Relazioni, rivista di Luca Sossella editore

Settembre 2026

La differenza cooperativa, il rapporto fra sostenibilità economica e democrazia

Enrico Quarello

Il 30 settembre uscirà STAND UP COOP! di Enrico Quarello, un libro che interroga la cooperazione di consumatori a partire dalla distanza che può aprirsi fra i suoi principi democratici e il funzionamento concreto delle organizzazioni.
In vista della pubblicazione presentiamo il nucleo critico, e riprendiamo i sette Principi ai quali l’autore affida il commiato del libro: una “conclusione” che intende aprire una nuova fase di riflessione, discussione e proposta. Che cosa resta del progetto democratico originario quando le logiche del mercato e della finanza finiscono per prevalere? E che cosa distingue ancora oggi una cooperativa da una qualsiasi impresa di capitali, se i soci vengono progressivamente allontanati dai luoghi nei quali si formano le decisioni?

STAND UP COOP! nasce da questi interrogativi e prende in esame una delle esperienze più significative della storia economica e sociale italiana: la cooperazione di consumatori.
Una cooperativa opera nel mercato e deve garantire la propria sostenibilità. Il problema nasce quando i mezzi necessari alla sua esistenza diventano l’unico parametro con cui valutarne le scelte. Se la ricerca dell’efficienza e della crescita indebolisce la rappresentanza e il controllo democratico, l’organizzazione rischia di conservare la propria veste giuridica perdendo, poco alla volta, la sua ragion d’essere.

Il libro non è una ricostruzione storica, ma un’analisi critica e partecipe di ciò che sembra essersi incrinato nel rapporto fra identità, mercato e democrazia. L’esperienza vissuta consente all’autore di misurare lo scarto fra i principi dichiarati e il funzionamento quotidiano dell’organizzazione, fra la centralità attribuita ai soci e il potere che essi riescono realmente a esercitare. L’effettivo coinvolgimento non si misura soltanto dal numero delle assemblee o delle persone presenti. Dipende dalla qualità delle informazioni disponibili, dal tempo concesso per comprenderle, dalla possibilità di formulare proposte e dalla capacità di incidere sui processi decisionali prima che le scelte diventino definitive.
Il problema riguarda Coop, ma oltrepassa i confini della sua esperienza. Investe associazioni, imprese sociali, istituzioni culturali e soggetti politici nati intorno a valori e finalità condivise.
È su questo terreno che si misura la differenza cooperativa: nella capacità di tradurre i principi in pratiche e decisioni, senza lasciarli sopravvivere come una semplice identità formale.

In attesa della pubblicazione, anticipiamo qui un brano nel quale Quarello affronta questi problemi.

«La cooperativa, insomma, non esiste senza i soci e senza la loro effettiva partecipazione all’impresa, motivo per cui portarli attivamente a bordo, siano o meno organici a un determinato campo politico e alle sue ritualità, non significa affatto far loro un favore o una concessione. Significa, più brevemente, permettere alla cooperativa di esistere.
La cooperativa, in questo senso, ha un vincolo con il territorio e con le comunità di persone che lo abitano che, per dirla con biologi e filosofi, è quasi “ontogenetico”. E c’è di più: a questa ontogenesi cooperativa va annessa non soltanto la partecipazione dei cittadini all’organizzazione ma anche la destinazione di risorse allo sviluppo sociale e culturale della comunità. Non si tratta, infatti, di oboli accessori da versare in nome di un qualche pretestuoso “social washing”: nella misura in cui la cooperativa – a differenza di molte imprese di capitale – non si sposta dove più le conviene ma resta nel territorio di cui è espressione, ecco che concorrere al benessere di tale territorio e contribuire alla sua attrattività il successo della cooperativa stessa. Nel deserto, del resto, nemmeno il seme migliore può germogliare. In altre parole, sostenibilità economica e sociale sono sì le ragioni fondative della cooperazione, ma nel tempo diventano anche fattori imprescindibili del suo successo imprenditoriale.
E il tutto, di nuovo, riesce tanto meglio quanto più i soci, nell’ambito di una dinamica autenticamente democratica, riescono a essere non soltanto beneficiari ma anche artefici di questa politica. Il tema, ancora una volta, è quindi la governance: invitare i soci a una maggiore partecipazione non significa solo chiedere loro di alzare una mano, fisica o virtuale, quando in assemblea si vota un bilancio. Significa, anche e soprattutto, cercare, individuare e implementare le soluzioni pratiche più efficaci per conferire loro maggior potere decisionale, migliorando l’efficienza democratica della cooperativa. Nella consapevolezza che tale partecipazione, se vuole essere reale, dev’essere abilitata e realizzata molto prima dell’assemblea deliberativa, e chi la promuove deve incanalarla nei processi che definiscono i punti e i contenuti dell’assemblea stessa, senza limitarla a compiti di inerte ratifica.
Alcune esperienze e alcuni tentativi, in questo senso, potrebbero essere ripresi. Penso ai “Consigli di zona”, per realizzare incontri operativi durante i quali i soci potrebbero tornare a intervenire, con funzione di indirizzo, sui temi gestionali che poi, in assemblea, saranno oggetto di voto. Ma certo occorre fare qualcosa di più. Nel 2026, infatti, è anacronistico pensare che la consapevolezza dei soci si costruisca solo con la partecipazione fisica in assemblea, mentre andrebbero incoraggiate – anche in barba a un certo conservatorismo – tutte quelle iniziative che prevedono il voto per corrispondenza e l’utilizzo di nuove tecnologie grazie alle quali i soci possano informarsi e maturare così, in tempi adeguati, il proprio pensiero e le proprie decisioni.
Senza dimenticarci di coinvolgere e informare gli stessi lavoratori, che in molti casi non conoscono nemmeno la metà delle iniziative sociali in cui la loro azienda è attiva. Cerchiamo di essere franchi: o ci si impegna in questo cambio di passo oppure il coinvolgimento dei soci diventerà, definitivamente, il Godot della cooperativa, e a nulla varranno i tanti discorsi di principio sulla centralità dei soci a cui ci abbandoniamo in maniera perfino sospetta, quasi dovessimo ricordare anzitutto a noi stessi che – ehi! – una base sociale in effetti c’è. Il rischio, al di là delle battute, è quello di schiacciare la cooperativa sul modello delle public company, dove l’azionariato è troppo diffuso e pulviscolare per esercitare un vero controllo sulla Società per azioni, controllo che viene così demandato all’aristocrazia (quando va bene illuminata) del management.»

Il commiato affidato ai Principi
È significativo che Enrico Quarello affidi il commiato del libro ai sette Principi della cooperazione. Non li presenta come un’appendice dottrinale né pretende di spiegarli o di appropriarsene. Li colloca al termine del percorso perché tornino a essere un criterio con cui misurare la distanza fra l’identità dichiarata dalla cooperazione e le sue pratiche concrete. I Principi sui quali ogni impresa cooperativa fonda i propri valori sono stati definiti nella Dichiarazione di identità cooperativa, approvata nel 1995 dal XXXI Congresso dell’Alleanza Cooperativa Internazionale, riunito a Manchester.

Rileggerli dopo l’analisi svolta nel libro significa restituire alle loro parole una forza interrogativa: non celebrarli come formule acquisite, ma chiedersi quali conseguenze producano ancora nella governance, nella partecipazione dei soci e nel rapporto con le comunità. È lo stesso Quarello a chiarire il senso di questa scelta: «Queste parole non vogliono essere un’introduzione ai principi della cooperazione, che non ne hanno bisogno. Sono semmai una forma con cui precisare ancora una volta il senso del percorso compiuto. Gli scenari evolutivi qui ipotizzati non hanno la pretesa di costituire una verità rivelata. Per questo, in conclusione, vorrei restituire la parola ai Principi e, attraverso di essi, ai valori: affinché ciascuno, rileggendoli, possa riattivarne il senso e l’urgenza e ricavarne idee e proposte anche migliori di quelle elaborate in queste pagine».

1. Adesione libera e volontaria
Organizzazioni volontarie aperte a tutti gli individui capaci di usare i servizi offerti e desiderosi di accettare le responsabilità connesse all’adesione, senza alcuna discriminazione sessuale, sociale, razziale, politica e religiosa.

2. Controllo democratico da parte dei soci
Le cooperative sono organizzazioni democratiche, controllate dai propri soci che partecipano attivamente nello stabilire le politiche e nell’assumere le relative decisioni. I rappresentanti eletti sono responsabili nei confronti dei soci. Nelle cooperative i soci hanno gli stessi diritti di voto (una testa, un voto).

3. Partecipazione economica dei soci
I soci contribuiscono equamente al capitale delle proprie cooperative e lo controllano democraticamente. I soci, di norma, percepiscono un compenso limitato, se del caso, sul capitale sottoscritto come condizione per l’adesione e allocano il surplus per qualunque dei seguenti scopi: sviluppo della cooperativa possibilmente creando delle riserve, parte delle quali almeno dovrebbe essere indivisibile; benefici per i soci in proporzione alle loro transazioni con la cooperativa stessa e sostegno ad altre attività approvate dalla base sociale.

4. Autonomia e indipendenza
Le cooperative sono organizzazioni autonome, autosufficienti, controllate dai soci. Nel caso in cui esse sottoscrivano accordi con altre organizzazioni (inclusi i governi) o ottengano capitale da fonti estere, le cooperative sono tenute ad assicurare sempre il controllo democratico da parte dei soci e mantenere l’autonomia della cooperativa stessa.

5. Educazione, formazione e informazione
Le cooperative si impegnano a educare e formare i propri soci, i rappresentanti eletti, i manager e il personale, in modo che questi siano in grado di contribuire con efficienza allo sviluppo delle proprie società cooperative. Le cooperative devono attuare campagne di formazione allo scopo di sensibilizzare l’opinione pubblica sulla natura e sui benefici della cooperazione.

6. Cooperazione tra cooperative
Le cooperative servono i propri soci nel modo più efficiente e rafforzano il movimento cooperativo lavorando insieme, attraverso strutture locali, nazionali e internazionali.

7. Interesse verso la comunità
Le cooperative lavorano per uno sviluppo sostenibile delle proprie comunità attraverso politiche approvate dai propri soci.

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Settembre 2026

Come un calesse in autostrada Lesson Learned #19

Fabio Lisca

Gli anni di Internet e la piccola società software

Nel 2000 mi occupavo di ingegneria della conoscenza e iniziai a lavorare in una piccola società software il cui fondatore aveva avuto una particolare intuizione sull’impatto che le tecnologie avrebbero avuto con l’avvento di internet. Nel 1996 aveva fondato una società con lo scopo di studiare, selezionare e proporre sul mercato soluzioni tecnologiche innovative per le Intranet. Ma già Internet si stava affacciando prepotentemente.

