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Il futuro non è scritto

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Novembre 2026

“Non viceversa”, prefazione di Enrico Giovannini

Enrico Giovannini

Su iniziativa della Senatrice Cristina Tajani
lunedì 16 novembre 2026 alle ore 18:00 presenteremo

Non viceversa
L’economia per le persone, i territori e la democrazia

Sala Caduti di Nassirya presso il Senato della Repubblica, piazza Madama, Roma
I giornalisti e gli ospiti devono accreditarsi scrivendo a: comunicazione@lucasossellaeditore.it

Scarica l’invito QUI

Proponiamo qui la lettura della prefazione al volume di Enrico Giovannini.

Ripensare, per riformarlo, il capitalismo così come si è configurato nel tempo, e specialmente negli ultimi quarant’anni, è oggetto di un’ampia letteratura internazionale. Secondo alcuni si tratta di testi interessanti sul piano concettuale, ma irrilevanti su quello pratico, soprattutto alla luce delle trasformazioni che lo sviluppo tecnologico e finanziario sta determinando proprio ora, cioè un’ulteriore concentrazione della ricchezza nelle mani di pochi. Secondo altri, invece, la trasformazione del capitalismo come oggi lo conosciamo è vitale per assicurare un futuro al mondo stesso, cioè dando soluzione alla crisi ecologica, riducendo la crescente disuguaglianza e polarizzazione sociale, che mette a rischio le istituzioni democratiche. 

Il recentissimo Rapporto sui rischi globali del World Economic Forum, basato su un’indagine che ha coinvolto circa 1.300 esperti (accademici, politici, capi d’impresa, esponenti della società civile), mostra che le preoccupazioni per lo stato del mondo sono ulteriormente cresciute rispetto a due anni fa, al punto che il 50% degli intervistati prevede un futuro turbolento o catastrofico su un orizzonte di due anni, quota che sale al 57% se si considerano i prossimi dieci anni. Un ulteriore 40% considera le prospettive globali instabili sull’orizzonte temporale di due anni (il 32% a dieci), mentre solo l’1% prevede un futuro tranquillo. Nella hit parade delle cause dell’insicurezza a due anni si segnala il balzo dal nono al primo posto degli scontri geopolitici (anche per effetto del “ciclone” Trump); la discesa, dal secondo al quarto posto, degli eventi climatici estremi e, dal sesto al nono, dell’inquinamento; la salita sul podio della polarizzazione sociale. Per gli altri fenomeni, dalla disinformazione ai conflitti armati, dalle disuguaglianze alle guerre digitali, si rilevano invece cambiamenti minimi. A dieci anni, invece, la crisi ambientale e climatica, nelle sue diverse manifestazioni, continua a occupare i primi tre posti della classifica (l’anno scorso erano quattro), incalzata dalla disinformazione e dalle conseguenze negative dell’intelligenza artificiale, che guadagnano ognuna una posizione rispetto all’anno scorso. 

Il Rapporto nota anche come il protezionismo, la politica industriale centrata sugli interessi nazionali e l’influenza attiva dei governi sulle catene di approvvigionamento delle materie critiche siano segnali evidenti di un mondo sempre più competitivo. “Il 68% degli intervistati descrive la situazione politica globale nei prossimi dieci anni come un ‘ordine multipolare o frammentato’ in cui le medie e grandi potenze contestano, stabiliscono e applicano regole e norme regionali”. Solo il 6% si aspetta un rinvigorimento del precedente ordine internazionale unipolare e basato su regole, la cui mancanza indebolisce la capacità di affrontare sfide condivise come il cambiamento climatico, la salute globale e la stabilità economica, nonché di “generare la crescita locale necessaria per la prosperità e la stabilità nazionali”. 

Al fine di essere estremamente chiari, gli autori del Rapporto hanno intitolato la prima sezione del primo capitolo Il mondo nel 2026: sull’orlo del precipizio, mentre per quella dedicata al percorso verso il 2036 è stata scelta la domanda Oltre il limite?, con un chiaro riferimento al fatto che il mondo ha ormai superato ben sette dei nove “limiti planetari” identificati dagli scienziati (nell’ultimo biennio anche quello relativo all’acidificazione degli oceani) e che la crisi climatica ed ecologica non si ferma solo perché Trump non crede a essa o perché i leader mondiali sono presi da altri temi.

