenze dei singoli e quasi sempre sono team all’interno di un dipartimento, il team di sviluppo, il team di marketing e via dicendo. Quello che ho visto è che i rituali scrum si sovrapponevano ai meeting abituali creando un sovraccarico alle persone che vi lavoravano. Lo scrum master conduceva i meeting secondo il cerimoniale stabilito dal metodo, il che risultava vuoto e insignificante per i partecipanti che lo vivevano come uno spreco di tempo e chiedevano a viva voce di ridurre il tempo dei rituali. Quasi mai, poi, veniva condotta la fase iniziale di chartering (detta anche di inception o kickoff), fase in cui si costituisce il team come tale definendo il perimetro (scope), lo scopo di lungo periodo, i criteri di misurazione del successo delle attività, e gli working agreement, almeno quelli iniziali. Infine il product owner finiva per essere il manager o il project manager a cui veniva assegnato un nuovo nome e che, in sostanza, non cambiava certo il suo comportamento.

Quando ho preso in mano, come Agile Coach, team che già applicavano scrum la prima cosa che ho fatto è stato dire “dimenticate scrum” e ho proposto di ricostituire il team su basi diverse, attorno al value stream.

Perché Scrum da solo non basta a trasformare un’organizzazione

Veniamo ora alla principale criticità che ho incontrato nell’utilizzo di scrum. Se da una parte è vero che scrum permette ai team di migliorare le loro performance come team, dall’altra scrum è una metodologia focalizzata al miglioramento delle performance di ogni singolo team e non produce una sufficiente visione sistemica di come lavora l’organizzazione per portare valore al cliente.
Di questo si sono accorti anche i cultori di scrum e intorno al 2011 iniziarono a sorgere nuove metodologie di scale up con lo scopo di creare coordinamento tra i vari team: SAFe, LeSS, DAD, SoS e via dicendo.

Secondo il mio punto di vista, questi approcci rimangono chiusi all’interno delle convinzioni organizzative convenzionali che ne determinano i limiti. Vero è che anche in quegli anni iniziava a sorgere nello sviluppo del software l’approccio DevOps che pescava molti strumenti sviluppati nel Lean Thinking, tanto da spingere alcuni practioner a nominarlo Lean IT o sviluppo del software Lean basato sul processo piuttosto che su un metodo che stabilisce come il team debba interagire.

Di per sé scrum non ha nulla di male come metodologia. Solo che andrebbe applicata in un secondo momento quando i team stanno già lavorando in modalità agile, ovvero mentre costruiscono il nuovo modello operativo.

E comunque il mondo Lean Agile è cosi ricco di metodologie, strumenti e pratiche che è sempre meglio offrirle al team quando servono, quanto serve e quanto basta, e lasciare che siano loro a decidere se per loro funzionano e come applicarle.

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Novembre 2025

Storia di un sindaco

Aldo Cazzullo, Gaia Tortora, Gian Domenico Caiazza

Mercoledì 3 dicembre ore 17:30, Palazzo Montecitorio

Presentazione di Storia di un sindaco da San Vittore all’assoluzione.

Indirizzo di saluto: Lorenzo Guerini, deputato. Ne discutono: Gaia Tortora, giornalista; Claudio Martelli, già Ministro di Grazia e Giustizia; Simone Uggetti, autore. Coautrice e moderatrice: Arianna Ravelli

Ingresso consentito sino alle ore 17:15. Per gli uomini è necessaria la giacca.
Sala della Regina a Palazzo Montecitorio  
Piazza di Monte Citorio 10, 00186 Roma
R.S.V.P. [email protected]

Premessa
di Aldo Cazzullo

[…] In questa storia, la chiave che apre la prima porta è una piscina. Una piscina comunale che deve essere gestita. La cosa più logica è che lo faccia la società del Comune, in questo caso Lodi. Per eccesso di zelo, il sindaco decide comunque di evitare l’assegnazione diretta ed emettere il bando. Probabilmente, un errore. Non un reato. A questa conclusione arriveranno i giudici. Ma quell’errore costa a Simone Uggetti la vita politica, e un pezzo di vita, quella vera.