Tenete presente che nel 2011 nessuno aveva idea di cosa le aziende sarebbero diventate. Solo 10 anni prima era esplosa la bolla tecnologica e il 2008 presentava un’altra bolla, questa volta finanziaria. Amazon si quotò in borsa nel 1997 raccogliendo 54 milioni di dollari a 18 dollari per azione che oggi valgono 1.939 dollari arrivando alla soglia di mille miliardi di capitalizzazione. Nel 2004 era la volta di Google e il debutto mancò le stime quotandosi a 100,34 dollari e raccogliendo 1,67 miliardi. Nel 2012 fu la volta di Facebook che raccolse 18,4 miliardi di dollari. Nel 2014 l’88% delle aziende che prosperavano dal 1955 non esistono più. (Fortune 500) Queste aziende, oggi scomparse, erano gigantesche, dei veri e propri dinosauri. Eppure si sono estinte.

Le tecnologie pionieristiche

Nel 2000 la piccola società di software aveva concluso accordi con grandi società di software per rappresentare le loro tecnologie in Italia e sviluppare progetti con quelle tecnologie. Queste tecnologie erano Broadvision, la più diffusa interfaccia dei siti web in particolare usata dalle banche; Autonomy, un motore di ricerca basato su categorizzazione; Kana per rispondere automaticamente alle email dei clienti; Native Minds che aveva creato un rappresentante virtuale; Netperception, uno dei primi algoritmi di collaborative filtering utilizzato inizialmente da Amazon, prima di fabbricarsi il proprio; e nel 2003, prima di lasciare l’azienda, conclusi un accordo con RightNow, una tecnologia focalizzata sul customer service specializzata nel riconoscimento semantico attraverso Natural Language Processing che si integrava con la Knowledge Base aziendale e rispondeva automaticamente alle email dei clienti per suggerire possibili soluzioni ai loro problemi. Quando la risposta era corretta pesava i contenuti della knowledge base, su base statistica, e man mano li sostituiva automaticamente. Sarebbe stata poi comprata da Oracle nel 2011. Se mettete insieme Native Minds, RightNow e Netperception avete una ChatBot primordiale ante Large Language Model. A quell’epoca però internet era lento, il cloud non esisteva e quasi tutte le aziende per utilizzare queste tecnologie dovevano basarsi su potenti e costosi server interni.

Il nuovo modo di vedere gli utenti

Già da allora però internet aveva cambiato qualcosa. Non era più possibile interagire con i clienti in modo convenzionale. Non solo, queste tecnologie velocizzavano le interazioni, le automatizzavano e mettevano a disposizione un’analisi dei dati che per una mente umana era impossibile associare. Il fatto più rilevante è che non si potevano più utilizzare gli approcci convenzionali di marketing basati su dati demografici e psicografiche per identificare i target di utenti in modalità push. Quando una persona arrivava su un sito non si poteva chiederle chi fosse, dove vivesse, che età aveva, quanto guadagnava, il livello di studi, la composizione familiare. Occorreva inventare un nuovo modo di vedere gli utenti per poterli profilare in modo dinamico attraverso i loro comportamenti in internet, ovvero che cosa guardavano sul sito, quanto tempo restavano, come navigavano il sito, a cosa erano interessati, che cosa acquistavano e quindi, comparandoli alle altre migliaia di utenti che avevano avuto comportamenti simili, predire che cosa avrebbero desiderato e che cosa avrebbero fatto.

La storia del supermercato e della figlia adolescente

Celebre la storia che si narra di una famiglia media della provincia americana, padre, madre e figlia adolescente, che riceve via posta, dal supermercato locale, la pubblicità e le offerte di prodotti per neonato, pannolini, latte in polvere, biberon e via dicendo. Il padre famiglia indignato si reca dal direttore del supermercato reclamando un errore in quell’invio. Il direttore si scusa affermando che sicuramente vi era stato un errore. Ma la tecnologia di collaborative filtering non aveva fatto alcun errore. Aveva semplicemente osservato un comportamento differente negli acquisti della figlia e li aveva automaticamente confrontati con comportamenti simili prevedendo che la figlia adolescente fosse in stato interessante, prima che la famiglia lo sapesse e forse anche prima che la stessa figlia ne fosse consapevole.

La nuova forma di lavoro: team di umani e macchine

L’intelligenza artificiale non automatizza semplicemente dei lavori ripetitivi, fa qualcosa di diverso, crea una relazione simbiotica tra persone e macchine che capovolge i flussi di lavoro standardizzati. Questa nuova modalità ibrida di collaborazione uomo macchina rivela una prospettiva totalmente nuova potenziando enormemente le capacità umane e liberandole da lavori a basso valore per il cliente finale e aiutandoli con capacità di analisi comparativa e approfondita che nessun umano sarebbe in grado di svolgere da solo. Insomma si sta creando una nuova forma di lavoro in team, team composti da umani e macchine che collaborano insieme verso nuove prospettive.

Questo tipo di supporto dell’intelligenza artificiale è una forma di amplificazione delle capacità umane, dà alle persone una straordinaria possibilità di intuizione guidata dai dati, spesso in tempo reale. Questo spostamento di compiti dagli umani alle macchine e di umani assistiti da intelligenza artificiale, che permette di svolgere lavori differenti, spinge le organizzazioni a ripensare completamente alle proprie modalità di lavoro basandosi sulle nuove capacità che offre l’interazione uomo-macchina. Tali organizzazioni scelgono di adottare il paradigma di autonomia condivisa per spostare le decisioni al livello operativo e usufruire della creatività umana con tempestività e flessibilità mai viste precedentemente.

Il problema: serve un’organizzazione adattiva

Ma c’è un problema. L’intelligenza artificiale oggi è più attiva che mai. Probabilmente sarà la prossima bolla speculativa, come indicano molti analisti. Ma esiste ed è presente da tempo. Il problema non è quindi la tecnologia o come cambierà il lavoro. Il problema è che per utilizzare in modo efficace ed efficiente le tecnologie digitali, l’AI, i dati, occorre avere un’organizzazione adattiva.

Il caso Tesla: non solo un’auto

Ad esempio Tesla non vende solo auto, ma soprattutto macchine su ruote per la raccolta di dati. Ogni Tesla è equipaggiata con 9 videocamere, GPS, radar, sensori ultrasonici, un sistema di feedback in tempo reale che non assistono solo alla guida, registrano ogni movimento, gesto, stop, accelerazioni, errori del conducente. Si calcola che nel 2023 Tesla aveva 4 milioni di veicoli sulle strade del mondo, che equivalgono a 160.000.000 terabyte di dati di guida, molto più di quanto qualsiasi nazione o fabbricante di auto abbiano mai raccolto. Questi dati valgono molto più dell’auto stessa e costituiscono tre fonti di guadagno primario:

AI training: il sistema di guida autonoma (FSD – Full Self-Driving) è alimentato da questi dati e apprende e si modifica grazie a questi dati. In pratica Tesla ha creato il sistema di training di AI basato su dati reali per veicoli autonomi più grande al mondo. Mentre i competitors si basano su simulazioni, il sistema di guida autonoma di Tesla si basa su dati reali, in tempo reale, 24 ore al giorno, 7 giorni a settimana, per 4 milioni di auto. Il FSD è venduto come un aggiornamento software costoso, costantemente migliorato grazie ai dati della flotta.

Assicurazioni: Tesla non utilizza sistemi di assicurazione tradizionali, utilizzano i dati della vettura. La velocità con cui guidate, quanto forte frenate, quante volte guardate lo specchietto, come curvate e tutto questo consente loro di sottoscrivere assicurazioni più economiche delle altre compagnie assicurative. E poiché Tesla controlla i veicoli e i dati, sono automaticamente eliminati tutti gli intermediari, migliorando i margini e offrendo copertura più originali. La loro assicurazione è disponibile in 12 Stati USA e si sta diffondendo rapidamente.

Infrastrutture: Tesla sa perfettamente dove le persone frenano troppo bruscamente, dove le strade sono accidentate, dove avvengono più spesso incidenti, tutti dati di cui governi e città hanno disperatamente bisogno. Tesla può vendere o dare in licenza questi dati infrastrutturali o utilizzarli per ottimizzare le proprie colonne di ricarica. Sono guadagni invisibili che crescono ad ogni secondo in cui si guida un’auto.

Mentre i competitors si concentrano sui motori elettrici, Tesla monetizza ogni chilometro in cui guidate. Questa è una delle integrazioni verticali tipiche del Mindset Lean Agile che ottimizza tutto ciò che avviene attorno a quello che producete. È un modo di pensare e vedere le cose. I margini sulla vendita dei veicoli sono alquanto risicati, occorre pensare in termini di ecosistema.

Il vero cambiamento: l’organizzazione

Ed è proprio questo il problema. Queste organizzazioni si basano sul paradigma di autonomia condivisa e sono focalizzate sul dialogo e la comprensione dei bisogni dei clienti, sul fornire tempestivamente valore ai clienti e per farlo non usano solo le tecnologie ma si sono strutturate per spostare le decisioni a livello operativo e delocalizzato, si sono organizzate in team multifunzionali responsabili del processo end to end, nel comunicare e prendere accordi organizzativi rapidamente e in rete piuttosto che utilizzare la burocrazia top-down strutturata in silos. Le organizzazioni Lean Agile sono in grado di collegare tutto e tutti, ovunque, sempre. Sono anche in grado di offrire valore istantaneo, su larga scala ma focalizzato sui bisogni di ogni singolo cliente.

Lo squalo è sopravvissuto, i dinosauri no

Le organizzazioni che investono e adottano il software mantenendo le vecchie pratiche e le strutture di organizzazione top-down del XX secolo, inevitabilmente sono destinate ad estinguersi, secondo Steve Denning, che paragona le aziende Agile allo squalo. Lo squalo esisteva già nell’era dei dinosauri ed è l’unico che com’era allora è sopravvissuto fino ad oggi. È sopravvissuto ai dinosauri! Questo perché lo squalo non si ferma mai, è in continuo movimento. Non segue un piano ma si muove dove ci sono le opportunità e le coglie rapidamente.

Non è più l’accesso a dati e tecnologie a fare la differenza. La differenza sta in come funziona l’organizzazione e come crea l’ambiente in cui le persone utilizzano dati e tecnologie attraverso la loro creatività. Come afferma Denning, provate ad utilizzare dati e tecnologie con l’approccio manageriale convenzionale, “sarà come guidare un calesse in autostrada”.

🎧 Ascolta il podcast Agile Confidential #LessonsLearned su Spotify.