Insomma, siamo su un sentiero di sviluppo insostenibile e il capitalismo porta una pesante responsabilità di ciò. Non si tratta di una sorpresa: già nel 1972 con il famoso rapporto del Club di Roma The Limits to Growth (I limiti alla crescita) alcuni scienziati avevano costruito scenari molto vicini alla realtà come si è manifestata successivamente, caratterizzata da una straordinaria crescita della popolazione (prevista correttamente in otto miliardi intorno al 2020) e del reddito a livello globale, unita a un parallelo aumento dell’impatto negativo sull’ambiente e le risorse naturali, fino a un possibile collasso (tra il 2020 e il 2030) in grado di riportare la popolazione mondiale a circa sei miliardi alla fine di questo secolo. 

L’estensione a tutto il mondo del modello di produzione e di consumo che fino ad allora era stato concentrato nei Paesi sviluppati ha effettivamente consentito risultati straordinari non solo in termini di reddito, ma anche di salute, educazione, lavoro ecc., segnando una fase di sviluppo dell’umanità senza precedenti, ma, appunto, insostenibile, in primo luogo sul piano ambientale. Ma anche su quello sociale il modello capitalistico, unito a politiche fiscali ed economiche ispirate al liberismo (praticate in primo luogo da Stati Uniti e Regno Unito su spinta di Ronald Reagan e Margaret Thatcher fin dai primi anni ottanta del secolo scorso) hanno progressivamente contribuito ad aumentare le disuguaglianze all’interno di ciascuna generazione e tra generazioni. 

Negli ultimi dieci anni c’è stato un tentativo di “correggere” i comportamenti delle imprese e dei loro leader in grado di riportare lo sviluppo su un sentiero di sostenibilità economica, ambientale, sociale e istituzionale. Dopo l’approvazione, nel 2015, dell’Agenda 2030 da parte di tutti Paesi dell’ONU, si è assistito, tra l’altro, alla diffusione di obblighi per la rendicontazione di sostenibilità secondo i criteri ESG (Environment, Social and Governance), applicati anche da operatori finanziari internazionali per orientare i propri investimenti. In particolare, l’Unione europea si è distinta per un forte impegno in tale direzione, ma anche in diverse sedi internazionali di carattere politico, economico e finanziario la tematica è stata affrontata e standard comuni sono stati definiti e utilizzati. 

Il “ciclone Trump” e la reazione di importanti lobby private stanno però producendo una spinta potente a tornare indietro, con effetti estremamente negativi sulle politiche pubbliche, ma anche sul settore privato. Ad esempio, molte imprese sono state obbligate o spinte a rinnegare gli impegni assunti nel recente passato in termini di sostenibilità, diversità e inclusione. Anche le organizzazioni internazionali vengono sottoposte a chiare pressioni politiche per ridurre il loro impegno su questi temi. Tutto ciò spinge tanti risparmiatori e investitori a tornare alle vecchie logiche. 

Questi fenomeni non appaiono, però, generalizzati. Moltissime imprese continuano a perseguire politiche ESG, magari senza enfatizzarle sul piano comunicativo, perché ne hanno toccato con mano i benefici, anche economici. Si pensi alla Cina che, pur restando uno dei principali inquinatori del Pianeta e un paese in cui le condizioni dei lavoratori sono ben lontane dagli standard internazionali di sicurezza e tutela dei loro diritti, ha adottato di recente regole di rendicontazione delle imprese operanti sul proprio territorio molto simili a quelle europee. In Europa gli investimenti “sostenibili” hanno ripreso a crescere, nonostante gli attacchi di forze politiche e di lobbies economiche contro il Green Deal e gli obblighi di rendicontazione, che le istituzioni europee stanno allentando in nome della “semplificazione”. 