Il racconto dell’arresto del sindaco di Lodi, magistralmente ricostruito dall’arte maieutica di Arianna Ravelli, è un colpo nello stomaco. Qualcosa che dovrebbe far vergognare tutti. A cominciare da noi giornalisti. “Un uomo da circo”, si definisce il sindaco. Esibito come una preda. Ci sono alcuni dettagli che ti fanno pensare: potrebbe succedere anche a ognuno di noi. L’arrestato condotto nello stesso luogo, davanti alle stesse persone, dove era stato pochi giorni prima come sindaco, per consegnare i premi alla festa della polizia. Il conducente dell’auto della Guardia di finanza che rifiuta la richiesta di non passare attraverso il centro della città, per non offrire a tutti lo spettacolo del sindaco arrestato: “Questo non è un taxi”. E il cellulare del finanziere intasato dai messaggi di congratulazione: perché quando arriva la notizia di un (piccolo) potente che va in galera, in tanti si rallegrano.

Anche se il (piccolo) potente non ha fatto nulla di male. E soprattutto non ha preso un euro. […]

Postfazione
di Gian Domenico Caiazza

Se non ci fosse in gioco la carne viva di una persona e dei suoi cari, la dignità umiliata di un politico per bene e della sua storia pubblica, dovremmo dirci cinicamente fortunati per aver assistito alla vicenda giudiziaria del Sindaco Simone Uggetti. D’altronde, lui per primo ne è a tal punto consapevole da aver deciso di scrivere questo libro, per raccontare, spogliandosi e mettendosi a nudo davanti a tutti noi, la sua storia incredibile. Mi è piaciuta molto la metafora del Kintsugi, che l’autore ha scelto per descrivere questo sforzo doloroso. Se una vicenda giudiziaria, politica e mediatica di questa ottusa e spietata violenza ti ha ridotto come un coccio di ceramica ridotto in pezzi, usi l’oro –come in quella formidabile tecnica artistica giapponese – per tenerli insieme, valorizzando le crepe e ridando a quel disastro una nuova dignità e bellezza.

Questa storia è dunque una occasione preziosa per tutti noi, perché la sua particolarità sta nell’essere inattaccabile nella sua solare semplicità. I fatti sono incontrovertibili, e lo sono per chiunque sia stato infine chiamato a giudicarli. Il Tribunale che ha condannato, la Corte di Appello che ha assolto, la Cassazione che ha annullato con rinvio, la Corte di Appello che, infine, ha nuovamente assolto, sebbene ora per “tenuità del fatto”, sono tutti concordi sulle decisive connotazioni dei fatti che hanno dato luogo alla contestazione del reato di turbativa d’asta, e che vale dunque la pena mettere in fila, semplicemente. […]

Non c’è nulla, in queste mie d’altronde perfino banali considerazioni, che possa avere seppure minimamente a che fare con una pretesa di impunità della politica, dalla quale dobbiamo pretendere il rispetto più rigoroso delle regole dell’etica pubblica. Ma proprio in considerazione delle conseguenze micidiali che una indagine giudiziaria comporta sull’ordinato svolgimento della vita democratica e delle sue istituzioni rappresentative, dovremmo poter pretendere dall’autorità giudiziaria una prudenza, una accuratezza investigativa, una rigorosa attenzione non solo nei mezzi investigativi adottati, ma perfino nelle parole usate negli atti giudiziari, che purtroppo vengono invece quasi sistematicamente a mancare, come questa storia dimostra in modo esemplare. È banale, infatti, osservare come questa piccola, mediocre, marginalissima indagine giudiziaria poteva senza dubbio alcuno essere egualmente svolta e portata a termine senza sconvolgere non solo la vita delle persone coinvolte ma, ripeto, soprattutto l’ordinato svolgimento della vita democratica di una comunità sociale.