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Settembre 2026

Imparare è vivere

Nicola Zanardi

Per molto tempo il lavoro non è stato soltanto ciò che facevamo: ha organizzato il nostro tempo, definito i confini delle appartenenze e soprattutto ha pronosticato il futuro. Oggi quell’architettura mostra cedimenti preoccupanti. La domanda non riguarda soltanto quale lavoro faremo, ma che cosa potrà dare forma alle nostre esistenze quando il lavoro non sarà più sufficiente a farlo.
I Greci avevano una parola, “metaxu”, per indicare ciò che sta in mezzo: non un intervallo vuoto che separa due termini, ma lo spazio che permette loro di entrare in relazione. Anche l’apprendimento accade lì. Tra ciò che sappiamo e ciò che ancora non conosciamo; tra chi insegna e chi apprende, ruoli che continuamente si scambiano; tra generazioni e saperi differenti, tra l’autonomia di ciascuno e il mondo che nessuno può comprendere da solo. L’apprendimento, visto da questo luogo intermedio, smette di essere qualcosa che si possiede: diventa ciò che scorre, e passando modifica chi lo offre e chi lo riceve.

È in questo spazio che Nicola Zanardi colloca l’ipotesi di una società dell’educazione. Se il lavoro perde progressivamente la capacità di essere l’unico grande ordinatore del tempo, del reddito, dell’identità e del riconoscimento sociale, l’apprendimento può diventare un’altra infrastruttura della vita comune. Ma perché possa esserlo occorre ripensarne le condizioni: il sapere come risorsa comune e l’accesso come diritto; ciascuno docente e discente lungo l’intera esistenza; una sicurezza materiale che renda possibile imparare anche a chi non lavora, non lavora più o forse non lavorerà; figure capaci di orientare nell’abbondanza delle conoscenze; l’intelligenza artificiale assunta come amplificatore senza trasformarla in oracolo; imprese, fondazioni e associazioni chiamate a una nuova responsabilità educativa. Fino a immaginare un’ecologia dell’apprendimento, nel quale apprendere significa cura relazionale.

Le pagine che seguono introducono “Impariamo per stare al mondo. Una società dell’educazione”, il libro di Nicola Zanardi che uscirà a dicembre. E aprono alla domanda fondamentale: se il lavoro non basta più a organizzare il senso di una vita, possiamo immaginare una società nella quale sia l’apprendimento a diventare uno dei modi essenziali dello stare al mondo?

La lenta dissolvenza del lavoro come principio organizzatore delle esistenze è una frattura d’epoca, un vuoto da colmare puntando sull’apprendimento come processo continuo e vitale per stare al mondo.

Per gran parte del novecento la formazione ha funzionato come un lasciapassare: si studiava per un tempo definito, si otteneva un titolo, e il modello reggeva perché le competenze acquisite conservavano rilevanza per decenni. Oggi il ciclo di vita di una competenza tecnica si misura in anni, talvolta in mesi. Ne consegue un cambiamento di statuto: la formazione non è più una fase della vita che si conclude, ma un metabolismo continuo e necessario. Qualcosa che, come respirare o nutrirsi, non può mai smettere.

Questo assunto non è certo nuovo. John Dewey l’aveva già formulato nel 1916, sostenendo che l’apprendimento non precede l’età adulta come una tappa propedeutica, ma è il modo stesso con cui l’essere umano si adatta di continuo a un ambiente in mutamento. “L’educazione non è preparazione alla vita”, scriveva, “è la vita stessa”. Un’idea che, dentro un sistema scolastico ancora rigidamente separato dall’esperienza, suonava quasi paradossale. Un secolo dopo, lo stesso assunto descrive con precisione ciò che richiedono le trasformazioni tecnologiche in atto: il sapere non è un serbatoio che si riempie una volta per tutte, ma una pratica da esercitare senza sosta, pena l’atrofia.

Da una prospettiva diversa, quella della filosofia europea continentale, José Ortega y Gasset aveva colto nel 1930 una tensione analoga: quella tra la cultura generale – cioè la capacità di orientarsi nella complessità, di fare sintesi tra domini diversi – e la specializzazione tecnica, che le università del suo tempo privilegiano già in nome dell’efficienza. La sua diagnosi è stata profetica: un’università che produce solo specialisti forma persone di grande competenza in un campo ristretto, incapaci quasi sempre di collocare ciò che sanno nel quadro più ampio di una esistenza. Un secolo dopo quella tensione non si è affatto sciolta, possiamo tranquillamente dire che si è riempita di nodi ancora più difficili da districare. E la sua proposta, formare la persona prima del professionista, è più urgente che mai.

C’è un’immagine capace di rendere concreto questo bisogno senza scadere nella retorica edificante: quella del pit stop automobilistico. Fare benzina, controllare le gomme, non verificare i livelli per correre di più, ma perché fermarsi periodicamente è la condizione per poter continuare a muoversi. Il sapere, in quest’ottica, non è un accessorio per chi può permetterselo: è una necessità vitale universale, tanto quanto mangiare o dormire. La mente, come un motore, si deteriora se non viene manutenuta. E lo fa in modo invisibile. Le persone continuano a vivere e, chi può, anche a lavorare, a sembrare complessivamente adeguate, mentre le mappe con cui interpretano il mondo si rivelano silenziosamente fallaci, finché l’inadeguatezza esplode in una crisi che sembra improvvisa ma ha motivazioni forti e anche individuabili. Servono dunque istituzioni capaci di organizzare e rendere accessibili sia i momenti di rigenerazione, sia, in generale, in grado di indirizzare e di accompagnare una cultura individuale che riconosca l’imparare come la condizione permanente di chi vuole restare capace di contribuire a un mondo che cambia.

Questo bisogno di apprendimento continuo non nasce per caso proprio ora: nasce perché il paradigma su cui abbiamo costruito la vita adulta, ossia il lavoro come centro dell’identità, la carriera come traiettoria lineare, non regge più il confronto con la realtà che esso stesso ha prodotto. Non è una delle tante crisi cicliche già attraversate dal capitalismo, divenute sempre più frequenti nel nuovo millennio. È una rottura d’epoca, il cambio di un paradigma epocale. Il paradigma, per definizione, finché funziona, resta invisibile, diventando percepibile solo quando si inceppa, e in quel momento, tutti credono che sia il mondo, e non la mappa, a essersi guastato. La distinzione conta, perché orienta la risposta che stiamo cercando: se la falla è nella realtà, la soluzione è politica in senso stretto, e si possono, in teoria, correggere le distorsioni. Se il guasto è nel paradigma, serve un cambio di prospettiva costruito lentamente attraverso pratiche, linguaggi e anche istituzioni nuove e diverse.

A rendere il presente così instabile è il fatto che questi paradigmi entrano in crisi tutti insieme. È la crisi del lavoro mentre cede la rappresentanza politica, mentre incalza quella ecologica, mentre preme quella demografica, mentre vacilla l’autorità etica, la capacità collettiva, cioè, di distinguere e scegliere il sapere dall’opinione, l’argomento dalla suggestione, la verità dalla finzione. Queste crisi non si sommano: si moltiplicano. Si rinforzano a vicenda, innescano spirali che accelerano il deterioramento. Curare un sintomo isolato, come la disoccupazione, senza affrontare la distribuzione ineguale del sapere, equivale a tamponare una ferita ignorando l’infezione che la alimenta.

Il lavoro non scompare in senso assoluto, si sta però dissolvendo come snodo essenziale del tempo, dell’identità, del significato. Una dissolvenza lenta, documentata dalla polarizzazione crescente tra lavori iper-qualificati e di sussistenza, dallo svuotamento del ceto medio, da un’automazione che risparmia i vertici – che riportano alla creazione del valore finanziario, ossia i dividendi – e colpisce tutto il resto. Dissolve quel ceto medio che era fondamento del patto sociale del dopoguerra e maggioranza quantitativa degli occupati nella società novecentesca. La crisi che ne consegue è una crisi di senso. Il lavoro ha smesso di rispondere alle domande chiave: chi sono, a cosa appartengo, qual è il mio ruolo nel mondo. Fermarsi alla sola constatazione di questo vuoto è la scelta più facile e più pericolosa: un vuoto così importante viene riempito da populismi e nostalgie, da rabbia e frustrazione.

Se il lavoro non struttura più l’arco di una vita, il suo ritmo, le sue tappe, i suoi riti di passaggio, qualcos’altro può assumere il suo ruolo. La proposta è che il ruolo di organizzatore un tempo svolto dal lavoro possa essere assunto dall’educazione e dal suo strumento più consono e più duraturo: l’apprendimento. Non la scuola come istituzione né la formazione come obbligo professionale, entrambe necessarie ma non sufficienti, bensì l’apprendimento come processo continuo con cui si acquisisce, si decanta e si trasmette la conoscenza come modalità prioritaria di stare al mondo, in una riconfigurazione dei ruoli sociali in cui ognuno di noi è, allo stesso tempo, docente e discente a vita. In una società dell’educazione la distinzione rigida tra chi insegna e chi apprende si fa porosa. Ogni persona, nel corso della propria vita, è entrambe le cose; a volte anche nello stesso momento, e sempre in modo intrecciato.

Questa porosità non è un’invenzione del presente. È la riscoperta e, finalmente, la possibilità di messa a sistema, di una tradizione di pensiero che attraversa tutto il novecento come un fiume carsico, da Dewey a Freire, da don Milani a Illich. Sempre presente, ma sempre marginalizzata dalle istituzioni che avrebbe voluto trasformare. Riprenderla oggi non è un esercizio di memoria. È recuperare quei fondamenti che ci servono per guardare un po’ più lontano e, sui detriti di una irreversibile rottura d’epoca e non dell’ennesima crisi, costruire una società più vicina alla realtà. Una società dell’educazione dove imparare serve prima di tutto per vivere. E per stare al mondo.

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Luglio 2026

La rivoluzione digitale ha bisogno della democratura?

Enrico Maestri

La teoria della democrazia ha quasi sempre discusso chi decide, secondo quali procedure e con quali limiti. Ha dedicato molta meno attenzione al problema dell’ambiente entro cui la decisione democratica diventa possibile. Qui si muove da un’ipotesi diversa: la rivoluzione digitale non modifica anzitutto gli attori o le procedure della democrazia, ma trasforma l’ambiente che rende possibile la deliberazione. Se questa ipotesi è corretta, la questione non riguarda soltanto il governo delle tecnologie digitali; riguarda la teoria della legittimazione democratica.

Per oltre trent’anni abbiamo raccontato la rivoluzione digitale come il compimento della promessa democratica. Più informazione, più partecipazione, più trasparenza, più controllo diffuso sul potere. Oggi quello stesso racconto mostra le sue crepe. Non perché Internet abbia prodotto automaticamente l’autoritarismo, ma perché ha trasformato le condizioni cognitive entro cui la democrazia può esistere. Il problema non è la tecnologia in sé. È la forma di razionalità politica che la rivoluzione digitale tende a privilegiare.