Insomma, la battaglia per cambiare in meglio il capitalismo è aperta, ma si fa sempre più dura. Ecco perché questo volume curato da Francesca Battistoni e Daniela Freddi aiuta a capire non solo lo stato del dibattito, ma anche la concretezza delle tesi illustrate dai tanti autorevoli autori che hanno contribuito al volume, anche a partire da alcune esperienze maturate in Italia. Sanare le fratture, redistribuire potere, sviluppare nuove economie sociali, definire un’economia politica della “cura” sono temi che toccano il centro della questione. E quindi interrogano tutte e tutti noi su cosa pensiamo del nostro presente, ci spingono a riflettere sui valori che professiamo e gli stili di vita che pratichiamo, ma soprattutto offrono riflessioni indispensabili per capire quale mondo vogliamo realizzare per noi e per le generazioni future. Il capitalismo ha dimostrato la capacità di trasformarsi continuamente e questo ci offre l’opportunità per cambiarlo ancora una volta al fine di realizzare uno sviluppo equo e sostenibile da tutti i punti di vista. 

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Novembre 2026

“Non viceversa”, postfazione di Fabrizio Barca

Fabrizio Barca

Su iniziativa della Senatrice Cristina Tajani
lunedì 16 novembre 2026 alle ore 18:00 presenteremo

Non viceversa
L’economia per le persone, i territori e la democrazia

Sala Caduti di Nassirya presso il Senato della Repubblica, piazza Madama, Roma
I giornalisti e gli ospiti devono accreditarsi scrivendo a: comunicazione@lucasossellaeditore.it


Proponiamo qui la lettura della postfazione al volume di Fabrizio Barca.

Ricostruire una bussola nella nebbia – per girare in positivo l’immagine del libro – questo è l’impegno attorno al quale, con crescente forza, molti e molte, saperi della ricerca e saperi del fare, si vanno raccogliendo con un obiettivo: mettere a fuoco le loro intersezioni, anziché le loro differenze, per fare emergere il disegno di una nuova fase di emancipazione e trasformazione sociale. Siamo infatti in una fase dove il vecchio, la cultura neoliberista, non ha più egemonia, ma un nuovo ordine fondato sulla giustizia sociale non appare alla portata. In questo interregno – come ci ha insegnato Antonio Gramsci – “si verificano fenomeni morbosi”. La loro faccia è uno scivolamento estremamente rapido verso l’autoritarismo che avvolge oggi oltre 2 miliardi di persone (1 miliardo e 800 mila solo negli Stati Uniti e in India). E, dunque, un nuovo ordine appare dannatamente urgente. 

Un ordine, un nuovo scenario, significa oggi quattro cose. Significa ricostruire democrazia intendendola in modo esigente come libertà sostanziale o uguaglianza, come non essere dominati e come peso sulle pubbliche decisioni. Significa sottrarre lo stato al suo utilizzo da parte dell’autoritarismo come leva per interessi personali. Significa rimettere lo stato a disposizione dell’utilità sociale come scrive la nostra Costituzione all’Articolo 41, soprattutto come stato produttore che disegna e governa e attua politiche insieme alla società organizzata e dà indirizzo alla produzione capitalistica. E, insieme a tutto ciò, significa promuovere forme non capitalistiche di produzione che in ogni parte della terra vivono e si rinnovano.

È una prospettiva a un tempo visionaria ed estremamente concreta che raccoglie saperi diversi che vengono anche dall’esperienza, finora spesso dispersi, ma che si vanno raggrumando. Lo abbiamo fatto a Genova, in occasione di “Democrazia alla prova”, una tre giorni con centinaia di persone organizzata dalla Fondazione del Palazzo Ducale e dal Forum Diseguaglianze Diversità (ForumDD) il 23-25 gennaio del 2026: sono confluiti a Genova oltre trenta studiose e studiosi di ogni parte, disciplina ed età, non per suonare un loro pezzo solitario, ma per suonare assieme, a partire da un documento di riferimento, in un clima insolito e inusuale, che ha depositato i materiali nei siti web delle due organizzazioni. E lo fa ora questo libro. Dopo una cavalcata su come siamo arrivati alla situazione attuale, si cimenta nel racconto delle parti di una visione corale, un’alternativa che viene narrata come un’economia sociale o economia per le persone o economia incorporata nella società. 

Perché questo nuovo impegno a convergere cresca, produca risultati, raggiunga le persone colpite dal pessimismo della volontà e quindi inerti di fronte alle vicende in atto, sono necessarie tre cose: una visione pionieristica, proposte concrete e un’infrastruttura sociale capace di battersi per questa visione e queste proposte.

