Relazioni, rivista di Luca Sossella editore

Ottobre 2026

La sedimentazione. Attenzione alle corporazioni nell’epoca della delega cognitiva

Luca Sossella, Michele Kettmajer

Su iniziativa del Senatore Pietro Patton
martedì 13 ottobre 2026 alle ore 16:30 presenteremo con Michele Kettmajer, Guido Vetere, Piero Dominici e Luca Sossella

La coscienza delegata
L’intelligenza artificiale sulla Terra

Sala dell’Istituto di Santa Maria in Aquiro presso il Senato della Repubblica
piazza Capranica 72, Roma
Gli ospiti devono accreditarsi scrivendo a: comunicazione@lucasossellaeditore.it I giornalisti devono accreditarsi comunicando contestualmente i propri dati anagrafici, gli estremi della tessera dell’Ordine e del documento di identità e la testata di riferimento.

Luca Sossella Sedimentazione” non indica inerzia né semplice accumulazione. Nomina il processo attraverso il quale un principio, ripetuto e praticato, smette di essere soltanto un’idea e diventa abitudine condivisa, costume, si diceva una volta. È il contrario della trasformazione, più lenta, agisce a millimetri, non si limita a persuadere le coscienze, ma modifica le pratiche.
Il passaggio dalla critica del modello estrattivo alla necessità della formazione del presente è inevitabile, poiché il sistema non sarà corretto spontaneamente dagli attori che traggono beneficio dalla delega cognitiva; pertanto, diventa necessario costruire altrove capacità di giudizio e autogoverno. La preparazione della società non è quindi un tema casuale, ma causale, ne è la conseguenza politica. Nessuno dei sistemi lascia prevedere che la diffusione dell’ia produca, da sé, redistribuzione o giustizia sociale. Ma è aperto lo spazio della politica, sei d’accordo? Dell’educazione politica.

Michele Kettmajer Mi interessa sempre meno sapere quale modello sia più intelligente o quando arriverà il prossimo salto. Le trasformazioni tecniche contano, ma quello che l’ia fa già oggi basta a rendere urgente una discussione sul nostro futuro. Mi inquieta che siano le classifiche dei modelli a stabilire quali domande meritino attenzione.
Questa liturgia dei benchmark, accompagnata dall’influencer che proclama una rivoluzione ogni tre giorni, dice poco del vantaggio per le comunità. Posso fare più cose e dipendere sempre di più da chi mi permette di farle. Vorrei capire quanto dell’intelligenza attribuita alle macchine diventi capacità di giudizio e autonomia per chi le usa.

Luca Sossella Il punto non è che la politica parlamentare sia per sua natura incapace di progettare per il lungo periodo, ma che abbia progressivamente indebolito gli organi attraverso i quali poteva pensare e costruire. Non possiamo dunque limitarci ad aspettare che siano i partiti a elaborare la riflessione necessaria: prima ancora della volontà o dell’intelligenza, mancano loro ormai gli strumenti, i luoghi e i tempi della progettazione di lunga durata. Non è un’accusa rivolta alla politica, ma il riconoscimento della responsabilità storica che essa porta nel proprio progressivo impoverimento.
Le comunità non devono apparire come un rifugio esterno alla politica. Sono, al contrario, i luoghi nei quali la politica può ritrovare durata, capillarità e incarnazione. Se la Magnifica Humanitas rappresenta il punto da cui prende avvio questa proposta, occorre però introdurla e spiegarne la funzione; altrimenti entra nel discorso come un riferimento già noto, appartenente a una conversazione precedente. La sua presenza deve diventare necessaria anche per il lettore che la incontra per la prima volta.

Michele Kettmajer Una narrazione politica dell’ia esiste già, ed è scritta dalle aziende. Sovranità, sicurezza, competizione, lavoro: chi costruisce i modelli presenta le proprie scelte come necessità collettive. Nelle interviste della destra e della sinistra italiana ritrovo quel vocabolario, come se alla politica spettasse soprattutto accompagnare una direzione decisa altrove.

Luca Sossella Appunto, la corsa della tecnologia ha una struttura da lotteria: pochi attori, poste enormi, ritorni da appropriazione indebita. La preparazione e la cura della società hanno una struttura opposta.

Michele Kettmajer La corsa tecnologica promette ritorni concentrati; la cura della società produce benefici diffusi, lontani nel tempo, difficili da mettere a bilancio. Per questo occorre investire nei luoghi che hanno continuità e presenza nei territori: scuole, università, cooperative, associazioni, diocesi. Collocherei qui la Magnifica Humanitas, come riferimento per una formazione al discernimento nell’epoca della delega cognitiva. Penso alla capacità della dottrina sociale di diventare organizzazione, cooperazione e pratica quotidiana attraverso le comunità che la fanno propria.
Preparare la società richiede un lavoro concreto: strumenti che un insegnante possa usare in classe, regole sui dati deliberate da una cooperativa, abitudini condivise. Persino un equivalente del digiuno per la delega cognitiva, attraverso il quale esercitare le capacità che rischiamo di perdere affidandole sempre alla macchina.

Luca Sossella La conclusione contiene infine l’immagine più audace: «l’equivalente del digiuno per la delega cognitiva». Non è un semplice invito a usare meno l’ia. È la ricerca di una pratica attraverso la quale imparare concretamente a non delegare tutto, a riconoscere ciò che può essere affidato allo strumento e ciò che, se delegato, impoverisce o dissolve la persona. Questa intuizione contiene già un programma pedagogico e politico e merita di essere sviluppata: quali riti, quali curricula, quali regole d’uso, quali sospensioni, quali esercizi comuni possono insegnarci a governare la delega cognitiva?

Michele Kettmajer Ho smesso anche di appassionarmi a chi vincerà tra Stati Uniti e Cina. Nessuna delle due vittorie garantisce che il valore prodotto torni alle comunità che forniscono dati, energia, acqua, attenzione e lavoro. Le differenze tra i sistemi sono profonde, ma resta una concentrazione di potere nelle mani di chi controlla le infrastrutture, mentre chi le alimenta ha poca voce sulle loro finalità.
I modelli cinesi a pesi aperti offrono un margine reale di autonomia, che merita di essere usato. Servono però competenze, risorse e forme di governo condiviso perché quel margine diventi una possibilità durevole per le comunità.
Continuare a discutere soltanto di chi vincerà ci abitua a scegliere da chi dipendere. Vorrei discutere anche di proprietà, reciprocità e costi scaricati su chi non ha deciso di partecipare alla corsa. La comodità di un servizio non basta a giustificare il rapporto politico ed economico che lo rende possibile.

Luca Sossella La corsa per creare l’ia più avanzata è in pieno svolgimento, la riflessione su come preparare la società resta nelle carte della vanità e dello spettacolo e non è certo una svista.

Michele Kettmajer La corsa richiede capitale e silicio, mentre preparare la società richiede tempo educativo e cura. Una generazione capace di governare la delega cognitiva non si forma nei tempi di un trimestre finanziario o di una legislatura. La politica ha impoverito la scuola e lasciato le famiglie sole davanti agli schermi, indebolendo proprio i luoghi nei quali poteva costruire il lungo periodo. Aspettare che produca da sola la riflessione necessaria significa prolungare questa rinuncia; occorre ricostruirne le condizioni nella società.

Luca Sossella La corsa tecnologica ha vinto la narrazione perché produce eventi e le narrazioni vivono di eventi spettacolari. Inceppare questa narrazione significa dare inizio a un altro racconto.

Michele Kettmajer Un lancio ha una data e un titolo; una capacità di giudizio si forma negli anni, spesso senza che nessuno se ne accorga. La sedimentazione è questo lavoro: pratiche ripetute che diventano abitudini condivise e danno al discernimento un posto nella vita quotidiana. Richiede comunità che se ne assumano la cura, perché anche le abitudini possono impoverirsi o diventare obbedienza. Vorrei che, mentre le aziende preparano il prossimo modello, ci occupassimo di costruire la capacità collettiva di decidere quale posto dargli.

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Ottobre 2026

Lean o Agile? Lesson Learned #21

Fabio Lisca

La scoperta della superficialità

Quando ho fondato Agile School nel 2018 avevo già iniziato a seguire diverse iniziative ed interventi tra cui l’Italian Agile Movement, partecipai attivamente ad Agile Day, mi associai e presi parte all’assemblea annuale per tre anni di seguito. Poi, vedendo che le persone che tenevano gli interventi erano sempre le stesse e dicevano sempre le stesse cose, capii che non avrei potuto sviluppare la mia conoscenza seguendo questi eventi e ne cercai altri, internazionali, poiché in Italia vi era e vi è poco o niente.

Uno degli agilisti che parlava tutti gli anni, dicendo sempre le stesse cose, fece una distinzione tra Agile e Lean affermando che Agile era focalizzata all’efficacia e Lean all’efficienza. Pensai, non è possibile che ci sia così tanta superficialità. L’efficacia senza efficienza produce sprechi, l’efficienza senza efficacia anche. Insomma l’una senza l’altra sono inutili.

La distinzione fittizia tra leader e manager

È una distinzione fittizia proprio come quella introdotta da Warren Bennis negli anni ’80 tra leader e manager sostenendo che i manager sono imposti ed usano l’autorità per fare eseguire le loro decisioni. Il loro compito principale è quello di pianificare, controllare, prendere decisioni, raggiungere obiettivi. I leader non hanno nessuna posizione ufficiale, la loro abilità consiste nel farsi seguire attraverso una comunicazione informale e persuasiva. Il loro compito è quello di assumere rischi e provare nuove iniziative. Ma la differenza di Bennis tra management e leadership è fittizia. L’idea che i manager debbano gestire e i leader condurre è fasulla poiché un manager senza leadership non avrebbe seguito e sarebbe inutile, un leader che non sappia gestire sarebbe un incompetente e quindi nessuno sarebbe disposto a seguirlo.

Le origini: contesti ed epoche diverse

Quali sono veramente le similitudini e le differenze tra Agile e Lean?