La democrazia costituzionale non coincide con il voto. Vive di tempi lunghi, mediazioni, istituzioni, autorità epistemiche, conflitti regolati. Habermas ha descritto questo spazio come una sfera pubblica nella quale le decisioni acquistano legittimità attraverso la forza degli argomenti. Ma un simile modello presuppone un mondo comune: fatti condivisi, linguaggi reciprocamente comprensibili, disponibilità ad ascoltare ragioni diverse.

L’ecosistema digitale opera secondo una logica differente. Le piattaforme non organizzano una discussione pubblica: organizzano l’attenzione. Gli algoritmi non selezionano gli argomenti migliori: selezionano quelli più performanti. L’obiettivo non è la deliberazione ma l’engagement. La conseguenza è una frammentazione cognitiva permanente. Ogni individuo abita un ambiente informativo personalizzato, convinto di osservare direttamente la realtà mentre osserva una realtà filtrata.

È qui che emerge il nodo politico. Una democrazia deliberativa presuppone un mondo comune, fatti condivisi, dissenso argomentato. La macchina cognitiva della democratura frammenta invece questo mondo comune in ambienti emotivi separati, ciascuno persuaso di vedere la realtà senza mediazioni. Quando lo spazio pubblico si dissolve, anche la deliberazione perde legittimità. Appare lenta, inefficiente, superflua.

La domanda diventa allora inevitabile: se discutere produce soltanto conflitto, perché non decidere più rapidamente? Da questa domanda nasce la nuova alleanza fra neoliberismo, rivoluzione digitale e neoautoritarismo. Il neoliberismo aveva già ridotto il cittadino a consumatore e capitale umano. L’infrastruttura digitale lo trasforma ora in profilo comportamentale, sequenza di dati, previsione statistica. Parallelamente la politica assume il lessico dell’ottimizzazione: efficienza, velocità, semplificazione, performance.

Non siamo davanti al ritorno del fascismo storico. Siamo davanti a una mutazione della democrazia liberale. La “democratura” conserva elezioni, parlamenti e costituzioni, ma ne modifica il funzionamento concreto. Il conflitto diventa rumore, i contrappesi ostacoli, le garanzie costi, la complessità un difetto di progettazione. Il governo si presenta come amministrazione tecnica dell’inevitabile.

Questa torsione non è estranea alla rivoluzione digitale. Al contrario, ne rappresenta la forma politica più compatibile. L’algoritmo riduce complessità per produrre decisioni. La democrazia costituzionale aumenta complessità per produrre legittimazione. Tra queste due logiche esiste una tensione strutturale. Più l’immaginario politico assume come modello implicito il funzionamento delle piattaforme, più la deliberazione appare un lusso che non possiamo permetterci.

È in questo senso che Wendy Brown ha parlato della dissoluzione del demos e Sheldon Wolin di una democrazia gestita. Ma oggi occorre aggiungere un ulteriore tassello. La rivoluzione digitale non si limita a rafforzare il neoliberismo: seleziona progressivamente le forme istituzionali che massimizzano velocità, prevedibilità e controllo. La democratura non è semplicemente una deviazione della democrazia. È la risposta istituzionale più efficiente a un ambiente cognitivo frammentato.

La questione decisiva non riguarda dunque soltanto l’intelligenza artificiale o le piattaforme. Riguarda il futuro della democrazia deliberativa. Se l’ambiente computazionale continua a erodere lo spazio pubblico condiviso, la tentazione di sostituire la deliberazione con la governance accelerata diventerà sempre più forte.

La rivoluzione digitale non trasforma direttamente la democrazia. Trasforma l’ambiente normativo nel quale la democrazia produce la propria legittimazione. Per questo la crisi della democrazia deliberativa è, prima di tutto, una crisi della sua ecologia normativa.

Difendere la democrazia oggi significa allora difendere le condizioni cognitive che la rendono possibile: il tempo della discussione, il pluralismo delle fonti, la mediazione istituzionale, la pazienza dell’argomentazione. Senza queste condizioni, la libertà sopravvive come scelta privata, ma la politica si riduce a gestione algoritmica dell’ordine.

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Luglio 2026

Seriosità! Mastice aziendale Lesson Learned #18

Fabio Lisca

L’azienda che si prendeva troppo sul serio

Una volta ho lavorato con diversi team di un’azienda altamente tecnologica che si prendeva molto sul serio. Anche la security aveva policy così seriose da prevedere che la persona dell’azienda che ti ospitava ti dovesse ricevere alla reception (non potevi entrare per conto tuo anche se munito di badge) e ti accompagnasse all’uscita. Chissà di quali segreti temevano di essere spiati? Quando raccontai a uno dei team la loro stessa policy, uno di loro disse: “Ah, è per questo che al colloquio di selezione il mio futuro capo mi ha accompagnato all’uscita! E io che pensavo fosse per gentilezza!”.

La seriosità era ovunque, nel building di recente costruzione, nell’atteggiamento perennemente indaffarato delle persone dallo sguardo corruciato, megaschermi alle reception illustravano le recente applicazioni delle loro tecnologie con cipiglio da telegiornale. Si respirava seriosità a ogni angolo, le sale riunioni, gli uffici, gli arredi erano tutti anonimi. Per procurare un po’ di privacy erano state istituite delle gabbie di vetro dove ci si poteva sedere con il computer per fare una chiamata o seguire una conferenza. Anche le sale riunione erano delle gigantesche stanze di vetro, come se la trasparenza fosse limitata a vedere da fuori ciò che avveniva dentro.

Il discorso alla nazione

Il loro amministratore delegato aveva istituito una riunione collettiva online in cui annunciava mensilmente le novità e faceva parlare i capi progetto sull’andamento dei progetti. A tutti era richiesto di seguirla e tutti la seguivano seriosamente scuotendo la testa come a dire “come al solito nessuna novità”. Il massimo fu quando questa conferenza fu fatta dal headquarter per annunciare importanti cambiamenti worldwide sulla struttura dell’organizzazione. Tutta l’azienda si fermò entrando nelle grandi sale riunione dove sui megaschermi si poteva vedere e ascoltare questa specie di ‘discorso alla nazione’ da parte dei seriosissimi sommi capi aziendali.

Morale? Una grande delusione. Affermarono, come al solito, che cambiare era necessario, che dovevano diventare più agili, più flessibili, maggiormente adattivi, più innovativi, più capaci di lavorare in modo cross-dipartimentale, fare maggiori sinergie all’interno dell’organizzazione che, per inciso, era divisa in società differenti con amministratori differenti, che, anche se lavoravano nello stesso luogo, si sentivano entità differenti e si trattavano come entità differenti quasi in una sorta di competizione sulla superiorità del proprio status. Insomma i sommi capi affermavano sempre concetti astratti ma mai che cosa comportava metterli a terra e perché avrebbero preso certe decisioni sulla struttura dell’organizzazione.

Il paradosso del fare senza pensare

Erano tutte persone molto capaci, molto orientate al fare, a ottenere risultati sul breve periodo. Durante i nostri incontri la maggior parte di loro avevano il computer aperto e scrivevano email, o rispondevano a chat, rispondevano al telefono, pur uscendo rispettosamente dalla sala. Il business prevale su tutto e viene prima di tutto. La seriosità consisteva anche nelle centinaia di (inutili) procedure che prescrivevano dettagliatamente come si sarebbero dovuto fare le cose, peccato che non avevano la più pallida idea di come funzionassero come sistema e non erano in grado di disegnare un processo end to end del loro stesso lavoro. Era tutto estremamente frammentato e l’unico collante sembrava essere la seriosità.

Inoltre quest’orientamento ai risultati nel breve e al fare non li portava ad alcuna riflessione su come facevano le cose, sicché non migliorava nulla da decenni, nonostante i proclami dei grandi capi sul bisogno di cambiamento. Non solo, scoprirono che si parlavano talmente poco tra di loro che quando accadeva scoprivano che avrebbero potuto collaborare insieme nel tal progetto, piuttosto che avevano interessi di business comuni, o che il cliente dell’uno poteva essere cliente anche dell’altro. Il loro orientamento al fare li spingeva ad agire come i pompieri, a spegnere le emergenze ma non a risolvere i problemi una volta per tutte.

La lesson learned: la seriosità uccide la creatività

Ora, quale è la lesson learned? Non ci crederete: la seriosità annienta la creatività. La paura la uccide. Perché? Perché la creatività ha bisogno di leggerezza, e la leggerezza viene dallo humor, che è l’opposto della seriosità. Non solo, la seriosità è indice di compiacenza e la compiacenza è una forma di servilismo che annulla il pensiero critico.

La seriosità è un atteggiamento che non ha nulla a che fare con la serietà. Lo humor è molto serio. Il gioco è serio. La creatività è un gioco molto serio che richiede di fare humor seriamente. Infatti, lo humor ha un profondo impatto sul comportamento e la psicologia umana. Difficilmente però lo humor prende un suo spazio negli ambienti di lavoro, pensando che questi debbano essere necessariamente e seriosamente seriosi. Spesso questo pensiero e atteggiamento deriva dall’insicurezza e dalla mancanza di esperienza, il che perdura fino a quando non comprendiamo che nessuno sa veramente qualcosa. Attenzione! Non si nasce con l’umorismo, non è un talento innato, e come tutti i talenti è qualcosa che si coltiva.

L’analogia del movimento e dell’esercizio

Per spiegare che cosa significa umorismo e cosa significa coltivarlo ricorro all’analogia dello psicologo Kelly McGonical. La differenza tra leggerezza e humor, secondo McGonical, è la stessa che passa tra movimento ed esercizio. Il movimento avviene ogni volta che il corpo è impegnato in qualsiasi azione nella vita quotidiana. L’esercizio è invece la scelta consapevole di muoversi con uno scopo. Così la leggerezza è un mindset basato sullo stato di ricettività e ricerca attiva di gioia. Sia il movimento che la leggerezza sono atteggiamenti di come navighiamo nella vita, in modo naturale senza pensarci. Entrambi hanno un impatto su come ci sentiamo e come interagiamo con il mondo, gli eventi, gli altri.

Quindi se la leggerezza è un’attitudine, una capacità intrinseca, lo humor è invece più intenzionale. L’umorismo canalizza la leggerezza così come l’esercizio canalizza il movimento verso uno specifico scopo. La differenza è l’intenzionalità e l’allenamento ed è attraverso l’intenzionalità e l’allenamento che si esercita lo humor. Fare esercizio costa fatica e ci vuole un certo sforzo per fare in modo che diventi una costante, lo stesso vale per l’umorismo. Se passiamo dall’esercizio alla pratica di uno sport, che richiede ancor più intenzionalità e sforzo, facciamo dell’esercizio una disciplina strutturata. Allo stesso modo la comicità è la pratica dell’umorismo come disciplina strutturata.