Serve, in primo luogo, una grande immaginazione sociale, una visione pionieristica che sia alternativa alla distopia guerrafondaia e di odio fra le persone che l’autoritarismo insinua quotidianamente – esaltando paradossalmente tutte le sciagure prodotte da oltre quarant’anni di neoliberismo – per poi offrire l’unica cosa che sa dare: “protezione”. I temi generali di una visione pioneristica sono evidenti. Una visione di solidarietà fra le persone, fatta della gioia di stare assieme, della curiosità per le diversità, di confronto generatore di soluzioni. L’immagine di terre e mari, città e villaggi, montagne e pianure dove il clima, di cui abbiamo – nella visione – fermato l’ulteriore impazzimento, non risparmia le sue sfuriate, ma sia assorbito nelle conseguenze perché, piegando la transizione digitale all’utilità sociale – è la nostra Costituzione (art. 41) che parla –, abbiamo imparato ad attrezzarci. L’immagine di flussi migratori accolti come opportunità di rinnovamento ulteriore del nostro essere, delle nostre popolazioni, come per noi Italiani è sempre stato nella storia.

E poi serve che a una visione corrispondano proposte concrete, proposte che parlino alle persone, che diano loro il senso che non è vero che non si può cambiare, che in alcuni casi si può cambiare molto rapidamente e che se non si cambia la responsabilità è di coloro che chiedono un mandato politico e poi non lo esercitano per un rinnovamento possibile. Perché, se senza una visione, senza una narrazione plausibile di un modo più bello e giusto di vivere, le proposte sembrano aride, senza proposte convincenti, le visioni sono destinate a evaporare nell’aria cupa di questi tempi.

E, infine, serve un’infrastruttura sociale che per questa visione pioneristica e queste concrete proposte si batta e vinca. Perché l’attuale stato delle cose, l’asservimento dello stato all’interesse di pochi, la straordinaria concentrazione della ricchezza, la gestione corporativa della spesa pubblica fatta di bonus e trasferimenti a queste e quelli per comprarne il consenso, l’evasione fiscale, i passi indietro nella transizione ecologica sono sostenuti da un blocco sociale variegato che è pronto a resistere con forza a ogni cambiamento. Sono oligarchi o anche solo valvassori da battere, veri e propri avversari. Ma sono anche persone subalterne da convincere, da strappare al disegno autoritario. E per fare questo serve un confronto acceso, un conflitto, l’anima della democrazia, in cui esercitare adeguato potere, controbilanciando il forte potere degli avversari. 

Nel suo assai utile libro Né verticale, né orizzontale. Una teoria dell’organizzazione politica, Rodrigo Nunes delinea i tratti dell’ecosistema organizzativo che servirebbe. Un ecosistema in cui movimenti, organizzazioni di cittadinanza e del lavoro e partiti si riconoscano reciprocamente come interlocutori e superino la contrapposizione, appunto, fra i due modi di organizzazione verticale e orizzontale. Riconoscendo il rischio che nel verticalismo il potere di fare le cose degeneri nel potere sugli altri, magari per perseguire interessi individuali, un rischio avvertito assai dalle nuovissime generazioni e avvalorato dall’accentuato verticalismo neofeudale dei partiti; ma anche il rischio che nell’orizzontalismo autonomia e pluralità siano tali da non riuscire a generare una forza adeguata, un rischio che ha segnato i movimenti giovanili dell’ultimo quindicennio. E, poi, dialogando in modo acceso per trovare intersezione su visioni e proposte. 

Come siamo messi su questi tre fronti? 

Sul fronte dell’immaginario sociale, c’è davvero molto da lavorare. È un immaginario di cui sente particolarmente bisogno, superando la tendenza a rappresentare solo i rischi, gli esiti possibili della deriva autoritaria, del cambiamento climatico degli scenari di guerra. Certo, va fatto, ma solo e sempre, per contrapporgli l’eutopia a cui invece possiamo mirare. Per farlo, dobbiamo porci assai più in ascolto del contributo di immaginazione, non solo dell’ansia, che viene dalle nuove generazioni, come il ForumDD sta cercando di fare assieme a poli giovanili del Paese. E dobbiamo rivolgerci all’arte (come abbiamo fatto nell’e-book Feltrinelli Squarci. L’arte nella contesa per il senso comune) che sempre nella storia è riuscita ad aprire squarci potenti nel senso comune prevalente. 