Nascono in contesti ed epoche molto diverse, Lean nel dopo guerra in Giappone grazie all’intervento del governo americano che inviò formatori e consulenti per aiutare i giapponesi a sviluppare la loro industria. Agile nasce intorno agli anni ’90 per rispondere alle disfunzionalità dello sviluppo del software che applicava le metodologie tradizionali di project management.

Lean nasce in ambiente produttivo con lo scopo di ridurre gli sprechi, perseguire la perfezione e quindi di migliorare costantemente costruendo prodotti senza difetti, per poi diffondersi ai servizi. Un articolo pubblicato su HBR mette in evidenza come la pianificazione continua permette a Toyota di essere estremamente flessibile e di cambiare pianificazione rapidamente.

Agile nasce in ambiente software con lo scopo di mettere individui e interazioni al di sopra di procedure e strumenti; di fabbricare software che funziona al posto di attenersi ad una documentazione esaustiva; di costruire una solida collaborazione con il cliente per ricevere feedback e adattarlo rapidamente alle esigenze del cliente, piuttosto che contrattare tempi e risorse; infine l’idea di adattarsi piuttosto che seguire un piano prestabilito.

La nascita del termine “Lean”

Il termine Lean fu coniato da un gruppo di ricercatori statunitensi che per dieci anni studiarono l’industria automobilistica in 70 fabbriche in 14 paesi. In particolare si focalizzarono sul Toyota Production System ma non potendo chiamarlo così si posero il problema di come nominare quel tipo di sistema. Alcuni proposero il termine ‘fragile’ perché pensavano che i sistemi come Toyota fossero ‘fragile’ non tanto perché il livello delle scorte fosse sorprendentemente basso ma perché richiedeva il costante ingaggio dell’intera forza lavoro ad ogni livello. In mancanza di questo ingaggio le performance sarebbero drammaticamente crollate e il sistema sarebbe facilmente regredito nel sistema convenzionale top-down, stile comando e controllo che era ed è la norma per la maggior parte delle organizzazioni.

Quando misero su una lavagna tutte le caratteristiche del sistema: minor sforzo di risorse umane nel disegnare, fare e produrre. Minor investimenti per quantità prodotta. Meno difetti. Meno fornitori. Minor tempo di sviluppo, produzione e fornitura. Minor volume a fronte di una varietà di prodotto più elevata. Meno magazzino. Meno incidenti sul lavoro. Ecco che nacque la parola ‘Lean’ per descrivere quel tipo di sistema organizzativo. Agile invece fa riferimento alla flessibilità necessaria nello sviluppo del software contrapposta alla rigidità del project management tradizionale.

Le similitudini tra Agile e Lean

Partiamo dalle similitudini.

Entrambi mettono le persone al centro valorizzando la responsabilità, l’iniziativa e la creatività. Entrambi mettono il cliente al centro e si focalizzano a realizzare prodotti/servizi che soddisfano i reali bisogni del cliente. Entrambi adottano il principio della trasparenza radicale dando tutte le informazioni necessarie alle persone operative. Entrambi adottano il lavoro in team creando squadre composte da persone con competenze diverse. Entrambi spostano decisioni e controllo al livello operativo il più basso e localizzato possibile. Entrambi lavorano con iterazioni cicliche, anche se con focalizzazioni differenti. Entrambi sono orientati al miglioramento continuo. Entrambi sono basati sul paradigma di autonomia condivisa e richiedono uno shift di paradigma per introdurre una diversa cultura organizzativa, quando ciò non accade le trasformazioni Lean Agile falliscono.

Cosa Agile prende da Lean

Vediamo ora che cosa Agile prende da Lean.

La ciclicità, in Agile gli Sprint, in Lean il ciclo PDCA di risoluzione dei problemi.
Lo Stand up meeting corrisponde all’Asaichi (mercato mattutino) in cui la sera prima gli operai mettono sul tavolo i problemi (pezzi difettosi, foto di malfunzionamenti) per decidere che cosa fare il mattino seguente.
La board di progressione del lavoro, in Agile Scrum board e talvolta Kanban board, anche se il sistema kanban in Lean è tutt’altra cosa.
La limitazione del Work In Process che in Lean corrisponde all’Heijunka, anche se decisamente più complesso.
La trasparenza, in Agile l’Information Radiator, in Lean il Visual Management System.
La retrospettiva di Agile corrisponde all’Hansei, la riflessione allo scopo di migliorare nelle iterazioni successive.
Il Burn Down Chart è una derivazione del Controllo Statistico di Processo.

Durante lo Sprint, una volta che il team ha deciso lo Sprint Backlog, nessuno può intervenire per cambiare la pianificazione, tranne il PO se è diventata obsoleta. In Lean questo corrisponde al ‘periodo di congelamento’ in cui non si può più cambiare la pianificazione per rendere possibile il Just in Time coordinato con i fornitori.

Le principali differenze

Veniamo ora alle principali differenze.

Agile: metodologie e framework

Agile si basa prettamente su delle metodologie, chiamate spesso framework, che regolano le interazioni umane e i tempi delle iterazioni e che prevedono dei ruoli (PO, Scrum Master, Developer), degli artefatti (Backlog, Sprint Backlog e Incremento) e gli eventi che vengono spesso chiamati rituali (Sprint, Sprint Planning, Daily Scrum, Sprint Review, Sprint Retrospective). In alcune di queste metodologie come SAFe i ruoli prescritti rasentano le gerarchie militari per complicazione. Queste metodologie sono basate sui principi che Agile condivide con Lean.

Lean: studio dei processi e sviluppo delle persone

Lean si basa principalmente sullo studio dei processi, che misura ossessivamente, per poterli migliorare. I ruoli aziendali vengono preparati internamente in anni di sviluppo delle persone (Team, Team Leader, Supervisore, Manager). Questo in Toyota, dove lo scopo dei superiori è quello di sviluppare le persone per cui adottano il Kata Coaching a cui vengono preparati. Il Team Leader non ha potere sul team, fa parte del team ed è la persona più preparata che può formare gli altri e intervenire in caso di bisogno.

Più che di metodologie in Lean è opportuno parlare di tecniche, strumenti, pratiche e concetti: Jidoka, Andon, Kaizen, Kaikaku, PDCA Cycle, LAMDA Cycle, Kata, Monozukuri, SIPOC, Value Stream, SPC, Standardizzazione (senza di cui non sarebbe possibile alcun miglioramento), TQM, Obeya, Hoshin Kanri, A3 Problem Solving, 5S, Kamishibai, Skills Matrix, Karakuri, Gemba Walk, Huddle, ABC Analysis, Built-in Quality, 5Why, 4M, Diagramma di Ishikawa, Genchi Genbutsu, Jishuken, Kamishibai, Milk Run, Nemawashi, Operation Balance Chart, Overall Equipment Effectiveness, Poka Yoke, Theory of Constraint, per citarne alcuni.

Non si tratta solo del fatto che Lean è nata 40 anni prima di Agile per cui ha ideato molte più tecniche, strumenti, pratiche e concetti, il fatto è che Lean, essendo focalizzata sui processi, è in grado di apportare continui miglioramenti e in questo modo di creare una molteplicità di tecniche, strumenti, pratiche e concetti. Va detto che buona parte dello sviluppo software adotta Lean come approccio quindi focalizzandosi sul processo per poterlo migliorare.

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Ottobre 2026

Sabato 17 ottobre 2026, Feltrinelli di Varese, “L’estremo del minimo”

Stefano Rausei

Sabato 17 ottobre 2026, alle ore 17:00, alla Feltrinelli di Varese in corso Aldo Moro 3, Stefano Rausei presenterà il suo libro “L’estremo del minimo. Anatomia del buon senso” in dialogo con la giornalista Barbara Zanetti.

Ci sono luoghi dell’esperienza in cui la competenza, da sola, non basta. Luoghi in cui ogni decisione coinvolge la persona intera: la sua storia, i suoi valori, la capacità di comprendere chi ha di fronte. È da questi luoghi che prende avvio il libro di Stefano Rausei, chirurgo generale con competenze specifiche in chirurgia oncologica gastrointestinale, oggi direttore di un reparto di chirurgia generale nel Servizio sanitario nazionale.

Figlio di artigiani, nato e cresciuto nelle Marche, formatosi tra il Policlinico Gemelli di Roma e la Lombardia, Rausei ripercorre le esperienze e gli incontri che gli hanno insegnato a comprendere il mondo. Le radici familiari, il rispetto e il senso del dovere si confrontano con una professione esercitata là dove la vita si mostra più vulnerabile. La cura, la famiglia, i colleghi e le istituzioni diventano così i luoghi di una ricerca di equilibrio: come restare fedeli ai propri valori e, insieme, riconoscere ciò che l’esperienza degli altri ci invita a rivedere?

Nell’incontro con Maria, una donna che rifiuta le trasfusioni di sangue per convinzione religiosa, il chirurgo si confronta con una scelta che inizialmente non comprende. Sarà quella paziente a insegnargli qualcosa sul rapporto tra cura, fiducia e libertà.
Il senso buono emerge da queste pagine come una pratica quotidiana che richiede attenzione, responsabilità e disponibilità a cambiare giudizio. Il brano che segue, tratto dal capitolo I pazienti, ne offre una testimonianza concreta.

Maria era arrivata al Pronto Soccorso con una severa anemia da sanguinamento gastrointestinale. Maria, rigida osservante degli scritti biblici su quanto suggerito da Geova, rifiutava le trasfusioni. Fu la prima precisazione che mi fece quella signora oltre la settantina, dallo sguardo vivace, al momento della mia visita. Verosimilmente, alla vista dell’emorragia che l’aveva costretta a rivolgersi in ospedale aveva associato la possibilità di quella terapia. La più temuta. Col pregiudizio di chi era stato abituato fin da piccolo ad abbassare immediatamente la cornetta del citofono quando al di là del cavo chiunque, generalmente di domenica mattina, avrebbe iniziato a predicare di Dio, liquidai con un “poi vediamo!” quella sua posizione. Il percorso che avevo disegnato per arrestare quel sanguinamento, fortunatamente si fermò al trattamento endoscopico. Il gastroenterologo era stato di assoluta efficacia e aveva evitato che attivassi la sala operatoria. Aveva evitato pure che tornassi alla carica da Maria con la fretta di “trasfonderla”. Ora la paziente avrebbe necessitato solo di qualche giorno di osservazione presso il reparto di chirurgia dove lavoravo. La ricoverai in uno dei letti sotto la mia diretta gestione.