Si è scelta invece la strada della irruzione precipitosa, violenta, esemplare e salvifica della “Giustizia” per sgominare il “Male” nella vita pubblica agli occhi di tutti i cittadini. Fino alla incredibile decisione dell’arresto e del carcere, che in una vicenda bagatellare come questa, appare per ciò che essa è: un atto di gratuita, indicibile violenza nei confronti di una persona per bene, costretta, per malriposti e approssimativi sospetti su un appalto di 5000 euro, a conoscere la più profonda e devastante delle umiliazioni. Il segno di quanto profonda possa essere stata la ferita inferta, senza ragione e contra legem (non può infliggersi una misura cautelare per fatti in ordine ai quali sia ragionevolmente prevedibile una pena inferiore a tre anni di reclusione) al Sindaco di Lodi, sta tutta nelle belle, dolorose parole con le quali egli descrive il carcere, dopo questa tremenda esperienza: “Luogo di forzata solidarietà, di disagi e piccole vergogne condivise, di coesistenza di destini”. Voglio augurarmi che la scelta di Simone Uggetti di raccontare questo suo dolore possa contribuire a diffondere quanto più possibile la consapevolezza di quanto inestimabile sia la difesa dei valori costituzionali della presunzione di non colpevolezza e di tutela e rispetto della dignità della persona.

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Una lezione di resistenza e di speranza
di Gaia Tortora


Ci sono storie che, una volta ascoltate, non si riescono più a dimenticare. Restano dentro, si insinuano tra i pensieri e ogni tanto tornano, come se chiedessero di essere raccontate di nuovo, per non lasciare che il silenzio o la superficialità le cancellino. La vicenda di Simone Uggetti, ex sindaco di Lodi, è una di queste. Una storia che parla di politica e di giustizia, certo, ma soprattutto di persone: delle loro vite, delle ferite subite, della capacità di resistere quando tutto sembra franare.

[…] L’arresto di un sindaco è una notizia che fa rumore, che attira titoli e servizi televisivi: e così, nel giro di poche ore, la vita di Simone fu stravolta. Non era più un uomo, né un amministratore, ma “il caso Uggetti”. Il meccanismo della gogna pubblica si era messo in moto, alimentato da immagini, commenti, insinuazioni. E in quel frullatore mediatico, la presunzione d’innocenza era scomparsa, come troppo spesso accade.
Chiunque abbia vissuto un’esperienza simile – e io so cosa significhi l’accanimento mediatico – conosce il senso di smarrimento che ti prende. Si diventa personaggi di una narrazione che altri scrivono al posto tuo. Ti guardi allo specchio e non ti riconosci più, perché il volto riflesso non è quello che rimbalza sugli schermi o sulle pagine dei giornali. È una frattura difficile da ricomporre, perché non riguarda solo il presente, ma lascia segni profondi nel futuro, nelle relazioni, nella percezione di sé.

[…] Il libro che oggi Simone ha scritto non è soltanto la cronaca di una vicenda giudiziaria: è un atto di testimonianza civile. È il racconto di una caduta e di una rinascita, ma soprattutto è un monito. Perché dietro ogni titolo, dietro ogni processo mediatico, ci sono persone in carne e ossa, con famiglie, affetti, vite sospese. E troppo spesso ce ne dimentichiamo, travolti dalla velocità del consumo di notizie.

Il caso di Simone ci ricorda quanto sia fragile la linea che separa il diritto di cronaca dalla spettacolarizzazione della giustizia. Quando la libertà individuale e la dignità delle persone diventano materiale da prima pagina, c’è il rischio che la verità giudiziaria arrivi troppo tardi, e che, nel frattempo, la vita sia già stata compromessa irreparabilmente. Simone ha avuto la forza di raccontare, di non rimanere nel silenzio. Ma quanti, invece, rimangono prigionieri di un marchio infamante, senza più riuscire a liberarsene?
La storia di Simone Uggetti, così come la incontro in queste pagine, è una lezione di resistenza e di speranza. Resistenza all’ingiustizia, all’accanimento, al pregiudizio. Speranza che, nonostante tutto, si possa tornare a credere nella giustizia come strumento di verità e non come arma di distruzione. E se c’è un merito grande in questo libro, è quello di restituire umanità a una vicenda che i riflettori avevano disumanizzato.

Quello che auguro a chi leggerà queste pagine è di fermarsi a pensare: dietro ogni “caso” c’è una storia. Dietro ogni titolo, un volto. Dietro ogni accusa, una vita che merita rispetto. La vicenda di Simone è dolorosa, ma è anche un invito alla responsabilità collettiva, soprattutto per chi racconta e per chi ascolta. Perché la giustizia, per essere davvero giusta, ha bisogno non solo di tribunali equi, ma anche di una società capace di aspettare, di non giudicare troppo in fretta, di non confondere la cronaca con la verità.