Il potere della narrazione

Sappiamo che le parole che utilizziamo e come le utilizziamo, hanno un impatto, non solo su quello che ci raccontiamo che influenza cosa pensiamo e come ci comportiamo, ma anche su come influenziamo la psicologia e il comportamento degli altri. Per esempio quando accade un evento avverso, un fallimento, possiamo raccontarci delle storie diverse. Non sono gli eventi che influenzano la nostra vita, ma come noi reagiamo ad essi. E noi reagiamo agli eventi narrandoli e rinarrandoli a noi stessi. In questo modo noi plasmiamo la nostra identità attraverso la narrazione. L’identità narrativa si sviluppa nella narrazione di eventi passati e di un futuro immaginato. Il che, se ci pensate, non è molto diverso dalla narrazione che un organizzazione fa di se stessa.

Ora se vi capita un evento avverso e iniziate una narrazione di auto commiserazione vi sentirete intrappolati nell’evento e frustrati dalla situazione. Provate a rifare la narrazione e crearne una comica sull’evento che vi è capitato. Questo semplice ribaltamento vi farà vedere l’evento con tutt’altri occhi. Il fatto è che se impariamo intenzionalmente a riformulare la nostra narrativa da una storia tragica ad una comica, questa narrazione avrà un impatto sorprendente nella nostra vita, sulle nostre emozioni e sulla nostra capacità creativa di escogitare nuove possibilità per risolvere i problemi. Applicare l’intenzionalità nel cambiare la narrazione della nostra identità ha un effetto sorprendente.

Come costruire una cultura della leggerezza

Ma come si costruisce in un’organizzazione una cultura della leggerezza? Occorre creare un ambiente di elevata sicurezza psicologica, cioè un’organizzazione senza paura. La paura uccide la creatività. Il secondo passaggio per accrescere la creatività è isolare la cultura di sicurezza psicologica dalla paura e lo strumento più efficace è l’umorismo.

Il Día de los Muertos di Google X

Come? Google X, che ha la missione di affrontare i problemi più intrattabili del mondo e creare nuove tecnologie per risolverli, ha inventato il Día de los Muertos di ispirazione messicana, come celebrazione annuale in cui ogni team di lavoro costruisce un altarino ai progetti abortiti pronunciando elogi per il business che avevano deciso di dismettere. Un modo di inserire leggerezza per puntualizzare il significato organizzativo della parola ‘terminato’. La leggerezza viene istituzionalizzata attraverso un rituale che diventa il collante della cultura di sicurezza psicologica.

Buy a Slave for a Day

Alla International School utilizzavano lo stesso approccio con un rito annuale ‘Buy a Slave for a Day’ in cui corpo docente e studenti si prestavano ad una lotteria di beneficenza dove lo stato di schiavitù consisteva nel comportarsi, vestirsi, dire o fare qualcosa per un intero giorno. Alla capo del corpo insegnanti, che riprendeva spesso le studentesse che giravano con l’ombelico al vento, fu comprata dalle studentesse per girare con l’ombelico al vento. Un rito per consolidare i rapporti, diminuire le distanze gerarchiche, alleggerire il peso dei ruoli e creare un clima di leggerezza.

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Luglio 2026

Il giudice e il pappagallo

Enrico Maestri

Perché il diritto non sa parlare dell’intelligenza artificiale senza inventarle un’anima

Nel giugno 2025 un giudice federale di San Francisco, William Alsup, ha deciso una delle prime grandi cause su intelligenza artificiale e diritto d’autore. Tre scrittori accusavano Anthropic di aver addestrato Claude, il suo modello linguistico, su milioni di libri protetti. Il giudice ha dato torto agli autori su questo punto: addestrare un modello è fair use, anzi è un uso trasformativo «in modo quintessenziale». E per dirlo ha scelto un’immagine destinata a restare: il modello è come un lettore che aspira a diventare scrittore. Non copia i libri che legge: li attraversa, «gira un angolo difficile» e ne ricava qualcosa di diverso.

Negli stessi anni, però, la critica più influente sui modelli linguistici raccontava la storia esattamente opposta. La formula del «pappagallo stocastico», coniata nel 2021 da Emily Bender e colleghe, nega in radice che da quel processo emerga alcunché di creativo: solo ricombinazione probabilistica di parole, senza alcun accesso al significato. Da un lato un lettore che diventa scrittore, dall’altro un pappagallo che ripete. Due immagini dello stesso processo, che abitano due discorsi raramente messi a confronto: quello del diritto, che per assolvere presta un soggetto alla macchina, e quello della filosofia, che per allertare glielo nega.

La tentazione è concludere che il giudice affermi ciò che la scienza nega, e che l’assoluzione poggi su un presupposto falso. Sarebbe un errore, per una ragione che vale la pena di guardare da vicino. La decisione riguarda esclusivamente il processo di addestramento, non ciò che il modello produce: gli output erano, per esplicita stipulazione, fuori dal giudizio. Il giudice non ha visto nascere «qualcosa di diverso», e non poteva vederlo. Il lettore che diventa scrittore non è un dato accertato in tribunale: è un’immagine importata.

E qui la questione si fa interessante. Il giudice disponeva di una via interamente tecnica per arrivare allo stesso risultato: il diritto d’autore protegge l’espressione, non le idee, e l’addestramento estrae dai testi regolarità statistiche, non pagine. Una via che parla di contenuti, non di agenti. Eppure, esaurita quella via, il giudice ha aggiunto l’agente. Perché? Perché la trasformatività «quintessenziale» — non solo lecita, ma creativa al grado superlativo — quella via non la fornisce. Il salto lo compie l’immagine. Il soggetto non è un ornamento retorico: è il vettore dell’argomento.

È questo il sintomo. Quando deve dire che cosa di nuovo emerga da un sistema generativo, il diritto non sa farlo senza evocare qualcuno che lo compia. La categoria di trasformazione, costruita in due secoli attorno alla figura dell’autore umano, sembra esigere un autore; in sua assenza, il diritto ne genera uno per metafora. Ma attenzione: il pappagallo compie l’operazione speculare, e altrettanto apodittica. Nega il soggetto perché ne ha bisogno per fondare l’allarme. Antropomorfismo contro animalomorfismo: lo stesso vizio, a segno rovesciato. E la controprova arriva dal diritto dei brevetti, dove nel caso DABUS le corti di mezzo mondo hanno negato a un sistema di IA il titolo di «inventore»: là dove il copyright presta il soggetto, il brevetto lo sottrae.

Prestare e sottrarre sono due risposte alla stessa domanda mal posta: quella che pretende che il processo generativo sia, o non sia, un soggetto nel senso classico. Non lo è; e non è nemmeno un pappagallo. Il vero compito, che il caso Bartz rende finalmente visibile, è costruire un vocabolario giuridico capace di imputare novità senza imputare un’anima. Riconoscere il vuoto è il primo passo per colmarlo.

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Luglio 2026

Sei tu l’io dell’altro e, insieme, l’altro del tuo stesso io

redazione

Quando un fenomeno è troppo vicino conviene guardarlo con un cannocchiale rovesciato. L’intelligenza artificiale oggi ci abbaglia, ma forse la si capisce meglio se la si mette in fila con altre ferite inferte all’orgoglio umano. Ogni volta abbiamo gridato: “È la fine dell’umanità”. Ogni volta, invece, finiva soltanto una cattiva idea che l’umano aveva di sé.

La prendo da lontano. Parto dalla Cacciata dei progenitori dall’Eden terminata nel 1427, un anno prima della morte di Masaccio: Adamo si copre il volto, Eva si copre il sesso. In quella scena c’è già tanto, la perdita dell’innocenza, la nascita della coscienza, l’umano scopre di non coincidere pacificamente con se stesso. Il corpo diventa un problema e la conoscenza ci espone alla vergogna.

Poi arriva Copernico – te l’avevo detto che la prendevo da lontano – e la Terra smette di essere il centro dell’universo, una prima idea circola nel Commentariolus, attorno al 1514; la pubblicazione decisiva è il De revolutionibus orbium coelestium, stampato a Norimberga nel 1543, proprio nell’anno della morte del suo autore. Non finisce il mondo, finisce un’immagine del mondo. E ovviamente non finisce l’umanità, semmai finisce l’illusione che l’universo sia stato disposto intorno a noi come una scena costruita per la nostra apparizione. La rivoluzione copernicana non sposta soltanto i pianeti, toglie l’umano dal trono immaginario su cui si era seduto.

Dopo Copernico arriva Darwin, e il colpo è ancora più doloroso. Se Copernico toglie all’uomo il centro del cosmo, Darwin gli toglie il privilegio di una separazione dagli altri esseri viventi. L’umano non è una creatura sospesa sopra il regno animale, semplicemente ne fa parte. Non viene dall’alto, non è un’immacolata eccezione. Anche in questo caso l’umanità non è finita, semmai è stata sconfitta una sua superbia.
Ci sarebbe, certo, un lungo discorso da fare su Pico della Mirandola, sull’uomo come creatura senza forma determinata, chiamata a darsi forma da sé, posta al centro del mondo non per dominarlo ma per scegliere che cosa diventare, ma è meglio non fermarsi troppo sui dettagli. Basta ricordare che per secoli l’umano ha pensato la propria dignità come superiorità, poi, una dopo l’altra, le grandi rivoluzioni hanno cominciato a sottrargli questi privilegi infondati.

Restava un ultimo regno, chiamiamolo interiore. Se non siamo più al centro del cosmo, se non siamo più separati dal regno animale, saremo perlomeno padroni di noi stessi. Almeno l’interiorità è roba nostra. Almeno l’Io sarà sovrano nella propria casa. E invece arriva Freud e ci dice che no, nemmeno lì siamo padroni. L’Io non è padrone in casa propria. Dentro di noi agiscono forze che non controlliamo, desideri che non riconosciamo, paure e memorie che ci governano senza chiedere permesso. L’estraneo non è fuori: l’estraneo è dentro. Il perturbante non è ciò che ci è contro, ma ciò che ci è familiare come se fosse straniero. Freud ci obbliga a una verità scomoda. Tu sei abitato, sei anche ciò che non sai di essere. D’accordo qui risuona Eraclito, il carattere dell’uomo è il suo demone. Non un demone straniero ma quella forza interna che ci orienta e ci contraddice. L’estraneo sei tu. Sei tu l’altro che ti abita. Sei tu l’io dell’altro e, insieme, l’altro del tuo stesso io.