Se non fosse stato per una febbriciattola che ogni sera l’abbatteva costringendola a letto, Maria avrebbe gironzolato tutto il giorno per i corridoi che si dipanavano dalla sua stanza. Da giorni indagavo ogni causa possibile di quella febbre. Per giunta a quell’infezione, perché di un’infezione si doveva trattare dopo una settimana e più dal controllo dell’emorragia, si associava una progressiva, lenta ripresa dell’anemizzazione. Benché non avesse raggiunto livelli di allarme, il quadro cominciava a preoccuparmi. Fu una valutazione ecografica del cuore da parte proprio di mia moglie a rivelare finalmente la causa della febbre: endocardite, l’infezione di una valvola cardiaca. La mitrale, nel suo specifico caso. Un quadro subdolo e dall’evoluzione non del tutto prevedibile, se non immediatamente responsiva agli antibiotici. E la valvola di Maria non ne voleva sapere di rispondere. Tuttavia, paradossalmente, non fu la mitrale a far precipitare in pochi giorni le sue condizioni. L’infezione, infatti, aveva acquisito buon ritmo soprattutto nell’alimentare il circolo vizioso della cascata infiammatoria e, di conseguenza, l’anemia, che si aggravò, senza più rispondere alle terapie di supporto che stimolassero la produzione dell’emoglobina. Le trasfusioni di sangue divennero improcrastinabili.

Feci presente la cosa a Maria. Stavolta più duramente. Senza alternative. Rifiutò ancora. Serenamente. Cercai di aggirare l’ostacolo. Convocai i figli. Li sollecitai a convincere la mamma. Qualche ora dopo mi convocarono loro, tutti insieme, al capezzale della mamma, non più nelle forze di alzarsi, ma ancora lucida di pensiero. E di ostinazione. Davanti ai figli, con voce flebile, ma ininterrotta, mi comunicò che non si sarebbe sottoposta alle emotrasfusioni. Mi ringraziò per la comprensione, per quanto difficile. Solo allora capii che la sua decisione non era frutto di un capriccio, né di una coercizione. Era un segno di rispetto verso quanto aveva supportato nella sua vita. Verosimilmente verso quanto l’aveva supportata. In fondo, un segno di libertà.

Il mio pregiudizio di colpo svilì: “libertà va cercando, ch’è sì cara, come sa chi per lei vita rifiuta” (Purgatorio canto I vv. 70-72). Effettivamente, la storia è sempre stata colma di figure come Catone Uticense, santi ed eroi che per un credo personale avevano rinunciato al proprio tempo. Senza dubbio, la fermezza e la forza di quella decisione cambiarono per sempre il mio atteggiamento nei confronti del paziente e delle sue scelte. Maria si spense serenamente. Esaudendo un preciso desiderio della mamma, i figli inviarono a un quotidiano locale una lettera di ringraziamento per il mio operato.

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Settembre 2026

Le 5S applicate alla cucina dei miei figli Lesson Learned #20

Fabio Lisca

La cucina regno del caos

Quando i miei figli hanno studiato all’estero sono andati ad abitare insieme e noi andavamo a trovarli spesso facendo dei weekend lunghi. Naturalmente ci cedevano, a turno, il loro letto grande abbastanza per starci comodamente in due. E naturalmente avevano una cucina abbastanza attrezzata che utilizzavamo spesso. Il problema era il livello di disordine della cucina che impediva di trovare le cose più elementari quando servivano. Pur avendoli mandati da adolescenti a fare un corso di cucina professionale, appresero a cucinare ma non il concetto di mise en place, cioè di preparazione.

Consapevole del fatto che se avessi messo in ordine io la loro cucina non avrebbero comunque trovato nulla, poiché l’ordine sarebbe stato fatto secondo i miei personali criteri (inoltre avrei creato una cattiva abitudine: “tanto c’è qualcuno che ci pensa”), decisi di farlo insieme utilizzando le 5S.

Cosa sono le 5S

5S è una pratica giapponese che è parte integrante dell’approccio Lean Thinking. Si tratta di una serie di regole che vanno applicate regolarmente e che partono dal presupposto che le persone non debbano necessariamente sapere dove sono gli strumenti di cui hanno bisogno per fare il loro lavoro e che debbano essere facilitate nel trovarli, prelevarli e nel riporli in modo che chiunque altro ne abbia bisogno sia in grado di identificare al volo dove sono.

Le 5S sono:

Seiri = Sort = decidere che cosa tenere e cosa gettare.
Seiton = Systematize = ordinare dando una priorità all’utilizzo e all’ergonomia.
Seiso = Clean = pulire e mantenere pulito.
Seiketsu = Standardize = standardizzare, ovvero mantenere.
Shitsuke = Self-discipline = ripetere il processo periodicamente, l’ordine non si mantiene da solo e le esigenze cambiano con il tempo.

L’applicazione pratica

Primo passaggio: Seiri (Sort)

Così iniziammo. Tirammo fuori dai cassetti tutti gli strumenti, le posate, le pentole, gli elettrodomestici e iniziammo il processo di decisione. Che cosa viene utilizzato tutti i giorni? Nel processo che si conduce in una fabbrica andrebbe attaccato un cartellino verde. Che cosa invece viene utilizzato ogni tanto ma è utile tenere perché potrebbe servire? In questo caso in fabbrica si attacca un cartellino giallo con la data in cui è stato selezionato durante il processo di 5S e, quando viene utilizzato nuovamente con la data di nuovo utilizzo. Perché? Perché il criterio di selezione delle 5S applica la regola: se non è stato utilizzato nemmeno una volta negli ultimi sei mesi probabilmente non verrà mai utilizzato. Questa regola evita di cadere nella trappola del ‘non si sa mai’ per cui si finisce per accumulare quantità di oggetti inutili che non verranno mai utilizzati e che occupano spazio e creano confusione. Infine gli oggetti inutili che vanno eliminati. In fabbrica vengono contraddistinti con un cartellino rosso con la data del 5S e il nome della postazione e posizionati in un apposito luogo per permettere ad altri operatori di vederli e capire se possono essere a loro utili prima di essere gettati dopo sei mesi.

Secondo passaggio: Seiso (Clean)

Prima di applicare il secondo passaggio, Seiton, cioè quello di prioritizzare dove vanno collocati, quando si svuotano dei cassetti di strumenti, pentole ed elettrodomestici che sono da molto tempo rimasti lì, si scopre che si è accumulata una certa quantità di briciole e di ogni altro tipo di sporco creato dall’attività culinaria e dalla polvere locale della città in cui si vive. Il fatto di averli completamente vuoti è un’ottima occasione per applicare Seiso e fare una pulizia completa prima di reintrodurre gli strumenti. Andrebbe fatto periodicamente, come prevedono gli ultimi due passaggi delle 5S.

Terzo passaggio: Seiton (Systematize)

È arrivato il momento di applicare Seiton, ovvero prioritizzare dove mettere pentole e strumenti secondo l’ordine di utilizzo e di comodità. Naturalmente è una sperimentazione, non sappiamo se le posizioni prescelte ci torneranno comode. Per questo 5S è una pratica ciclica, che va esercitata a ritmo costante periodicamente inseguendo la perfezione che, in quanto tale, è irraggiungibile e richiede adattamenti costanti nel percorso di miglioramento continuo.

Purtroppo ci fermammo a questo primo ordine senza introdurre la costanza del miglioramento e quindi la ciclicità periodica delle 5S.

Il Visual Management System

Un altro aspetto significativo è che le 5S prevedono l’implementazione di Visual Management System e viceversa, un Visual Management System non può fare a meno delle 5S che ne sono il presupposto. Significa che, una volta assegnati i posti agli strumenti, scrivo il loro nome ben visibile e traccio la loro sagoma per non creare confusione tra strumenti simili ma diversi. In questo modo chiunque, anche qualcun di esterno all’azienda, potrebbe identificare dove si trovano gli strumenti e dove riporli dopo il loro utilizzo.

La board di prenotazione e il sistema kanban

Per completezza, nei luoghi di lavoro dove il Lean Thinking è molto avanzato, ci sarebbe anche una board con la prenotazione di utilizzo da parte degli operatori durante la giornata lavorativa. Questo perché chi sa di aver bisogno di un determinato strumento per fare un lavoro non lo inizia se non sa che quello strumento non è disponibile, si prenoterà per un altro orario e intanto si dedicherà ad un altro lavoro non perdendo tempo in attese. C’è un altro motivo, se uno strumento venisse utilizzato a tal punto da rallentare il lavoro complessivo delle persone questo sarebbe un chiaro segnale della necessità di acquisirne un altro. Se invece si tratta di materiali di consumo, vale lo stesso criterio di 5S e Visual System, viene invece utilizzato un sistema kanban, quando qualcuno prende il materiale e ne rimangono solo un certo numero di scorte, la persona che lo preleva mette il cartellino kanban nella board degli ordini dove l’addetto al procurement preleva periodicamente i cartellini dei materiali da riordinare.

La lezione: non è un metodo, è un mindset

Torniamo alle nostre 5S. Inutile dire che l’intervento fu una tantum, come spesso accade nelle organizzazioni, non riuscii a infondere ai miei figli l’aspetto più importante, la standardizzazione, la disciplina, la ciclicità, il miglioramento continuo.

Durante la visita di alcuni siti produttivi in Giappone scoprii che non viene utilizzata la dizione 5S ma 3S, questo perché se si applicano bene le prime 3S le rimanenti 2S, seiketsu e shitsuke (standardize e sustain) ne fanno già parte.