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Novembre 2025

La sindrome di Marry Poppins

Fabio Lisca


“Basta un poco di zucchero e la pillola va giù…” 🎵

Tutte le organizzazioni vogliono diventare agili 

O meglio, quasi tutte. Per essere più precisi, quelle molto grosse, internazionali, multinazionali, a cui l’headquarter ha imposto di diventare agili. Quelle che l’agility gliel’hanno spiegate le grandi, grosse, grasse società di consulenza che, una volta che se ne sono andate, hanno lasciato queste organizzazioni in ‘brache di tela’.

Sì perché le società di consulenza fanno più o meno quello che Phil Abernathy mi raccontò con una barzelletta: un topolino si è perso in un immenso campo di grano e non sa come uscirne. Gira e rigira non riesce a trovare una via di uscita fino a quando scorge l’unico albero su cui era appollaiato un piccione. Il topolino si avvicinò all’albero e chiese al piccione di aiutarlo indicandogli la direzione per uscire dal labirinto di grano. Il piccione ci pensò su a lungo, quindi disse al topolino, “ho un’idea migliore! Disegnerò per te una strategia”. Il topolino sorpreso dall’uscita del piccione ne fu lusingato e accettò l’offerta. Il piccione, quindi, decretò “è semplice, fatti crescere le ali così potrai alzarti in volo e uscire dal campo”. “Fantastico” disse il topolino, “ma come faccio a farmi crescere le ali?”. Il piccione prontamente ribatté “io mi occupo di strategia, l’implementazione sono affari tuoi” e volò via. Una volta volata via la consulenza le aziende si rivolgono agli Agile Coach i quali, di solito, sottolineano e ribadiscono di non essere dei consulenti e quindi di non aspettarsi soluzioni pronte.

Vogliamo diventare un’organizzazione adattiva (ma a quale prezzo?)

L’Agile Coach chiede subito al management team perché l’organizzazione vuole diventare Agile e sa benissimo che hanno letto della ricerca del The Economist e MIT che dichiara che le organizzazioni Agile crescono del 37% più velocemente e fanno il 30% in più dei profitti delle organizzazioni convenzionali.

Se si tratta di aziende di sviluppo software conoscono il CHAOS Report, una ricerca sulla stato dello sviluppo del software a livello mondiale che Standish Group conduce dal 1994 e che negli anni 2000 mise in evidenza che più dell’84% dei progetti software veniva ritenuto un fallimento e che i costi di adattamento sarebbero stati troppo elevati per metterci mano. Inoltre più dell’80% delle funzionalità erano totalmente inutili, non sarebbe mai state utilizzate, ma avrebbero sicuramente rallentato la velocità di funzionamento del software, all’epoca ancora installato sul disco rigido dei PC.

Comunque il management risponde all’unisono perché vogliamo diventare un’organizzazione adattiva.

Fantastico, pensa l’Agile Coach, mentre è intento a sottolineare e ribadire che esistono però dei prerequisiti essenziali. Quali?

Eccoli, li chiamiamo fattori critici di successo, come piace al management:

L’ossessione per il cliente.

Parlo di ossessione non di orientamento al cliente. Il cliente è da dove si parte e dove si finisce. Il cliente stabilisce che cosa ha valore e cosa no. Per capirci cito un esempio. Haier, azienda cinese che fabbricava frigoriferi scadenti per il mercato cinese, risorta nel 1984 orientandosi alla qualità e all’ossessione per il cliente. Quando scoprì che in una regione della Cina erano richieste un eccesso di riparazioni di lavatrici, andò sul posto ad indagare (genchi genbutsu in giapponese: vai a vedere di persona). Scoprì che i contadini usavano le lavatrici per lavare le patate. Al posto di diffidarli da quell’uso poco corretto del macchinario, come avrebbe fatto qualsiasi organizzazione convenzionale con minaccia di sospensione della garanzia e del servizio di riparazione, costruirono una lavatrice apposta per lavare le patate. Oggi Haier è una multinazionale leader mondiale del bianco.

L’autonomia di persone e team.