Ogni grande scoperta produce panico, perché annuncia la fine dell’umanità, ma in verità annuncia la fine di una sua immagine consolatoria. Ogni volta gridiamo alla catastrofe, ma ogni volta non muore l’umano, sparisce una sua illusione. Oggi l’intelligenza artificiale sembra inserirsi in questa stessa genealogia delle ferite. Ci costringe a chiederci se anche l’intelligenza e la creatività siano proprietà esclusive dell’umano. Anche qui il rischio è confondere la perdita di un monopolio con la fine. Forse l’ia non annuncia la fine dell’umanità; annuncia la fine di un’altra presunzione. Quella secondo cui pensare, creare, nominare, produrre forme siano attività garantite dal potenziale umano. E qui bisognerebbe chiamare in causa Ernesto de Martino, perché la “fine del mondo” non è soltanto l’immagine spettacolare della catastrofe dell’umanità che scompare, tutt’altro, la fine è la crisi della presenza, il momento in cui l’umano non riesce più a stare nel mondo, non riesce più a riconoscerlo come mondo, non trova più gli strumenti simbolici per abitarlo. È questo che rende Ernesto de Martino un maestro, ci insegna ancora che ogni apocalisse culturale non riguarda solo ciò che accade fuori di noi, ma il modo in cui ciò che accade fuori disfa la nostra capacità di esserci.

Il rischio non è dire ingenuamente che l’ia porterà alla fine dell’umanità. Il rischio è non accorgersi che l’ia sta già producendo una crisi della presenza. Ci obbliga a ridefinire che cosa significa pensare e conoscere. Non è la fine del mondo, è la fine di un mondo, il nostro vecchio modo di immaginare l’umano al centro della scena.

Non manca molto, fra un po’ l’ia non solo ci porrà delle domande cui non sapremo rispondere, ma formulerà domande di cui non sapremo nemmeno riconoscere il campo, la logica da cui provengono. Non finirà così l’umanità, finirà una sua presunzione di centralità.

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Luglio 2026

La mia prima Obeya Lesson Learned #17

Fabio Lisca

L’incontro con Bart e Dolf

Nell’ottobre del 2022 ricevo una richiesta di contatto da parte di Bart e Dolf, attraverso una conoscenza comune. Fissiamo una video chiamata. Mi chiedono come sia la situazione in Italia a proposito di Obeya. Conoscevo poco di Obeya, ne avevo solo sentito parlare ma non sapevo esattamente di cosa si trattasse. Così durante quella chiacchierata iniziai ad incuriosirmi e a chiedere a Bart e Dolf maggiori dettagli e approfondimenti.

Alla fine della chiamata cercai informazioni su Obeya per scoprire che esisteva un libro in inglese scritto da un Olandese (stessa nazionalità di Bart & Dolf) e un altro libro scritto solo in olandese. Nient’altro. Come era possibile? Chiesi subito a Bart e Dolf un altro appuntamento. Seguii i corsi online che metteva a disposizione Obeya Association, fondata da Bart e Dolf, e feci i test di certificazione come Obeya Foundamental, Builder e Host.

La scoperta di Obeya

Capii che Obeya era quello che stavo cercando per aiutare le organizzazioni nella trasformazione agile. Non era una metodologia, ma anche. Non era uno strumento, ma allo stesso tempo ne includeva molti. Per me era un approccio che metteva insieme un sistema visuale di gestione e comunicazione e la costituzione di un architettura collaborativa.

In un post su Linkedin, Obeya Association fa questa descrizione:

“Le persone chiedono: ‘Obeya è come Agile?’, ‘È Lean?’, ‘È un altro framework?’. No. E sì. Obeya non sostituisce nulla. Svela tutto. Obeya è lo spazio in cui le cose si uniscono. Strategia. Esecuzione. Persone. Scopo. È dove vediamo cosa stiamo facendo e chi stiamo diventando. In un mondo ossessionato dalla produttività, Obeya ci invita a rallentare quel tanto che basta per prendere decisioni migliori. Insieme. Non si tratta di post-it. Si tratta di comprensione condivisa. Non di rituali. Ma di ritmo. Obeya non è solo il modo in cui organizziamo il lavoro, è il modo in cui lo organizziamo saggiamente. Come sarebbe se il tuo modo di lavorare riflettesse il tuo modo di essere? Questo è Obeya”.

L’azienda multinazionale e il progetto Scrum fallito

Nello stesso periodo un’azienda multinazionale mi cercò come Agile Coach. Avevano iniziato con il solito approccio convenzionale attraverso l’implementazione di una metodologia, scrum. Avevano scrum master interni che facilitavano i team, ma dopo mesi di scrum, non avendo ottenuto risultati (anzi i partecipanti ai team erano furiosi avendo triplicato i meeting), l’headquarter decise che ogni branch avrebbe dovuto assumere un Agile Coach.

Il progetto era già partito, così non feci cambiamenti e mi limitai ad osservare come avvenivano i meeting. Questo mi permise di sviluppare una certa conoscenza del business, anche se non era la prima volta che lavoravo per un’azienda di quel settore. Mi permise di capire la complessità dell’organizzazione e tutte le dinamiche conflittuali all’interno dei team.

Il vero lavoro inizia

Quando il progetto a cui stavano lavorando venne lanciato iniziò il mio vero lavoro. Per prima cosa mi assicurai che avessero effettivamente compreso che cosa significasse lavorare in modalità agile e…, no, non lo avevano capito. Avevano scambiato agile per l’implementazione di una metodologia, scrum appunto. Quindi spiegai loro cosa avremmo fatto e introdussi Obeya (per una esaustiva introduzione ad Obeya vai al link https://agile-school.com/che-cosa-e-obeya).

Chiesi di fare un incontro con il leadership team per definire lo scopo del progetto, gli obiettivi, i criteri di misurazione per loro rilevanti, i tempi, i vincoli. Spiegai loro come avrei proceduto e richiesi di costituire i team attorno al value stream per avere nel team quasi tutte le competenze necessarie al progetto. Il CEO impose che nel team fossero presenti un certo numero di detrattori, ovvero coloro che nella precedente esperienza più avevano protestato con quel modo di lavorare e che maggiormente lo detestavano e non credevano fosse efficace.

L’implementazione di Obeya

Il successivo incontro sarebbe stato con il team. Dissi a loro di scordarsi scrum che avrebbero deciso loro come lavorare. Ci focalizzammo sul loro allineamento sul progetto. In effetti essendo un’azienda fortemente dipartimentalizzata non vi era allineamento sullo scopo del lavoro e neppure sugli obiettivi. Quindi passammo a definire il ‘cliente’ per disegnare col tempo il value stream.

L’Obeya virtuale

Poiché non era possibile per tutti partecipare di persona a tutte le riunioni, anche perché lavoravano in altre regioni, utilizzai un Obeya virtuale, iObeya, bellissimo strumento che avevo studiato nei mesi precedenti. Questo fu un vero peccato però, non per lo strumento di cui sono entusiasta, ma perché avrei tanto voluto che la mia prima Obeya fosse fisica in uno spazio, una stanza dedicata. In seguito ho sempre insistito per realizzare Obeya fisicamente, devo ammettere con scarsi risultati. Il lavoro da remoto ha preso così piede da risultare difficile utilizzare uno spazio fisico comune.

Comunque iniziammo. Diedi accesso a tutti i partecipanti ad iObeya e insegnai loro i rudimenti basici per utilizzare lo strumento. Fissammo le prime board e il ritmo delle riunioni e la loro durata. Spiegai che tutto quello di cui si doveva parlare e le decisioni da prendere doveva avvenire durante quelle riunioni, che tutte le informazioni che servivano dovevano essere in Obeya e quindi ognuno doveva prendersi la responsabilità di aggiornare la propria parte. Chiesi loro di non fare micro riunioni tra di loro e di non prendere decisioni che non fossero condivise durante i meeting che avevamo deciso insieme. Spiegai che le email avrebbero dovuto scomparire, poiché in Obeya avrebbero dovuto trovare tutte le informazioni necessarie e gli aggiornamenti sul progetto.

L’espansione a tre team

Nel frattempo il CEO, che vedeva i progressi del team, decise di mettere in piedi altri due team per ulteriori due progetti. Altra riunione con il leadership team per definire scopo, obiettivi, tempi e vincoli. Così le Obeya divennero tre.

Durante i meeting a ritmo costante emergevano problemi che venivano risolti dal team durante l’incontro. Accadde anche di dover rivedere i working agreement, anch’essi presenti in Obeya, quando sorgevano situazioni conflittuali e occorreva mettersi d’accordo sui comportamenti da tenere in certe situazioni.

I risultati

In tre mesi il primo progetto venne presentato al leadership team ed ottenne il via alla fase operativa. Seguirono gli altri due progetti. Per me tre mesi è diventato il metro del successo, se il team, creato attorno al value stream, non ottiene risultati significativi vuol dire che non ha funzionato (in realtà si vede prima e si ferma il progetto anche prima, ma considero tre mesi un periodo sufficiente per vedere dei risultati). Quando vedo le aziende che dopo tre o quattro anni stanno ancora implementando scrum o SAFe senza risultati concreti credo che la loro vera intenzione sia proprio quella di non diventare affatto agili.

La Lesson Learned: le metriche di outcome

La Lesson Learned in questo caso riguarda l’elemento più difficile non solo di Obeya ma anche di qualsiasi progetto, l’identificazione dei criteri di metrica di outcome, cioè di impatto sul cliente, piuttosto che i convenzionali obiettivi di output, fatturato, produttività, tempo. E in effetti i tempi ristretti della mia prima Obeya non permisero al gruppo di identificare queste metriche di impatto che richiedono un lavoro di riflessione piuttosto approfondito e, conseguentemente, di tempo.

Adesso capisco perché in Amazon, che utilizza un approccio strutturato per decidere quali progetti finanziare in base al valore che portano al cliente (chiamato PR/FAQ), il progetto non avanza fino a quando non sono decise le metriche di misurazione. Che cosa significa? Significa che chi propone un progetto deve sapere come misurare gli outcome, l’impatto sul cliente, possibilmente in tempo reale per permettergli di apportare gli adattamenti necessari nel minor tempo possibile, di decidere cioè i criteri con cui capire il valore portato al cliente attraverso un feedback loop costante e in tempo reale. Le misure di output, fatturato, valore del venduto, profitti, saranno la conseguenza.

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Luglio 2026

Homo abditus e i sommersi digitali

Enrico Maestri

Interfaccia, testimonianza e soggettività nascosta

Il riferimento ai “sommersi” richiede una precisazione preliminare. Non ha qui funzione comparativa, né intende assimilare la violenza concentrazionaria alla regolazione digitale. Sarebbe non solo improprio, ma concettualmente fuorviante. Esso viene assunto in senso strutturale ed epistemologico: come figura-limite di una verità che non riesce a convertirsi in testimonianza. Nella riflessione di Primo Levi, il sommerso non è semplicemente colui che muore o colui che scompare; è colui che ha attraversato fino al fondo il dispositivo di annientamento e, proprio per questo, non può più restituirne parola piena. Il testimone integrale è muto. Chi parla, parla sempre da una posizione eccentrica rispetto al fondo ultimo dell’esperienza.