Il metodo 3S o 5S, infatti, non è qualcosa che si applica una volta sola, è un mindset, un approccio, una filosofia di vita. Non è una questione di metodo, si tratta di interiorizzare la pratica facendola diventare una cultura organizzativa, una pratica di vita legata con la filosofia di migliorare il luogo di lavoro e allo stesso tempo le persone. Attraverso l’applicazione costante delle 3S le persone evidenziano i problemi, trovano le soluzioni, le sperimentano. Le 3S inducono le persone a cambiare prospettiva, a non pensare solo alle soluzioni migliori per sé ma anche per gli altri, per la collettività.

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Settembre 2026

La differenza cooperativa, il rapporto fra sostenibilità economica e democrazia

Enrico Quarello

Il 30 settembre uscirà STAND UP COOP! di Enrico Quarello, un libro che interroga la cooperazione di consumatori a partire dalla distanza che può aprirsi fra i suoi principi democratici e il funzionamento concreto delle organizzazioni.
In vista della pubblicazione presentiamo il nucleo critico, e riprendiamo i sette Principi ai quali l’autore affida il commiato del libro: una “conclusione” che intende aprire una nuova fase di riflessione, discussione e proposta. Che cosa resta del progetto democratico originario quando le logiche del mercato e della finanza finiscono per prevalere? E che cosa distingue ancora oggi una cooperativa da una qualsiasi impresa di capitali, se i soci vengono progressivamente allontanati dai luoghi nei quali si formano le decisioni?

STAND UP COOP! nasce da questi interrogativi e prende in esame una delle esperienze più significative della storia economica e sociale italiana: la cooperazione di consumatori.
Una cooperativa opera nel mercato e deve garantire la propria sostenibilità. Il problema nasce quando i mezzi necessari alla sua esistenza diventano l’unico parametro con cui valutarne le scelte. Se la ricerca dell’efficienza e della crescita indebolisce la rappresentanza e il controllo democratico, l’organizzazione rischia di conservare la propria veste giuridica perdendo, poco alla volta, la sua ragion d’essere.

Il libro non è una ricostruzione storica, ma un’analisi critica e partecipe di ciò che sembra essersi incrinato nel rapporto fra identità, mercato e democrazia. L’esperienza vissuta consente all’autore di misurare lo scarto fra i principi dichiarati e il funzionamento quotidiano dell’organizzazione, fra la centralità attribuita ai soci e il potere che essi riescono realmente a esercitare. L’effettivo coinvolgimento non si misura soltanto dal numero delle assemblee o delle persone presenti. Dipende dalla qualità delle informazioni disponibili, dal tempo concesso per comprenderle, dalla possibilità di formulare proposte e dalla capacità di incidere sui processi decisionali prima che le scelte diventino definitive.
Il problema riguarda Coop, ma oltrepassa i confini della sua esperienza. Investe associazioni, imprese sociali, istituzioni culturali e soggetti politici nati intorno a valori e finalità condivise.
È su questo terreno che si misura la differenza cooperativa: nella capacità di tradurre i principi in pratiche e decisioni, senza lasciarli sopravvivere come una semplice identità formale.

In attesa della pubblicazione, anticipiamo qui un brano nel quale Quarello affronta questi problemi.

«La cooperativa, insomma, non esiste senza i soci e senza la loro effettiva partecipazione all’impresa, motivo per cui portarli attivamente a bordo, siano o meno organici a un determinato campo politico e alle sue ritualità, non significa affatto far loro un favore o una concessione. Significa, più brevemente, permettere alla cooperativa di esistere.
La cooperativa, in questo senso, ha un vincolo con il territorio e con le comunità di persone che lo abitano che, per dirla con biologi e filosofi, è quasi “ontogenetico”. E c’è di più: a questa ontogenesi cooperativa va annessa non soltanto la partecipazione dei cittadini all’organizzazione ma anche la destinazione di risorse allo sviluppo sociale e culturale della comunità. Non si tratta, infatti, di oboli accessori da versare in nome di un qualche pretestuoso “social washing”: nella misura in cui la cooperativa – a differenza di molte imprese di capitale – non si sposta dove più le conviene ma resta nel territorio di cui è espressione, ecco che concorrere al benessere di tale territorio e contribuire alla sua attrattività il successo della cooperativa stessa. Nel deserto, del resto, nemmeno il seme migliore può germogliare. In altre parole, sostenibilità economica e sociale sono sì le ragioni fondative della cooperazione, ma nel tempo diventano anche fattori imprescindibili del suo successo imprenditoriale.
E il tutto, di nuovo, riesce tanto meglio quanto più i soci, nell’ambito di una dinamica autenticamente democratica, riescono a essere non soltanto beneficiari ma anche artefici di questa politica. Il tema, ancora una volta, è quindi la governance: invitare i soci a una maggiore partecipazione non significa solo chiedere loro di alzare una mano, fisica o virtuale, quando in assemblea si vota un bilancio. Significa, anche e soprattutto, cercare, individuare e implementare le soluzioni pratiche più efficaci per conferire loro maggior potere decisionale, migliorando l’efficienza democratica della cooperativa. Nella consapevolezza che tale partecipazione, se vuole essere reale, dev’essere abilitata e realizzata molto prima dell’assemblea deliberativa, e chi la promuove deve incanalarla nei processi che definiscono i punti e i contenuti dell’assemblea stessa, senza limitarla a compiti di inerte ratifica.
Alcune esperienze e alcuni tentativi, in questo senso, potrebbero essere ripresi. Penso ai “Consigli di zona”, per realizzare incontri operativi durante i quali i soci potrebbero tornare a intervenire, con funzione di indirizzo, sui temi gestionali che poi, in assemblea, saranno oggetto di voto. Ma certo occorre fare qualcosa di più. Nel 2026, infatti, è anacronistico pensare che la consapevolezza dei soci si costruisca solo con la partecipazione fisica in assemblea, mentre andrebbero incoraggiate – anche in barba a un certo conservatorismo – tutte quelle iniziative che prevedono il voto per corrispondenza e l’utilizzo di nuove tecnologie grazie alle quali i soci possano informarsi e maturare così, in tempi adeguati, il proprio pensiero e le proprie decisioni.
Senza dimenticarci di coinvolgere e informare gli stessi lavoratori, che in molti casi non conoscono nemmeno la metà delle iniziative sociali in cui la loro azienda è attiva. Cerchiamo di essere franchi: o ci si impegna in questo cambio di passo oppure il coinvolgimento dei soci diventerà, definitivamente, il Godot della cooperativa, e a nulla varranno i tanti discorsi di principio sulla centralità dei soci a cui ci abbandoniamo in maniera perfino sospetta, quasi dovessimo ricordare anzitutto a noi stessi che – ehi! – una base sociale in effetti c’è. Il rischio, al di là delle battute, è quello di schiacciare la cooperativa sul modello delle public company, dove l’azionariato è troppo diffuso e pulviscolare per esercitare un vero controllo sulla Società per azioni, controllo che viene così demandato all’aristocrazia (quando va bene illuminata) del management.»

Il commiato affidato ai Principi
È significativo che Enrico Quarello affidi il commiato del libro ai sette Principi della cooperazione. Non li presenta come un’appendice dottrinale né pretende di spiegarli o di appropriarsene. Li colloca al termine del percorso perché tornino a essere un criterio con cui misurare la distanza fra l’identità dichiarata dalla cooperazione e le sue pratiche concrete. I Principi sui quali ogni impresa cooperativa fonda i propri valori sono stati definiti nella Dichiarazione di identità cooperativa, approvata nel 1995 dal XXXI Congresso dell’Alleanza Cooperativa Internazionale, riunito a Manchester.

Rileggerli dopo l’analisi svolta nel libro significa restituire alle loro parole una forza interrogativa: non celebrarli come formule acquisite, ma chiedersi quali conseguenze producano ancora nella governance, nella partecipazione dei soci e nel rapporto con le comunità. È lo stesso Quarello a chiarire il senso di questa scelta: «Queste parole non vogliono essere un’introduzione ai principi della cooperazione, che non ne hanno bisogno. Sono semmai una forma con cui precisare ancora una volta il senso del percorso compiuto. Gli scenari evolutivi qui ipotizzati non hanno la pretesa di costituire una verità rivelata. Per questo, in conclusione, vorrei restituire la parola ai Principi e, attraverso di essi, ai valori: affinché ciascuno, rileggendoli, possa riattivarne il senso e l’urgenza e ricavarne idee e proposte anche migliori di quelle elaborate in queste pagine».

1. Adesione libera e volontaria
Organizzazioni volontarie aperte a tutti gli individui capaci di usare i servizi offerti e desiderosi di accettare le responsabilità connesse all’adesione, senza alcuna discriminazione sessuale, sociale, razziale, politica e religiosa.

2. Controllo democratico da parte dei soci
Le cooperative sono organizzazioni democratiche, controllate dai propri soci che partecipano attivamente nello stabilire le politiche e nell’assumere le relative decisioni. I rappresentanti eletti sono responsabili nei confronti dei soci. Nelle cooperative i soci hanno gli stessi diritti di voto (una testa, un voto).

3. Partecipazione economica dei soci
I soci contribuiscono equamente al capitale delle proprie cooperative e lo controllano democraticamente. I soci, di norma, percepiscono un compenso limitato, se del caso, sul capitale sottoscritto come condizione per l’adesione e allocano il surplus per qualunque dei seguenti scopi: sviluppo della cooperativa possibilmente creando delle riserve, parte delle quali almeno dovrebbe essere indivisibile; benefici per i soci in proporzione alle loro transazioni con la cooperativa stessa e sostegno ad altre attività approvate dalla base sociale.

4. Autonomia e indipendenza
Le cooperative sono organizzazioni autonome, autosufficienti, controllate dai soci. Nel caso in cui esse sottoscrivano accordi con altre organizzazioni (inclusi i governi) o ottengano capitale da fonti estere, le cooperative sono tenute ad assicurare sempre il controllo democratico da parte dei soci e mantenere l’autonomia della cooperativa stessa.