Siamo messi assai meglio sul fronte delle proposte, e lo si vede leggendo questo libro o ascoltando gli interventi della tre giorni di Genova. Si tratta di azioni anche assai diverse. Alcune che tornano a dare allo stato democratico un controllo sociale sull’economia, per usare le parole con cui negli anni cinquanta le forze che avevano scritto la Costituzione le davano attuazione. Altre, che descrivono i tratti di un’economia sociale. 

Il recupero di un controllo sociale sull’economia non riguarda solo i campi del welfare, della scuola, della cura, della salute, ma anche le piattaforme digitali, di cui si sono impadroniti pochi soggetti su questa Terra. Ecco, allora, proposte concrete per tornare ad avere un controllo sui nostri pagamenti, sulle nostre comunicazioni, sulle nostre informazioni. O interventi che diano allo stato il controllo e l’uso di grandi masse di dati sulla salute, affinché i progressi straordinari della transizione digitale che possono consentire di combattere malattie in maniera più potente di ieri o di contrastare nuove epidemie non siano “proprietà intellettuale” di pochi oligopoli farmaceutici per caricarci poi, come hanno fatto durante la vicenda drammatica del Covid, di prezzi monopolistici spropositati; ma siano bene comune, accedendo liberamente al quale imprese in concorrenza fra loro producano ciò di cui abbiamo bisogno. E, ancora, sono ben possibili azioni pubbliche che diano al sistema delle imprese, anche delle imprese private, certezze nel campo della transizione energetica che sono, invece, negate oggi da uno stato e da una politica incerti e che danno segnali assolutamente contraddittori, creando incertezze per gli investimenti. 

E poi, proprio in questo volume, ci sono sul tavolo proposte importanti e chiare che promuovono spazi e condizioni per forme produttive alternative a quelle del sistema privato capitalistico, fino anche a forme organizzative che combinano assetti organizzativi misti, fatti da ricerca del profitto e da mutualismo, in eco-distretti territoriali. In questi contesti può manifestarsi una domanda da parte di quelli che negli anni settanta furono definiti “consumatori collettivi”, cioè persone non più costrette a esprimere la propria domanda, le proprie aspirazioni, i propri bisogni individualmente e in modo solitario sul mercato, ma in grado di esprimerli in modo collettivo attraverso le organizzazioni decentrate dello stato in un dialogo continuo con il settore sociale e privato. 

E, allora, da queste proposte emerge l’immagine di uno stato non più chiuso, autoreferenziale e sordo, ma di uno stato che sa adattare e adatta i propri interventi a misura dei luoghi; è “sensibile alle persone nei luoghi”, scrivo nel mio linguaggio, in sintonia con diverse pagine di questo libro. Questo “Stato migliore”, nel realizzare l’universalismo indispensabile nella scuola, nella salute, nella cura, è anche in grado di incorporare la ricchezza la creatività, l’intelligenza, la flessibilità che viene da un pezzo importante dell’economia sociale. A differenza di quanto ancora avviene oggi, questo “Stato migliore” non si rivolge all’economia sociale per esternalizzarle la propria produzione ma a bassi salari, contando sulla necessità di questi soggetti di soccombere a bandi di gara impropri, ma, viceversa, con questi soggetti dialoga attraverso la co-programmazione e la co-progettazione, ben tenendo ferma la bussola dell’universalismo, ma incorporando altri saperi e capacità. Ma perché queste diverse proposte avanzino, perché le esperienze pure esistenti salgano a livello di sistema, serve il terzo fronte, quello di un’infrastruttura sociale che sappia dare battaglia a livello politico con adeguato potere. E qui, rispetto a ciò che sarebbe necessario e che ho prima descritto siamo in movimento, ma ancora in alto mare. Nel libro stesso ci sono spunti importanti in questa direzione. A rimarcare la necessità che i partiti nei confronti dei movimenti, i movimenti nei confronti delle organizzazioni di cittadinanza, i sindacati nei confronti dei partiti, riconoscano la molteplicità delle forme con cui si può manifestare e attuare l’impegno sociale e l’impegno politico e cerchino alleanze. 

Effettivamente, con fatica, movimenti, organizzazioni di cittadinanza e sindacati vanno cercando tra loro alleanze, e se non alleanze dialogo. E, come sottolineato, ciò va raggrumando una lettura condivisa. Ma su questi tentativi pesa lo stato dei partiti. 