Questa struttura della testimonianza mancata consente di pensare, con tutte le cautele necessarie, una figura della soggettività digitale contemporanea: l’homo abditus. Con questa espressione intendo il soggetto che l’ambiente computazionale include come dato, traccia, profilo, correlazione, punteggio, ma esclude come interlocutore. L’homo abditus non è fuori dal sistema. Al contrario, è dentro il sistema in modo radicale: viene registrato, classificato, predetto, indirizzato, talvolta escluso o declassato. Tuttavia non sempre dispone di una scena nella quale possa apparire come soggetto di parola, di prova, di contestazione. È presente nel calcolo e assente nel contraddittorio.
La sua condizione non coincide con la semplice invisibilità. L’homo abditus non è invisibile perché il sistema non lo vede. È invisibile perché lo vede in una forma che ne neutralizza la comparizione soggettiva. La macchina non ignora l’uomo; lo traduce. E questa traduzione può diventare una forma di sparizione. Il soggetto viene sostituito dalla sua rappresentazione operativa: non più biografia, ma pattern; non più storia, ma profilo; non più singolarità narrativa, ma probabilità di comportamento. L’ambiente digitale non cancella l’uomo lasciandolo fuori; lo incorpora in modo tale da renderlo difficilmente udibile.

È in questo senso che si può parlare di sommersi digitali. Essi non sono, evidentemente, i sommersi di Levi. Sono coloro che subiscono gli effetti di un ambiente decisionale automatizzato senza riuscire a trasformare tali effetti in testimonianza giuridicamente riconoscibile. Non necessariamente perché siano privi di diritti formali, ma perché la struttura tecnica e procedurale nella quale sono collocati rende difficile comprendere che cosa sia accaduto, chi abbia deciso, sulla base di quali criteri, con quali dati, attraverso quale modello, secondo quali soglie. Il danno può esserci, ma non riesce a diventare caso. L’esclusione può essersi prodotta, ma non riesce a diventare racconto. L’ingiustizia può aver operato, ma non trova immediatamente la forma della prova.

La questione decisiva non è allora soltanto l’opacità dell’algoritmo. L’opacità è un problema rilevante, ma non esaurisce il fenomeno. Il punto più profondo riguarda la costituzione della scena in cui un soggetto può comparire. Il diritto moderno ha sempre semplificato la persona: la incontra come cittadino, proprietario, lavoratore, consumatore, debitore, imputato, paziente. Ma questa riduzione era compensata, almeno idealmente, da una grammatica procedurale: l’atto, la motivazione, il giudice, il ricorso, il contraddittorio, la possibilità di contestare la rappresentazione che l’istituzione produceva del soggetto. La persona non veniva mai accolta nella sua totalità, ma poteva almeno introdurre nel procedimento la propria eccedenza.
L’ambiente digitale modifica questa architettura. Molte decisioni non appaiono più come decisioni. Si presentano come esiti tecnici, come risposte automatiche, come soglie non superate, come incompatibilità, come errori di sistema, come classificazioni silenziose. Non sempre qualcuno dice: “sei escluso”. Più spesso il sistema dice: “non risulti”, “non hai i requisiti”, “la verifica non è andata a buon fine”, “il contenuto viola le regole della piattaforma”, “il tuo profilo non consente questa operazione”. La decisione si ritrae dietro l’interfaccia. Il potere non scompare; diventa ambiente.

L’interfaccia è perciò il luogo teorico fondamentale dell’homo abditus. Essa non è un semplice strumento di comunicazione tra utente e sistema. È una soglia normativa. Stabilisce che cosa può essere chiesto, come può essere chiesto, quali risposte sono ammesse, quali eccezioni possono essere rappresentate, quali anomalie vengono assorbite come errore, quali forme di dissenso sono rese praticabili. Ogni interfaccia contiene una teoria implicita del soggetto. Ogni modulo presuppone un utente normale. Ogni campo obbligatorio seleziona ciò che conta. Ogni menu a tendina riduce il possibile a una tassonomia già predisposta. Ciò che non entra nella tassonomia non viene necessariamente negato: più spesso diventa impronunciabile.

Qui emerge il legame tra interfaccia e testimonianza. Testimoniare significa più che parlare. Significa poter trasformare un’esperienza in enunciato riconoscibile da un destinatario istituzionale. Significa poter dire: questo mi è accaduto, questo è il modo in cui sono stato classificato, questa è la ragione per cui contesto la decisione, questo è il punto in cui il sistema mi ha frainteso. Il sommerso digitale non è semplicemente colui che tace. È colui per il quale il sistema non predispone una forma adeguata di dicibilità. Può anche parlare, ma la sua parola non incontra un canale capace di convertirla in procedimento.
Da qui deriva un paradosso importante. Gli utenti che reclamano, chiedono spiegazioni, attivano ricorsi, segnalano errori, ottengono revisione umana, sono già, in una certa misura, i salvati del digitale. Non perché siano privilegiati in senso morale, ma perché hanno raggiunto una soglia minima di visibilità procedurale. Sanno che qualcosa è accaduto. Possono nominarlo. Possono individuare un interlocutore. Possono insistere. Possono produrre documenti. Possono tradurre l’esperienza in domanda. Ma l’ingiustizia più radicale potrebbe collocarsi precisamente prima di questa soglia: dove il soggetto non sa che una decisione è stata presa, non capisce quale sistema lo abbia escluso, non dispone del linguaggio per contestare, oppure rinuncia perché l’interfaccia ha trasformato la contestazione in un percorso impraticabile.

Per questo l’assenza di reclami non prova l’assenza di ingiustizia. Può provarne, al contrario, la riuscita più perfetta. Un sistema che produce esclusione ma non produce reclami non è necessariamente un sistema giusto. Può essere un sistema che ha sommerso i propri esclusi prima ancora che essi potessero apparire come tali. La giustizia digitale non può allora essere misurata soltanto dal numero delle contestazioni accolte o dalla disponibilità formale di un canale di ricorso. Deve interrogare anche ciò che non arriva al ricorso, ciò che si perde nella frizione tecnica, ciò che viene scoraggiato dalla complessità, ciò che non assume mai la forma dell’evento contestabile.

Pensiamo allo scoring creditizio, assicurativo o lavorativo. Una persona può essere collocata in una classe sfavorevole non in virtù di un giudizio esplicito, ma attraverso una combinazione di dati, correlazioni, proxy e soglie statistiche. Il soggetto non si confronta più con un’accusa, ma con una rappresentazione computazionale della propria vita. Non gli viene detto: “sei inaffidabile”. Gli viene restituito un esito: domanda respinta, premio più alto, colloquio non concesso, profilo non selezionato. Il problema non consiste soltanto nel sapere se il modello abbia funzionato correttamente. Consiste nel chiedersi se il soggetto possa vedere, comprendere e contestare l’immagine operativa di sé che il modello ha prodotto.

Lo stesso accade nella moderazione automatizzata dei contenuti. Un testo, un’immagine, un account possono essere rimossi, oscurati, declassati o resi meno visibili. Talvolta la piattaforma offre una spiegazione standardizzata. Talvolta consente un reclamo. Ma spesso il soggetto incontra una decisione senza volto, fondata su policy generali, classificazioni automatiche, segnali deboli, procedure interne, criteri di rischio reputazionale o commerciale. Il contenuto non è sempre vietato nel senso classico; può essere semplicemente sepolto. L’utente non è necessariamente punito; può essere reso meno visibile. Qui l’abditus non è solo colui che non appare alla piattaforma, ma colui che appare alla piattaforma solo come problema da gestire.

Anche nei servizi pubblici digitali la figura si ripropone con particolare intensità. La digitalizzazione amministrativa promette semplificazione, accesso, velocità, riduzione dell’arbitrio. Ma quando l’architettura non funziona, il cittadino può essere consegnato a una forma nuova di impotenza: credenziali che non si attivano, banche dati che non comunicano, requisiti non riconosciuti, errori non correggibili, procedure che non prevedono il caso concreto, uffici che rinviano alla piattaforma e piattaforme che rinviano all’ufficio. Il soggetto resta preso in una zona grigia amministrativo-computazionale nella quale nessuno sembra decidere, ma qualcosa è già stato deciso.

La categoria dell’homo abditus consente allora di spostare la critica dal solo output algoritmico all’ambiente che lo rende possibile. Non basta chiedere se una decisione automatizzata sia corretta, proporzionata, non discriminatoria. Occorre chiedere quali soggetti essa renda visibili e quali lasci al di sotto della soglia della contestazione. Non basta proteggere il dato personale; bisogna restituire il contesto inferenziale in cui quel dato è stato collocato. L’habeas data resta essenziale, ma non è più sufficiente. Occorre pensare un habeas context: il diritto non solo a sapere quali dati sono stati trattati, ma a comprendere quale mondo computazionale essi hanno contribuito a costruire intorno al soggetto.
Il dato isolato, infatti, non spiega l’effetto normativo. Ciò che decide è la relazione tra dati, modelli, finalità, categorie, soglie, metriche di ottimizzazione, vincoli di design, interfacce di accesso. Una stessa informazione può essere neutra in un contesto e discriminatoria in un altro; descrittiva in un archivio e predittiva in un sistema di scoring; irrilevante per un operatore umano e decisiva per un modello. L’homo abditus è colui che non riesce a recuperare questa rete di significazione. Vede l’esito, ma non il contesto che lo ha generato. Subisce l’effetto, ma non accede alla grammatica della propria riduzione.

La testimonianza digitale dovrebbe allora essere ripensata come istituzione. Non può dipendere soltanto dall’iniziativa del singolo soggetto danneggiato, perché proprio il soggetto più esposto può essere quello meno capace di reclamare. Servono forme di testimonianza per delega: audit indipendenti, monitoraggio delle esclusioni, analisi degli accessi falliti, registri delle frizioni, verifica delle rinunce procedurali, controlli sulle categorie non rappresentate, strumenti collettivi di contestazione. Se si ascoltano soltanto coloro che riescono a parlare, si rischia di costruire una giustizia digitale calibrata sui salvati.

Questo punto ha conseguenze profonde per la teoria della responsabilità. L’esclusione algoritmica raramente dipende da un unico atto, da un unico autore, da una decisione isolata. È spesso il prodotto di una topologia: dataset, modello, interfaccia, obiettivi commerciali, vincoli organizzativi, policy, deleghe, automatismi, assenza di canali umani effettivi. Il sommerso digitale non cade necessariamente per mano di un decisore identificabile; cade dentro un ambiente. La responsabilità deve quindi imparare a pensarsi non solo come imputazione dell’atto, ma come responsabilità dell’architettura. Non solo responsabilità per ciò che il sistema decide, ma per ciò che il sistema rende impossibile dire.