5. Educazione, formazione e informazione
Le cooperative si impegnano a educare e formare i propri soci, i rappresentanti eletti, i manager e il personale, in modo che questi siano in grado di contribuire con efficienza allo sviluppo delle proprie società cooperative. Le cooperative devono attuare campagne di formazione allo scopo di sensibilizzare l’opinione pubblica sulla natura e sui benefici della cooperazione.

6. Cooperazione tra cooperative
Le cooperative servono i propri soci nel modo più efficiente e rafforzano il movimento cooperativo lavorando insieme, attraverso strutture locali, nazionali e internazionali.

7. Interesse verso la comunità
Le cooperative lavorano per uno sviluppo sostenibile delle proprie comunità attraverso politiche approvate dai propri soci.

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Settembre 2026

Come un calesse in autostrada Lesson Learned #19

Fabio Lisca

Gli anni di Internet e la piccola società software

Nel 2000 mi occupavo di ingegneria della conoscenza e iniziai a lavorare in una piccola società software il cui fondatore aveva avuto una particolare intuizione sull’impatto che le tecnologie avrebbero avuto con l’avvento di internet. Nel 1996 aveva fondato una società con lo scopo di studiare, selezionare e proporre sul mercato soluzioni tecnologiche innovative per le Intranet. Ma già Internet si stava affacciando prepotentemente.

Tenete presente che nel 2011 nessuno aveva idea di cosa le aziende sarebbero diventate. Solo 10 anni prima era esplosa la bolla tecnologica e il 2008 presentava un’altra bolla, questa volta finanziaria. Amazon si quotò in borsa nel 1997 raccogliendo 54 milioni di dollari a 18 dollari per azione che oggi valgono 1.939 dollari arrivando alla soglia di mille miliardi di capitalizzazione. Nel 2004 era la volta di Google e il debutto mancò le stime quotandosi a 100,34 dollari e raccogliendo 1,67 miliardi. Nel 2012 fu la volta di Facebook che raccolse 18,4 miliardi di dollari. Nel 2014 l’88% delle aziende che prosperavano dal 1955 non esistono più. (Fortune 500) Queste aziende, oggi scomparse, erano gigantesche, dei veri e propri dinosauri. Eppure si sono estinte.

Le tecnologie pionieristiche

Nel 2000 la piccola società di software aveva concluso accordi con grandi società di software per rappresentare le loro tecnologie in Italia e sviluppare progetti con quelle tecnologie. Queste tecnologie erano Broadvision, la più diffusa interfaccia dei siti web in particolare usata dalle banche; Autonomy, un motore di ricerca basato su categorizzazione; Kana per rispondere automaticamente alle email dei clienti; Native Minds che aveva creato un rappresentante virtuale; Netperception, uno dei primi algoritmi di collaborative filtering utilizzato inizialmente da Amazon, prima di fabbricarsi il proprio; e nel 2003, prima di lasciare l’azienda, conclusi un accordo con RightNow, una tecnologia focalizzata sul customer service specializzata nel riconoscimento semantico attraverso Natural Language Processing che si integrava con la Knowledge Base aziendale e rispondeva automaticamente alle email dei clienti per suggerire possibili soluzioni ai loro problemi. Quando la risposta era corretta pesava i contenuti della knowledge base, su base statistica, e man mano li sostituiva automaticamente. Sarebbe stata poi comprata da Oracle nel 2011. Se mettete insieme Native Minds, RightNow e Netperception avete una ChatBot primordiale ante Large Language Model. A quell’epoca però internet era lento, il cloud non esisteva e quasi tutte le aziende per utilizzare queste tecnologie dovevano basarsi su potenti e costosi server interni.

Il nuovo modo di vedere gli utenti

Già da allora però internet aveva cambiato qualcosa. Non era più possibile interagire con i clienti in modo convenzionale. Non solo, queste tecnologie velocizzavano le interazioni, le automatizzavano e mettevano a disposizione un’analisi dei dati che per una mente umana era impossibile associare. Il fatto più rilevante è che non si potevano più utilizzare gli approcci convenzionali di marketing basati su dati demografici e psicografiche per identificare i target di utenti in modalità push. Quando una persona arrivava su un sito non si poteva chiederle chi fosse, dove vivesse, che età aveva, quanto guadagnava, il livello di studi, la composizione familiare. Occorreva inventare un nuovo modo di vedere gli utenti per poterli profilare in modo dinamico attraverso i loro comportamenti in internet, ovvero che cosa guardavano sul sito, quanto tempo restavano, come navigavano il sito, a cosa erano interessati, che cosa acquistavano e quindi, comparandoli alle altre migliaia di utenti che avevano avuto comportamenti simili, predire che cosa avrebbero desiderato e che cosa avrebbero fatto.

La storia del supermercato e della figlia adolescente

Celebre la storia che si narra di una famiglia media della provincia americana, padre, madre e figlia adolescente, che riceve via posta, dal supermercato locale, la pubblicità e le offerte di prodotti per neonato, pannolini, latte in polvere, biberon e via dicendo. Il padre famiglia indignato si reca dal direttore del supermercato reclamando un errore in quell’invio. Il direttore si scusa affermando che sicuramente vi era stato un errore. Ma la tecnologia di collaborative filtering non aveva fatto alcun errore. Aveva semplicemente osservato un comportamento differente negli acquisti della figlia e li aveva automaticamente confrontati con comportamenti simili prevedendo che la figlia adolescente fosse in stato interessante, prima che la famiglia lo sapesse e forse anche prima che la stessa figlia ne fosse consapevole.

La nuova forma di lavoro: team di umani e macchine

L’intelligenza artificiale non automatizza semplicemente dei lavori ripetitivi, fa qualcosa di diverso, crea una relazione simbiotica tra persone e macchine che capovolge i flussi di lavoro standardizzati. Questa nuova modalità ibrida di collaborazione uomo macchina rivela una prospettiva totalmente nuova potenziando enormemente le capacità umane e liberandole da lavori a basso valore per il cliente finale e aiutandoli con capacità di analisi comparativa e approfondita che nessun umano sarebbe in grado di svolgere da solo. Insomma si sta creando una nuova forma di lavoro in team, team composti da umani e macchine che collaborano insieme verso nuove prospettive.

Questo tipo di supporto dell’intelligenza artificiale è una forma di amplificazione delle capacità umane, dà alle persone una straordinaria possibilità di intuizione guidata dai dati, spesso in tempo reale. Questo spostamento di compiti dagli umani alle macchine e di umani assistiti da intelligenza artificiale, che permette di svolgere lavori differenti, spinge le organizzazioni a ripensare completamente alle proprie modalità di lavoro basandosi sulle nuove capacità che offre l’interazione uomo-macchina. Tali organizzazioni scelgono di adottare il paradigma di autonomia condivisa per spostare le decisioni al livello operativo e usufruire della creatività umana con tempestività e flessibilità mai viste precedentemente.

Il problema: serve un’organizzazione adattiva

Ma c’è un problema. L’intelligenza artificiale oggi è più attiva che mai. Probabilmente sarà la prossima bolla speculativa, come indicano molti analisti. Ma esiste ed è presente da tempo. Il problema non è quindi la tecnologia o come cambierà il lavoro. Il problema è che per utilizzare in modo efficace ed efficiente le tecnologie digitali, l’AI, i dati, occorre avere un’organizzazione adattiva.

Il caso Tesla: non solo un’auto

Ad esempio Tesla non vende solo auto, ma soprattutto macchine su ruote per la raccolta di dati. Ogni Tesla è equipaggiata con 9 videocamere, GPS, radar, sensori ultrasonici, un sistema di feedback in tempo reale che non assistono solo alla guida, registrano ogni movimento, gesto, stop, accelerazioni, errori del conducente. Si calcola che nel 2023 Tesla aveva 4 milioni di veicoli sulle strade del mondo, che equivalgono a 160.000.000 terabyte di dati di guida, molto più di quanto qualsiasi nazione o fabbricante di auto abbiano mai raccolto. Questi dati valgono molto più dell’auto stessa e costituiscono tre fonti di guadagno primario:

AI training: il sistema di guida autonoma (FSD – Full Self-Driving) è alimentato da questi dati e apprende e si modifica grazie a questi dati. In pratica Tesla ha creato il sistema di training di AI basato su dati reali per veicoli autonomi più grande al mondo. Mentre i competitors si basano su simulazioni, il sistema di guida autonoma di Tesla si basa su dati reali, in tempo reale, 24 ore al giorno, 7 giorni a settimana, per 4 milioni di auto. Il FSD è venduto come un aggiornamento software costoso, costantemente migliorato grazie ai dati della flotta.

Assicurazioni: Tesla non utilizza sistemi di assicurazione tradizionali, utilizzano i dati della vettura. La velocità con cui guidate, quanto forte frenate, quante volte guardate lo specchietto, come curvate e tutto questo consente loro di sottoscrivere assicurazioni più economiche delle altre compagnie assicurative. E poiché Tesla controlla i veicoli e i dati, sono automaticamente eliminati tutti gli intermediari, migliorando i margini e offrendo copertura più originali. La loro assicurazione è disponibile in 12 Stati USA e si sta diffondendo rapidamente.

Infrastrutture: Tesla sa perfettamente dove le persone frenano troppo bruscamente, dove le strade sono accidentate, dove avvengono più spesso incidenti, tutti dati di cui governi e città hanno disperatamente bisogno. Tesla può vendere o dare in licenza questi dati infrastrutturali o utilizzarli per ottimizzare le proprie colonne di ricarica. Sono guadagni invisibili che crescono ad ogni secondo in cui si guida un’auto.

Mentre i competitors si concentrano sui motori elettrici, Tesla monetizza ogni chilometro in cui guidate. Questa è una delle integrazioni verticali tipiche del Mindset Lean Agile che ottimizza tutto ciò che avviene attorno a quello che producete. È un modo di pensare e vedere le cose. I margini sulla vendita dei veicoli sono alquanto risicati, occorre pensare in termini di ecosistema.