L’autonomia è un fattore fondamentale nel mindset Lean Agile. Possiamo affermare, in estrema sintesi, che l’agility organizzativa consiste nello spostare decisione e controllo al livello operativo il più basso e delocalizzato possibile. Questo significa autonomia di persone e team. Tutte le aziende estremamente adattive, anche se non si dichiarano agili, ma lo sono di fatto, sanno che senza autonomia di persone e team non si ha responsabilità. Sanno anche che questa autonomia comporta il vincolo di condividere le decisioni con coloro sui quali queste decisioni avranno un impatto per ottenere un miglioramento complessivo che porta vantaggio a tutti. Questo significa creare dei meccanismi perché ciò possa avvenire. Le aziende convenzionali amano la parola empowerment. Ma è un concetto limitante poiché comporta il dare potere a chi non ce l’ha. Comporta la delega e l’autonomia non prevede la delega, prevede di avere il potere.

Slow Down to Go Faster.

Fermarsi per pensare prima, pianificare, preparare ed eseguire velocemente. Poi, di nuovo, fermarsi per riflettere su ciò che si è fatto allo scopo di migliorarlo nella iterazione successiva. Questo implica una ciclicità focalizzata sui problemi e la loro soluzione definitiva risalendo alla causa radice del problema, in piena contraddizione con le organizzazioni convenzionali che evitano i problemi e quando arrivano li risolvono frettolosamente mettendo una bella pezza. Inutile dire che il problema si ripeterà all’infinito creando la figura del ‘pompiere’, molto stimato e premiato in queste organizzazioni. Ma questo atteggiamento inalza il livello della variabilità (mura in giapponese), che causa sovraccarico (muri), che genera sprechi (muda) ed ecco creato il circolo vizioso delle urgenze/emergenze, spesso creato proprio dai ‘pompieri’. Il problema delle organizzazioni convenzionali è che sono orientate esclusivamente al FARE focalizzate sui risultati di output, in questo modo queste organizzazioni si condannano a fare sempre e solo le stesse cose, si condannano a non poter cambiare. “Se avessi a disposizione sei ore per abbattere un albero, ne passerei quattro ad affilare l’ascia” Abraham Lincoln.

La regola 94/6. “Il 94% della variazione nelle performance è dovuto al sistema e solo il 6% al fattore umano” W. Edwards Deming.

Occorre cambiare il sistema, non le persone. La conseguenza è che alle persone deve essere data l’autonomia di cambiare il sistema, quindi i processi, il loro modo di lavorare. Naturalmente vi sono diversi approcci per farlo. Altra conseguenza è che se non cambia la struttura dell’organizzazione nel tempo non cambia il sistema. Quindi bisogna essere consapevoli di questo. Ulteriore conseguenza è che anche il comportamento dei manager cambia e quindi devono essere formati e preparati. Che il miglioramento continuo, alla base delle organizzazioni adattive e fondato sulla focalizzazione sui problemi, è un’attività quotidiana, non una tantum.

No, non basta un poco di metodo

Sottolineato e ribadito tutti questi quattro concetti all’organizzazione che mi ingaggia, ma non ci metto molto a capire che credono fermamente di aver assoldato Marry Poppins e che pensano che i suoi poteri magici saranno in grado di trasformare l’intera organizzazione in un batter d’occhio senza cambiare la struttura dell’organizzazione, senza toccare il comportamento dei manager, senza argomentare sulla costituzione dei team top down, su criteri poco comprensibili e spesso aleatori, senza mettere in discussione gli obiettivi dati ai team dal top manager, senza poter chiedere ai team di fermarsi a riflettere perché il management chiede risultati di output in tempi brevi, senza fare la fase di chartering e costruire l’architettura collaborativa basata sulla sicurezza psicologica, così poco presente nelle organizzazioni convenzionali.

Ed è in quel momento che inizia il ritornello:

Basta un poco di metodo
E Agil diventerai
E Agil diventerai
Basta qualche strumento
E ogni problema sparirà
Basta qualche rituale
E tutto sarà più semplice e seren
Dovrai capir
Che il trucco è tutto qui:
Basta un poco di metodo
E agile diventerai
E l’azienda brillerà di più!’

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