In questa prospettiva, la giustizia non è più soltanto una qualità della decisione finale. È una proprietà dell’ambiente. Un ambiente digitale è giusto non quando funziona bene per l’utente medio, ma quando non abbandona chi non coincide con il modello implicito di utente per cui è stato progettato. È giusto quando consente l’eccezione, quando rende contestabile la classificazione, quando permette di recuperare il contesto, quando non confonde il silenzio con il consenso, l’assenza di reclami con l’assenza di torti, la leggibilità con la legittimità.
La progettazione dell’interfaccia dovrebbe allora assumere una regola controintuitiva: non progettare soltanto per il percorso normale, ma per il punto in cui il percorso normale fallisce. L’interfaccia giusta non è soltanto quella semplice, veloce, intuitiva. È quella che sa aprire varchi quando la semplicità diventa esclusione; che consente di spiegare ciò che non entra nei campi predefiniti; che offre un referente umano quando l’automazione produce un vicolo cieco; che rende visibili le ragioni della soglia; che permette al soggetto di dire: il mio caso non coincide con la vostra rappresentazione.

L’homo abditus non va quindi inteso come residuo romantico dell’umano contro la macchina. Non è l’anima ineffabile che l’algoritmo non riesce a catturare. È una figura istituzionale più concreta e più inquietante: il soggetto che la macchina cattura senza che il diritto riesca ancora ad ascoltare. Il problema non è ciò che resta misteriosamente fuori dal calcolo, ma ciò che il calcolo include senza trasformare in presenza giuridica. L’abditio non è metafisica; è procedurale, ambientale, infrastrutturale.

Da questo punto di vista, il richiamo ai sommersi torna nella sua funzione più esigente. Esso non invita a paragonare esperienze storicamente incomparabili, ma a non fidarsi della verità raccontata solo dai sopravvissuti alla selezione del sistema. Ogni ambiente produce i propri leggibili: coloro che riescono a muoversi dentro la procedura, a interpretare l’interfaccia, a reclamare, a ottenere risposta. Ma la verità di un ambiente si misura anche da coloro che esso non riesce, o non vuole, rendere testimoni.

La domanda conclusiva diventa allora questa: quali istituzioni possono parlare a partire dal silenzio dei sommersi digitali senza appropriarsene? La risposta non può essere paternalistica. Non si tratta di sostituire la voce dei soggetti con la voce degli esperti, dei regolatori o degli audit. Si tratta piuttosto di costruire ambienti nei quali il silenzio non venga scambiato per inesistenza. Ambienti che cerchino attivamente ciò che non appare. Procedure che non attendano solo il reclamo, ma indaghino le condizioni che impediscono il reclamo. Interfacce che non si limitino a guidare l’utente conforme, ma riconoscano l’utente che inciampa, devia, non capisce, non rientra, non risulta. L’homo abditus e i sommersi digitali nominano così una stessa frattura: quella tra essere trattati dal sistema ed essere riconosciuti come soggetti davanti al sistema. In questa frattura si colloca una delle questioni fondamentali della giustizia contemporanea. Non basta chiedere che le macchine decidano meglio. Occorre chiedere che gli ambienti tecnici non impediscano agli esseri umani di comparire come destinatari di giustizia. Perché l’ingiustizia digitale non comincia soltanto quando un algoritmo sbaglia. Comincia quando lo sbaglio non può essere detto, quando l’esclusione non può essere provata, quando il soggetto resta nascosto proprio nel punto in cui il sistema pretende di averlo finalmente visto.

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Giugno 2026

Breviario di etica artistica

Armando Punzo, Rossella Menna

Questo libro chiede di essere letto per ciò che il titolo dichiara: un breviario. Non una testimonianza sul teatro in carcere, ma un insieme di principi operativi nati dalla pratica e ricondotti alla loro necessità. Sotto la superficie dei capitoli si intravede una struttura rigorosa: parole e concetti tornano da angolazioni diverse. Non per ripetizione, ma per insistenza.
In apparenza Punzo e Menna parlano di teatro dentro un’istituzione totale. In realtà usano il carcere come lente estrema per interrogare il rapporto fra arte e mondo contemporaneo. Il carcere è il luogo in cui la questione appare senza ornamenti: che cosa accade all’arte quando le istituzioni le chiedono di giustificarsi, di servire, di produrre risultati, di diventare cura, inclusione, rieducazione?
La forza politica del libro sta qui. Oggi l’arte raramente incontra una committenza esplicita. Più spesso viene addomesticata dentro codici invisibili del consenso. Non le viene impedito di esistere: le viene chiesto a che cosa serve. Non le viene ordinato che cosa dire: le viene suggerito quale funzione assolvere. Il potere più efficace non proibisce; restringe l’orizzonte del possibile lasciando intatta l’apparenza della libertà.

L’arte può trasformare, aprire possibilità, restituire presenza a chi è stato ridotto a categoria. Però tutto questo accade come conseguenza, non come programma. L’arte educa solo quando non si lascia ridurre a educazione. Cura solo quando non accetta di essere chiamata cura. La sua potenza sta nell’eccedenza, nella capacità di non coincidere con la funzione assegnata.
Per questo il libro non va confinato nel teatro in carcere. Se al posto della parola “carcere” leggiamo scuola, museo, università, teatro stabile, assessorato, bando pubblico, politica culturale, il discorso cambia temperatura. Viene messo in discussione l’intero sistema contemporaneo di legittimazione dell’arte: impatto, rendicontazione, obiettivi misurabili, trasformazione dell’artista in operatore.

Il passaggio più sovversivo è forse il più discreto: l’artista non deve entrare nel meccanismo di valutazione. Non deve giudicare, certificare, classificare, trasformare la propria presenza in voce strumentale dell’istituzione. Deve proteggere uno spazio sottratto al giudizio, in cui la persona non venga ricondotta al ruolo, al reato, alla fragilità, alla provenienza, alla condizione sociale. Non si lavora con “detenuti”, “migranti”, “studenti”, “utenti”. Si lavora con le presenze.
Da qui nasce anche la critica a una certa idea di “teatro sociale”. Non esiste un artista “buono per il carcere”, come se il carcere fosse il luogo secondario in cui destinare ciò che altrove non trova spazio. L’arte è la stessa dentro e fuori. Davanti al muro di una cella o al velluto di un sipario, la posta in gioco rimane identica: dare forma a una possibilità.
L’autorevolezza dell’artista non nasce dalle buone intenzioni, nemmeno dalla retorica della condivisione o da una presunta superiorità morale; proviene dalla maestria: competenza, rigore, forza estetica. Senza maestria, anche il gesto più generoso scivola nell’ideologia. E l’ideologia, quando entra nell’arte, non rafforza, anzi la consuma. Breviario ricorda che l’arte produce senso – è strumento di disciplina, memoria, e orientamento – non svolge funzioni. Entra nel sistema dalla porta delle buone intenzioni e, dall’interno, ne incrina i presupposti. Per questo è un breviario: piccolo, portatile, tutt’altro che innocuo. Un libro da tenere in tasca come strumento di vigilanza, per ricordare che l’arte non deve chiedere permesso alla funzione. Deve trovare il punto da cui, restando nel mondo, riesce ancora ad andarsene.

Committenza, conformismo, impegno
Come ha fatto Caravaggio a usare una prostituta come modella in un quadro commissionato da un cardinale? Come ha potuto dipingere i santi come persone vere, con la carne imperfetta, le rughe, la polvere? Come è riuscito a essere così tanto eretico, spudoratamente libero, da restare dentro la commissione mentre la eludeva?

Il principio della committenza esisteva allora, ed esiste ancora, sebbene ci sia stato un tempo in cui abbiamo creduto di essercene liberati. Se non è più dei Papi o dei Principi la committenza è della politica, dei mercati, o comunque della realtà, dei suoi dettami su ciò che si deve o non si deve considerare come urgente, necessario, attuale. La committenza è dei codici invisibili del consenso. La distinzione allora non è tra i puri e gli impuri, tra chi si dichiara libero senza davvero esserlo e chi è sfacciatamente integrato, al servizio del potere di turno. La distinzione è tra chi intimamente si conforma al mondo in cui agisce e chi trova un modo per andarsene restando.

“Nel mondo ma non del mondo”, si legge nel Vangelo di Giovanni.
Artista è chi reagisce in modo non conformista alla realtà in cui vive. L’artista è l’anticonformista per eccellenza. E spesso è necessario che pratichi il suo anticonformismo in segreto, nel linguaggio, per ingannare la committenza. Il tema vero è quanto un artista si conformi allo spirito del tempo e quanto no. Quanto sia al servizio della realtà con i suoi schemi già previsti, e quanto no. Quanto guardi dove guardano gli altri e quanto guardi dove non sta guardando nessuno.
Ci sono stati e ci sono artisti che, pur sembrando rivoluzionari per gli argomenti trattati o per l’uso di un linguaggio non ordinario, sono stati e sono intimamente servili. Hanno servito e servono urgenze che non sono le proprie. E viceversa.

L’artista impegnato è spesso disimpegnato rispetto alle potenzialità di una ricerca che ecceda quello che già si dice e si sa. Oggi il paradigma TINA (There Is No Alternative) non è più un punto di vista. È un clima. Una forma di committenza invisibile. Non serve che le persone conoscano o pensino a Margaret Thatcher. Quell’idea ha già vinto perché è diventata un sentire comune, anche quando non è dichiarata. Il suo successo è proprio in questa invisibilità, nella capacità di ridurre l’orizzonte senza imporre divieti, di far sembrare ogni azione inutile senza proibire l’agire.
Non si può fare. Non serve. Non è più il momento.
In un contesto come questo non va bene tutto e il contrario di tutto. Non basta un po’ di impegno o un generico posizionamento progressista, perché proprio qui l’arte rischia la sua forma peggiore di conformismo, il conformismo di un impegno addomesticato, di una radicalità solo dichiarata, che non disturba l’ordine delle cose. Agire pensando un altro mondo possibile, innestandovi modi diversi e antagonisti a questo clima: questo è il posto della creatività nel mondo.

L’artista anticonformista non è un opinionista, non commenta l’esistente, entra nei suoi gangli, nelle sue ramificazioni con l’ambizione di una trasformazione radicale. Sono molte le persone che nel mondo lavorano in questa direzione. Sono scollegate tra loro, minoritarie rispetto al senso comune, ma ci sono. L’anticonformismo e la controinformazione che un artista può mettere in campo è una lotta impari. Ma va fatta comunque. Anche in un carcere. In un carcere il rischio di un conformismo che si traveste da radicalità è altissimo.

Da un’arte che nasce in un carcere ci si aspetta, per adesione all’idea progressista di cultura engagé, il racconto delle difficoltà quotidiane, delle storie delle persone detenute, dei disastri sociali e personali che le hanno portate dove sono ora. Libertà è invece poter guardare le persone momentaneamente detenute come qualcosa di assai più complesso del pezzo di storia più esotico che ce le fa sembrare diverse dalle persone cosiddette libere. Anticonformismo è considerarle persone, non storie. Esseri umani con alcune storie alle spalle e altre ancora davanti a sé.

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