Il vero cambiamento: l’organizzazione

Ed è proprio questo il problema. Queste organizzazioni si basano sul paradigma di autonomia condivisa e sono focalizzate sul dialogo e la comprensione dei bisogni dei clienti, sul fornire tempestivamente valore ai clienti e per farlo non usano solo le tecnologie ma si sono strutturate per spostare le decisioni a livello operativo e delocalizzato, si sono organizzate in team multifunzionali responsabili del processo end to end, nel comunicare e prendere accordi organizzativi rapidamente e in rete piuttosto che utilizzare la burocrazia top-down strutturata in silos. Le organizzazioni Lean Agile sono in grado di collegare tutto e tutti, ovunque, sempre. Sono anche in grado di offrire valore istantaneo, su larga scala ma focalizzato sui bisogni di ogni singolo cliente.

Lo squalo è sopravvissuto, i dinosauri no

Le organizzazioni che investono e adottano il software mantenendo le vecchie pratiche e le strutture di organizzazione top-down del XX secolo, inevitabilmente sono destinate ad estinguersi, secondo Steve Denning, che paragona le aziende Agile allo squalo. Lo squalo esisteva già nell’era dei dinosauri ed è l’unico che com’era allora è sopravvissuto fino ad oggi. È sopravvissuto ai dinosauri! Questo perché lo squalo non si ferma mai, è in continuo movimento. Non segue un piano ma si muove dove ci sono le opportunità e le coglie rapidamente.

Non è più l’accesso a dati e tecnologie a fare la differenza. La differenza sta in come funziona l’organizzazione e come crea l’ambiente in cui le persone utilizzano dati e tecnologie attraverso la loro creatività. Come afferma Denning, provate ad utilizzare dati e tecnologie con l’approccio manageriale convenzionale, “sarà come guidare un calesse in autostrada”.

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Settembre 2026

Imparare è vivere

Nicola Zanardi

Per molto tempo il lavoro non è stato soltanto ciò che facevamo: ha organizzato il nostro tempo, definito i confini delle appartenenze e soprattutto ha pronosticato il futuro. Oggi quell’architettura mostra cedimenti preoccupanti. La domanda non riguarda soltanto quale lavoro faremo, ma che cosa potrà dare forma alle nostre esistenze quando il lavoro non sarà più sufficiente a farlo.
I Greci avevano una parola, “metaxu”, per indicare ciò che sta in mezzo: non un intervallo vuoto che separa due termini, ma lo spazio che permette loro di entrare in relazione. Anche l’apprendimento accade lì. Tra ciò che sappiamo e ciò che ancora non conosciamo; tra chi insegna e chi apprende, ruoli che continuamente si scambiano; tra generazioni e saperi differenti, tra l’autonomia di ciascuno e il mondo che nessuno può comprendere da solo. L’apprendimento, visto da questo luogo intermedio, smette di essere qualcosa che si possiede: diventa ciò che scorre, e passando modifica chi lo offre e chi lo riceve.

È in questo spazio che Nicola Zanardi colloca l’ipotesi di una società dell’educazione. Se il lavoro perde progressivamente la capacità di essere l’unico grande ordinatore del tempo, del reddito, dell’identità e del riconoscimento sociale, l’apprendimento può diventare un’altra infrastruttura della vita comune. Ma perché possa esserlo occorre ripensarne le condizioni: il sapere come risorsa comune e l’accesso come diritto; ciascuno docente e discente lungo l’intera esistenza; una sicurezza materiale che renda possibile imparare anche a chi non lavora, non lavora più o forse non lavorerà; figure capaci di orientare nell’abbondanza delle conoscenze; l’intelligenza artificiale assunta come amplificatore senza trasformarla in oracolo; imprese, fondazioni e associazioni chiamate a una nuova responsabilità educativa. Fino a immaginare un’ecologia dell’apprendimento, nel quale apprendere significa cura relazionale.

Le pagine che seguono introducono “Impariamo per stare al mondo. Una società dell’educazione”, il libro di Nicola Zanardi che uscirà a dicembre. E aprono alla domanda fondamentale: se il lavoro non basta più a organizzare il senso di una vita, possiamo immaginare una società nella quale sia l’apprendimento a diventare uno dei modi essenziali dello stare al mondo?

La lenta dissolvenza del lavoro come principio organizzatore delle esistenze è una frattura d’epoca, un vuoto da colmare puntando sull’apprendimento come processo continuo e vitale per stare al mondo.

Per gran parte del novecento la formazione ha funzionato come un lasciapassare: si studiava per un tempo definito, si otteneva un titolo, e il modello reggeva perché le competenze acquisite conservavano rilevanza per decenni. Oggi il ciclo di vita di una competenza tecnica si misura in anni, talvolta in mesi. Ne consegue un cambiamento di statuto: la formazione non è più una fase della vita che si conclude, ma un metabolismo continuo e necessario. Qualcosa che, come respirare o nutrirsi, non può mai smettere.

Questo assunto non è certo nuovo. John Dewey l’aveva già formulato nel 1916, sostenendo che l’apprendimento non precede l’età adulta come una tappa propedeutica, ma è il modo stesso con cui l’essere umano si adatta di continuo a un ambiente in mutamento. “L’educazione non è preparazione alla vita”, scriveva, “è la vita stessa”. Un’idea che, dentro un sistema scolastico ancora rigidamente separato dall’esperienza, suonava quasi paradossale. Un secolo dopo, lo stesso assunto descrive con precisione ciò che richiedono le trasformazioni tecnologiche in atto: il sapere non è un serbatoio che si riempie una volta per tutte, ma una pratica da esercitare senza sosta, pena l’atrofia.

Da una prospettiva diversa, quella della filosofia europea continentale, José Ortega y Gasset aveva colto nel 1930 una tensione analoga: quella tra la cultura generale – cioè la capacità di orientarsi nella complessità, di fare sintesi tra domini diversi – e la specializzazione tecnica, che le università del suo tempo privilegiano già in nome dell’efficienza. La sua diagnosi è stata profetica: un’università che produce solo specialisti forma persone di grande competenza in un campo ristretto, incapaci quasi sempre di collocare ciò che sanno nel quadro più ampio di una esistenza. Un secolo dopo quella tensione non si è affatto sciolta, possiamo tranquillamente dire che si è riempita di nodi ancora più difficili da districare. E la sua proposta, formare la persona prima del professionista, è più urgente che mai.

C’è un’immagine capace di rendere concreto questo bisogno senza scadere nella retorica edificante: quella del pit stop automobilistico. Fare benzina, controllare le gomme, non verificare i livelli per correre di più, ma perché fermarsi periodicamente è la condizione per poter continuare a muoversi. Il sapere, in quest’ottica, non è un accessorio per chi può permetterselo: è una necessità vitale universale, tanto quanto mangiare o dormire. La mente, come un motore, si deteriora se non viene manutenuta. E lo fa in modo invisibile. Le persone continuano a vivere e, chi può, anche a lavorare, a sembrare complessivamente adeguate, mentre le mappe con cui interpretano il mondo si rivelano silenziosamente fallaci, finché l’inadeguatezza esplode in una crisi che sembra improvvisa ma ha motivazioni forti e anche individuabili. Servono dunque istituzioni capaci di organizzare e rendere accessibili sia i momenti di rigenerazione, sia, in generale, in grado di indirizzare e di accompagnare una cultura individuale che riconosca l’imparare come la condizione permanente di chi vuole restare capace di contribuire a un mondo che cambia.

Questo bisogno di apprendimento continuo non nasce per caso proprio ora: nasce perché il paradigma su cui abbiamo costruito la vita adulta, ossia il lavoro come centro dell’identità, la carriera come traiettoria lineare, non regge più il confronto con la realtà che esso stesso ha prodotto. Non è una delle tante crisi cicliche già attraversate dal capitalismo, divenute sempre più frequenti nel nuovo millennio. È una rottura d’epoca, il cambio di un paradigma epocale. Il paradigma, per definizione, finché funziona, resta invisibile, diventando percepibile solo quando si inceppa, e in quel momento, tutti credono che sia il mondo, e non la mappa, a essersi guastato. La distinzione conta, perché orienta la risposta che stiamo cercando: se la falla è nella realtà, la soluzione è politica in senso stretto, e si possono, in teoria, correggere le distorsioni. Se il guasto è nel paradigma, serve un cambio di prospettiva costruito lentamente attraverso pratiche, linguaggi e anche istituzioni nuove e diverse.

A rendere il presente così instabile è il fatto che questi paradigmi entrano in crisi tutti insieme. È la crisi del lavoro mentre cede la rappresentanza politica, mentre incalza quella ecologica, mentre preme quella demografica, mentre vacilla l’autorità etica, la capacità collettiva, cioè, di distinguere e scegliere il sapere dall’opinione, l’argomento dalla suggestione, la verità dalla finzione. Queste crisi non si sommano: si moltiplicano. Si rinforzano a vicenda, innescano spirali che accelerano il deterioramento. Curare un sintomo isolato, come la disoccupazione, senza affrontare la distribuzione ineguale del sapere, equivale a tamponare una ferita ignorando l’infezione che la alimenta.

Il lavoro non scompare in senso assoluto, si sta però dissolvendo come snodo essenziale del tempo, dell’identità, del significato. Una dissolvenza lenta, documentata dalla polarizzazione crescente tra lavori iper-qualificati e di sussistenza, dallo svuotamento del ceto medio, da un’automazione che risparmia i vertici – che riportano alla creazione del valore finanziario, ossia i dividendi – e colpisce tutto il resto. Dissolve quel ceto medio che era fondamento del patto sociale del dopoguerra e maggioranza quantitativa degli occupati nella società novecentesca. La crisi che ne consegue è una crisi di senso. Il lavoro ha smesso di rispondere alle domande chiave: chi sono, a cosa appartengo, qual è il mio ruolo nel mondo. Fermarsi alla sola constatazione di questo vuoto è la scelta più facile e più pericolosa: un vuoto così importante viene riempito da populismi e nostalgie, da rabbia e frustrazione.