La deriva neoliberista ha spinto i partiti a inaridirsi come luogo di confronto culturale e politico con le altre forme di organizzazione sociale e con gli intellettuali. Si sono chiusi in se stessi; si sono spontaneamente privati dei finanziamenti pubblici mettendosi nelle mani di chi concentra ricchezza; hanno indebolito i parlamenti e le assemblee legislative, sia riducendo il numero dei partecipanti, sia alterandone le regole di funzionamento, sia togliendo progressivamente a quei luoghi la stessa funzione legislativa, progressivamente trasferita all’esecutivo. Eppure, anche per i partiti la possibilità esisterebbe di tornare a essere l’ultimo anello della catena dell’ecosistema organizzativo. Non si tratta, certo, di illudersi di poter tornare ad avere la massa di iscritti che avevano nel dopoguerra – quasi 10% della popolazione – ma di tornare a rendere le proprie sedi territoriali interessanti per le altre forme dell’ecosistema organizzativo, offrendosi come il soggetto che ascolta, restituisce e si fa monitorare e trasferisce, poi, nelle istituzioni ciò che ha appreso e la sintesi che ha potuto realizzare in termini di proposte. 

Lo proponemmo dentro un partito, il Partito democratico, oltre dieci anni fa. La sua sperimentazione, che chiamammo “Luoghi Ideali”, diede risultati di grande interesse e mostrò che la sua attuazione non solo incontrava il forte interesse della nuvola di soggetti impegnati del territorio, ma provocava anche una formazione di classe dirigente sulla base della capacità di guidare e realizzare, anziché dei meccanismi di cooptazione. Forse fu proprio questo che ne provocò il convinto affossamento. Ma si potrebbe riprovare!

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Ottobre 2026

Dialogo con un CEO Lesson Learned #22

Fabio Lisca

Il contesto

Azienda multinazionale con business unit separate e CEO separati. Una di esse inizia una trasformazione Agile implementando scrum. Dopo 4 anni hanno costruito un dettagliato manuale di procedure per applicare scrum e di fatto lavorano come prima proclamandosi agili. Un’altra BU vuole iniziare una trasformazione Agile ma teme che se partono con scrum finisca allo stesso modo. Timore più che condivisibile poiché la cultura organizzativa è la stessa.

Strutturano il progetto, cosiddetto Agile, con molti team, alcuni con obiettivi di business concreti, altri con obiettivi di processo e quindi cercano un Agile Coach che non gli proponga scrum. Dopo tre mesi il modo in cui sono stati strutturati i team, la cultura del fare, la pressione sui risultati di breve periodo, l’alto tasso di paura di sbagliare, di non fare la cosa giusta, un senso diffuso di impotenza non permettono ai team di lavorare realmente in modalità agile. È meglio sospendere il progetto. Sono tutte persone di valore che sicuramente porteranno risultati e raggiungeranno gli obiettivi. Il CEO vuole capire perché il progetto, cosiddetto Agile, è fallito. Ed ecco il colloquio intercorso tra me e il CEO.

Il dialogo

Perché è fallito?

CEO – Perché il progetto Agile non ha funzionato?

Coach – La Lesson Learned che personalmente ne ricavo è quella di non accettare di partire con team precostituiti. Prima di iniziare un progetto ho sempre lavorato con il leadership team per costituire i team attorno al value stream. In questo caso ho accettato perché pensavo di riuscire a ricostituire i team, accorpati per cluster, facendo disegnare loro un unico value stream per ogni cluster.

CEO – E perché non lo hai fatto?

Coach – Perché non ci sono riuscito. Ho scoperto solo lavorando con loro che non erano in grado di disegnare il processo end to end che descrive il modo in cui funziona il lavoro. Sui pochi frammenti di processo su cui siamo riusciti a lavorare non avevano alcuna idea dei tempi che impiegavano, semplicemente non li hanno mai considerati. Ho scoperto solo lavorando con loro che siete un’azienda piena di procedure ma con nessuna consapevolezza di come funziona come sistema.

CEO – Sì, però, diventare agili non significa implementare ed applicare una metodologia?

Coach – Purtroppo no. Tutti i casi che conosco di aziende che sono partite con l’implementazione di una metodologia agile dopo anni di applicazione si ritrovano a lavorare come prima proclamandosi agili ma senza esserlo di fatto.