Se il lavoro non struttura più l’arco di una vita, il suo ritmo, le sue tappe, i suoi riti di passaggio, qualcos’altro può assumere il suo ruolo. La proposta è che il ruolo di organizzatore un tempo svolto dal lavoro possa essere assunto dall’educazione e dal suo strumento più consono e più duraturo: l’apprendimento. Non la scuola come istituzione né la formazione come obbligo professionale, entrambe necessarie ma non sufficienti, bensì l’apprendimento come processo continuo con cui si acquisisce, si decanta e si trasmette la conoscenza come modalità prioritaria di stare al mondo, in una riconfigurazione dei ruoli sociali in cui ognuno di noi è, allo stesso tempo, docente e discente a vita. In una società dell’educazione la distinzione rigida tra chi insegna e chi apprende si fa porosa. Ogni persona, nel corso della propria vita, è entrambe le cose; a volte anche nello stesso momento, e sempre in modo intrecciato.

Questa porosità non è un’invenzione del presente. È la riscoperta e, finalmente, la possibilità di messa a sistema, di una tradizione di pensiero che attraversa tutto il novecento come un fiume carsico, da Dewey a Freire, da don Milani a Illich. Sempre presente, ma sempre marginalizzata dalle istituzioni che avrebbe voluto trasformare. Riprenderla oggi non è un esercizio di memoria. È recuperare quei fondamenti che ci servono per guardare un po’ più lontano e, sui detriti di una irreversibile rottura d’epoca e non dell’ennesima crisi, costruire una società più vicina alla realtà. Una società dell’educazione dove imparare serve prima di tutto per vivere. E per stare al mondo.

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Luglio 2026

La rivoluzione digitale ha bisogno della democratura?

Enrico Maestri

La teoria della democrazia ha quasi sempre discusso chi decide, secondo quali procedure e con quali limiti. Ha dedicato molta meno attenzione al problema dell’ambiente entro cui la decisione democratica diventa possibile. Qui si muove da un’ipotesi diversa: la rivoluzione digitale non modifica anzitutto gli attori o le procedure della democrazia, ma trasforma l’ambiente che rende possibile la deliberazione. Se questa ipotesi è corretta, la questione non riguarda soltanto il governo delle tecnologie digitali; riguarda la teoria della legittimazione democratica.

Per oltre trent’anni abbiamo raccontato la rivoluzione digitale come il compimento della promessa democratica. Più informazione, più partecipazione, più trasparenza, più controllo diffuso sul potere. Oggi quello stesso racconto mostra le sue crepe. Non perché Internet abbia prodotto automaticamente l’autoritarismo, ma perché ha trasformato le condizioni cognitive entro cui la democrazia può esistere. Il problema non è la tecnologia in sé. È la forma di razionalità politica che la rivoluzione digitale tende a privilegiare.

La democrazia costituzionale non coincide con il voto. Vive di tempi lunghi, mediazioni, istituzioni, autorità epistemiche, conflitti regolati. Habermas ha descritto questo spazio come una sfera pubblica nella quale le decisioni acquistano legittimità attraverso la forza degli argomenti. Ma un simile modello presuppone un mondo comune: fatti condivisi, linguaggi reciprocamente comprensibili, disponibilità ad ascoltare ragioni diverse.

L’ecosistema digitale opera secondo una logica differente. Le piattaforme non organizzano una discussione pubblica: organizzano l’attenzione. Gli algoritmi non selezionano gli argomenti migliori: selezionano quelli più performanti. L’obiettivo non è la deliberazione ma l’engagement. La conseguenza è una frammentazione cognitiva permanente. Ogni individuo abita un ambiente informativo personalizzato, convinto di osservare direttamente la realtà mentre osserva una realtà filtrata.

È qui che emerge il nodo politico. Una democrazia deliberativa presuppone un mondo comune, fatti condivisi, dissenso argomentato. La macchina cognitiva della democratura frammenta invece questo mondo comune in ambienti emotivi separati, ciascuno persuaso di vedere la realtà senza mediazioni. Quando lo spazio pubblico si dissolve, anche la deliberazione perde legittimità. Appare lenta, inefficiente, superflua.

La domanda diventa allora inevitabile: se discutere produce soltanto conflitto, perché non decidere più rapidamente? Da questa domanda nasce la nuova alleanza fra neoliberismo, rivoluzione digitale e neoautoritarismo. Il neoliberismo aveva già ridotto il cittadino a consumatore e capitale umano. L’infrastruttura digitale lo trasforma ora in profilo comportamentale, sequenza di dati, previsione statistica. Parallelamente la politica assume il lessico dell’ottimizzazione: efficienza, velocità, semplificazione, performance.

Non siamo davanti al ritorno del fascismo storico. Siamo davanti a una mutazione della democrazia liberale. La “democratura” conserva elezioni, parlamenti e costituzioni, ma ne modifica il funzionamento concreto. Il conflitto diventa rumore, i contrappesi ostacoli, le garanzie costi, la complessità un difetto di progettazione. Il governo si presenta come amministrazione tecnica dell’inevitabile.

Questa torsione non è estranea alla rivoluzione digitale. Al contrario, ne rappresenta la forma politica più compatibile. L’algoritmo riduce complessità per produrre decisioni. La democrazia costituzionale aumenta complessità per produrre legittimazione. Tra queste due logiche esiste una tensione strutturale. Più l’immaginario politico assume come modello implicito il funzionamento delle piattaforme, più la deliberazione appare un lusso che non possiamo permetterci.

È in questo senso che Wendy Brown ha parlato della dissoluzione del demos e Sheldon Wolin di una democrazia gestita. Ma oggi occorre aggiungere un ulteriore tassello. La rivoluzione digitale non si limita a rafforzare il neoliberismo: seleziona progressivamente le forme istituzionali che massimizzano velocità, prevedibilità e controllo. La democratura non è semplicemente una deviazione della democrazia. È la risposta istituzionale più efficiente a un ambiente cognitivo frammentato.

La questione decisiva non riguarda dunque soltanto l’intelligenza artificiale o le piattaforme. Riguarda il futuro della democrazia deliberativa. Se l’ambiente computazionale continua a erodere lo spazio pubblico condiviso, la tentazione di sostituire la deliberazione con la governance accelerata diventerà sempre più forte.

La rivoluzione digitale non trasforma direttamente la democrazia. Trasforma l’ambiente normativo nel quale la democrazia produce la propria legittimazione. Per questo la crisi della democrazia deliberativa è, prima di tutto, una crisi della sua ecologia normativa.

Difendere la democrazia oggi significa allora difendere le condizioni cognitive che la rendono possibile: il tempo della discussione, il pluralismo delle fonti, la mediazione istituzionale, la pazienza dell’argomentazione. Senza queste condizioni, la libertà sopravvive come scelta privata, ma la politica si riduce a gestione algoritmica dell’ordine.

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Luglio 2026

Seriosità! Mastice aziendale Lesson Learned #18

Fabio Lisca

L’azienda che si prendeva troppo sul serio

Una volta ho lavorato con diversi team di un’azienda altamente tecnologica che si prendeva molto sul serio. Anche la security aveva policy così seriose da prevedere che la persona dell’azienda che ti ospitava ti dovesse ricevere alla reception (non potevi entrare per conto tuo anche se munito di badge) e ti accompagnasse all’uscita. Chissà di quali segreti temevano di essere spiati? Quando raccontai a uno dei team la loro stessa policy, uno di loro disse: “Ah, è per questo che al colloquio di selezione il mio futuro capo mi ha accompagnato all’uscita! E io che pensavo fosse per gentilezza!”.

La seriosità era ovunque, nel building di recente costruzione, nell’atteggiamento perennemente indaffarato delle persone dallo sguardo corruciato, megaschermi alle reception illustravano le recente applicazioni delle loro tecnologie con cipiglio da telegiornale. Si respirava seriosità a ogni angolo, le sale riunioni, gli uffici, gli arredi erano tutti anonimi. Per procurare un po’ di privacy erano state istituite delle gabbie di vetro dove ci si poteva sedere con il computer per fare una chiamata o seguire una conferenza. Anche le sale riunione erano delle gigantesche stanze di vetro, come se la trasparenza fosse limitata a vedere da fuori ciò che avveniva dentro.

Il discorso alla nazione

Il loro amministratore delegato aveva istituito una riunione collettiva online in cui annunciava mensilmente le novità e faceva parlare i capi progetto sull’andamento dei progetti. A tutti era richiesto di seguirla e tutti la seguivano seriosamente scuotendo la testa come a dire “come al solito nessuna novità”. Il massimo fu quando questa conferenza fu fatta dal headquarter per annunciare importanti cambiamenti worldwide sulla struttura dell’organizzazione. Tutta l’azienda si fermò entrando nelle grandi sale riunione dove sui megaschermi si poteva vedere e ascoltare questa specie di ‘discorso alla nazione’ da parte dei seriosissimi sommi capi aziendali.

Morale? Una grande delusione. Affermarono, come al solito, che cambiare era necessario, che dovevano diventare più agili, più flessibili, maggiormente adattivi, più innovativi, più capaci di lavorare in modo cross-dipartimentale, fare maggiori sinergie all’interno dell’organizzazione che, per inciso, era divisa in società differenti con amministratori differenti, che, anche se lavoravano nello stesso luogo, si sentivano entità differenti e si trattavano come entità differenti quasi in una sorta di competizione sulla superiorità del proprio status. Insomma i sommi capi affermavano sempre concetti astratti ma mai che cosa comportava metterli a terra e perché avrebbero preso certe decisioni sulla struttura dell’organizzazione.

Il paradosso del fare senza pensare

Erano tutte persone molto capaci, molto orientate al fare, a ottenere risultati sul breve periodo. Durante i nostri incontri la maggior parte di loro avevano il computer aperto e scrivevano email, o rispondevano a chat, rispondevano al telefono, pur uscendo rispettosamente dalla sala. Il business prevale su tutto e viene prima di tutto. La seriosità consisteva anche nelle centinaia di (inutili) procedure che prescrivevano dettagliatamente come si sarebbero dovuto fare le cose, peccato che non avevano la più pallida idea di come funzionassero come sistema e non erano in grado di disegnare un processo end to end del loro stesso lavoro. Era tutto estremamente frammentato e l’unico collante sembrava essere la seriosità.

Inoltre quest’orientamento ai risultati nel breve e al fare non li portava ad alcuna riflessione su come facevano le cose, sicché non migliorava nulla da decenni, nonostante i proclami dei grandi capi sul bisogno di cambiamento. Non solo, scoprirono che si parlavano talmente poco tra di loro che quando accadeva scoprivano che avrebbero potuto collaborare insieme nel tal progetto, piuttosto che avevano interessi di business comuni, o che il cliente dell’uno poteva essere cliente anche dell’altro. Il loro orientamento al fare li spingeva ad agire come i pompieri, a spegnere le emergenze ma non a risolvere i problemi una volta per tutte.

La lesson learned: la seriosità uccide la creatività

Ora, quale è la lesson learned? Non ci crederete: la seriosità annienta la creatività. La paura la uccide. Perché? Perché la creatività ha bisogno di leggerezza, e la leggerezza viene dallo humor, che è l’opposto della seriosità. Non solo, la seriosità è indice di compiacenza e la compiacenza è una forma di servilismo che annulla il pensiero critico.

La seriosità è un atteggiamento che non ha nulla a che fare con la serietà. Lo humor è molto serio. Il gioco è serio. La creatività è un gioco molto serio che richiede di fare humor seriamente. Infatti, lo humor ha un profondo impatto sul comportamento e la psicologia umana. Difficilmente però lo humor prende un suo spazio negli ambienti di lavoro, pensando che questi debbano essere necessariamente e seriosamente seriosi. Spesso questo pensiero e atteggiamento deriva dall’insicurezza e dalla mancanza di esperienza, il che perdura fino a quando non comprendiamo che nessuno sa veramente qualcosa. Attenzione! Non si nasce con l’umorismo, non è un talento innato, e come tutti i talenti è qualcosa che si coltiva.

L’analogia del movimento e dell’esercizio

Per spiegare che cosa significa umorismo e cosa significa coltivarlo ricorro all’analogia dello psicologo Kelly McGonical. La differenza tra leggerezza e humor, secondo McGonical, è la stessa che passa tra movimento ed esercizio. Il movimento avviene ogni volta che il corpo è impegnato in qualsiasi azione nella vita quotidiana. L’esercizio è invece la scelta consapevole di muoversi con uno scopo. Così la leggerezza è un mindset basato sullo stato di ricettività e ricerca attiva di gioia. Sia il movimento che la leggerezza sono atteggiamenti di come navighiamo nella vita, in modo naturale senza pensarci. Entrambi hanno un impatto su come ci sentiamo e come interagiamo con il mondo, gli eventi, gli altri.

Quindi se la leggerezza è un’attitudine, una capacità intrinseca, lo humor è invece più intenzionale. L’umorismo canalizza la leggerezza così come l’esercizio canalizza il movimento verso uno specifico scopo. La differenza è l’intenzionalità e l’allenamento ed è attraverso l’intenzionalità e l’allenamento che si esercita lo humor. Fare esercizio costa fatica e ci vuole un certo sforzo per fare in modo che diventi una costante, lo stesso vale per l’umorismo. Se passiamo dall’esercizio alla pratica di uno sport, che richiede ancor più intenzionalità e sforzo, facciamo dell’esercizio una disciplina strutturata. Allo stesso modo la comicità è la pratica dell’umorismo come disciplina strutturata.

Il potere della narrazione

Sappiamo che le parole che utilizziamo e come le utilizziamo, hanno un impatto, non solo su quello che ci raccontiamo che influenza cosa pensiamo e come ci comportiamo, ma anche su come influenziamo la psicologia e il comportamento degli altri. Per esempio quando accade un evento avverso, un fallimento, possiamo raccontarci delle storie diverse. Non sono gli eventi che influenzano la nostra vita, ma come noi reagiamo ad essi. E noi reagiamo agli eventi narrandoli e rinarrandoli a noi stessi. In questo modo noi plasmiamo la nostra identità attraverso la narrazione. L’identità narrativa si sviluppa nella narrazione di eventi passati e di un futuro immaginato. Il che, se ci pensate, non è molto diverso dalla narrazione che un organizzazione fa di se stessa.

Ora se vi capita un evento avverso e iniziate una narrazione di auto commiserazione vi sentirete intrappolati nell’evento e frustrati dalla situazione. Provate a rifare la narrazione e crearne una comica sull’evento che vi è capitato. Questo semplice ribaltamento vi farà vedere l’evento con tutt’altri occhi. Il fatto è che se impariamo intenzionalmente a riformulare la nostra narrativa da una storia tragica ad una comica, questa narrazione avrà un impatto sorprendente nella nostra vita, sulle nostre emozioni e sulla nostra capacità creativa di escogitare nuove possibilità per risolvere i problemi. Applicare l’intenzionalità nel cambiare la narrazione della nostra identità ha un effetto sorprendente.

Come costruire una cultura della leggerezza

Ma come si costruisce in un’organizzazione una cultura della leggerezza? Occorre creare un ambiente di elevata sicurezza psicologica, cioè un’organizzazione senza paura. La paura uccide la creatività. Il secondo passaggio per accrescere la creatività è isolare la cultura di sicurezza psicologica dalla paura e lo strumento più efficace è l’umorismo.

Il Día de los Muertos di Google X

Come? Google X, che ha la missione di affrontare i problemi più intrattabili del mondo e creare nuove tecnologie per risolverli, ha inventato il Día de los Muertos di ispirazione messicana, come celebrazione annuale in cui ogni team di lavoro costruisce un altarino ai progetti abortiti pronunciando elogi per il business che avevano deciso di dismettere. Un modo di inserire leggerezza per puntualizzare il significato organizzativo della parola ‘terminato’. La leggerezza viene istituzionalizzata attraverso un rituale che diventa il collante della cultura di sicurezza psicologica.

Buy a Slave for a Day

Alla International School utilizzavano lo stesso approccio con un rito annuale ‘Buy a Slave for a Day’ in cui corpo docente e studenti si prestavano ad una lotteria di beneficenza dove lo stato di schiavitù consisteva nel comportarsi, vestirsi, dire o fare qualcosa per un intero giorno. Alla capo del corpo insegnanti, che riprendeva spesso le studentesse che giravano con l’ombelico al vento, fu comprata dalle studentesse per girare con l’ombelico al vento. Un rito per consolidare i rapporti, diminuire le distanze gerarchiche, alleggerire il peso dei ruoli e creare un clima di leggerezza.

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Luglio 2026

Il giudice e il pappagallo

Enrico Maestri

Perché il diritto non sa parlare dell’intelligenza artificiale senza inventarle un’anima

Nel giugno 2025 un giudice federale di San Francisco, William Alsup, ha deciso una delle prime grandi cause su intelligenza artificiale e diritto d’autore. Tre scrittori accusavano Anthropic di aver addestrato Claude, il suo modello linguistico, su milioni di libri protetti. Il giudice ha dato torto agli autori su questo punto: addestrare un modello è fair use, anzi è un uso trasformativo «in modo quintessenziale». E per dirlo ha scelto un’immagine destinata a restare: il modello è come un lettore che aspira a diventare scrittore. Non copia i libri che legge: li attraversa, «gira un angolo difficile» e ne ricava qualcosa di diverso.

Negli stessi anni, però, la critica più influente sui modelli linguistici raccontava la storia esattamente opposta. La formula del «pappagallo stocastico», coniata nel 2021 da Emily Bender e colleghe, nega in radice che da quel processo emerga alcunché di creativo: solo ricombinazione probabilistica di parole, senza alcun accesso al significato. Da un lato un lettore che diventa scrittore, dall’altro un pappagallo che ripete. Due immagini dello stesso processo, che abitano due discorsi raramente messi a confronto: quello del diritto, che per assolvere presta un soggetto alla macchina, e quello della filosofia, che per allertare glielo nega.

La tentazione è concludere che il giudice affermi ciò che la scienza nega, e che l’assoluzione poggi su un presupposto falso. Sarebbe un errore, per una ragione che vale la pena di guardare da vicino. La decisione riguarda esclusivamente il processo di addestramento, non ciò che il modello produce: gli output erano, per esplicita stipulazione, fuori dal giudizio. Il giudice non ha visto nascere «qualcosa di diverso», e non poteva vederlo. Il lettore che diventa scrittore non è un dato accertato in tribunale: è un’immagine importata.

E qui la questione si fa interessante. Il giudice disponeva di una via interamente tecnica per arrivare allo stesso risultato: il diritto d’autore protegge l’espressione, non le idee, e l’addestramento estrae dai testi regolarità statistiche, non pagine. Una via che parla di contenuti, non di agenti. Eppure, esaurita quella via, il giudice ha aggiunto l’agente. Perché? Perché la trasformatività «quintessenziale» — non solo lecita, ma creativa al grado superlativo — quella via non la fornisce. Il salto lo compie l’immagine. Il soggetto non è un ornamento retorico: è il vettore dell’argomento.

È questo il sintomo. Quando deve dire che cosa di nuovo emerga da un sistema generativo, il diritto non sa farlo senza evocare qualcuno che lo compia. La categoria di trasformazione, costruita in due secoli attorno alla figura dell’autore umano, sembra esigere un autore; in sua assenza, il diritto ne genera uno per metafora. Ma attenzione: il pappagallo compie l’operazione speculare, e altrettanto apodittica. Nega il soggetto perché ne ha bisogno per fondare l’allarme. Antropomorfismo contro animalomorfismo: lo stesso vizio, a segno rovesciato. E la controprova arriva dal diritto dei brevetti, dove nel caso DABUS le corti di mezzo mondo hanno negato a un sistema di IA il titolo di «inventore»: là dove il copyright presta il soggetto, il brevetto lo sottrae.

Prestare e sottrarre sono due risposte alla stessa domanda mal posta: quella che pretende che il processo generativo sia, o non sia, un soggetto nel senso classico. Non lo è; e non è nemmeno un pappagallo. Il vero compito, che il caso Bartz rende finalmente visibile, è costruire un vocabolario giuridico capace di imputare novità senza imputare un’anima. Riconoscere il vuoto è il primo passo per colmarlo.

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