CEO – Spiegati meglio

Coach – Ti ricordi all’inizio ho chiesto a te e al tuo team perché volevate diventare agili?

CEO – Sì, certo. Ti abbiamo risposto: perché vogliamo diventare un’organizzazione adattiva, più veloce e flessibile.

L’organizzazione adattiva

Coach – Bene, hai usato il termine organizzazione adattiva, bello. Il fatto è che la business agility o l’agility organizzativa, chiamatela come volete, non dipende e non parte da metodologie e strumenti. Li utilizza, eccome, ma solo dopo che ha capito cosa gli serve. Ora per diventare un’organizzazione adattiva occorre, con il tempo, cambiare la struttura dell’organizzazione. Se l’organizzazione non si riconfigura non diventerà mai agile. Siete disposti a cambiare la struttura della vostra organizzazione?

CEO – Non lo so, che cosa significa?

Coach – Significa che vengono costituiti dei team attorno al value stream, responsabili del processo end to end che porta valore al cliente, auto-organizzati, autonomi e indipendenti nel prendere le decisioni che servono a migliorare costantemente il prodotto o servizio per il cliente finale.

CEO – Sì ma a livello di struttura organizzativa questo cosa comporta?

Coach – Che i dipartimenti vengono dissolti, non subito, col tempo, dopo diverse sperimentazioni con progetti pilota per costruire il modello operativo che darà le linee guida a quello organizzativo.

CEO – In pratica l’opposto di quello che si fa normalmente.

Coach – Esattamente.

Il nuovo ruolo dei manager

CEO – Sì, ma non mi capacito di come si può fare a meno dei dipartimenti e delle funzioni specializzate all’interno di esse.

Coach – Perché i team sono costruiti attorno al value stream end to end il che comporta che all’interno del team vi sono tutte le competenze necessarie a portare valore al cliente. Quelle competenze che prima lavoravano nei dipartimenti ora sono all’interno del team.

CEO – Ma i manager di dipartimento che cosa fanno?

Coach – Cambiano il modo di fare i manager trasformandosi da manager che dicono agli altri cosa fare e controllare che venga fatto a servant leader, manager che sono a supporto di team e persone, li aiutano a realizzare il valore per il cliente finale e lo fanno solo su richiesta del team, poiché decisioni e controllo sono responsabilità del team che decide chi assumere, chi mandare via, che cosa gli serve per realizzare i progetti e spesso gestiscono profit & loss indipendentemente.

CEO – Capisco. Una rivoluzione! Ma allora perché si parla di metodologie Agile?

La trappola delle metodologie

Coach – Di metodologie, strumenti e pratiche Lean Agile ce ne sono centinaia. Quando le aziende parlano di diventare agili pensano quindi di partire da una metodologia, pensiero più che consolidato da parte della consulenza e delle business school che proprio questo insegnano. Di fatto partire da una metodologia è la garanzia per attuare la strategia del Gattopardo, tutto cambia perché nulla cambi.

CEO – Ok, ma allora che cosa bisognerebbe fare? Da cosa si dovrebbe partire?

Coach – Occorre partire da un problema. Un problema reale, concreto, che l’azienda sente e che vuole risolvere. Poi identificare il cliente sul quale questo problema ha un impatto e iniziare a lavorare di lì costruendo il team attorno al value stream, team che prende in mano il problema e lo risolve. Dichiarare di voler diventare Agile come progetto aziendale non significa proprio nulla e non può avere alcun impatto concreto.

CEO – E poi?

Coach – E poi il progetto pilota, che ha il compito di risolvere il problema, deve portare risultati concreti in tre mesi, massimo sei mesi. Il modo in cui hanno risolto il problema e il modo in cui si sono auto-organizzati costituisce in nuce un modello operativo che si può diffondere nell’azienda e alcune delle persone di quel team possono diventare i catalizzatori della diffusione. L’Agile Coach facilita i team durante i meeting e fornisce tecniche, strumenti e pratiche lasciando al team l’autonomia di decidere che cosa usare. In pratica la filosofia è fare ciò che serve, quando serve, quanto serve.

CEO – Ma è possibile farlo in una parte dell’azienda e mantenere i dipartimenti che lavorano come al solito per un’altra parte?

Coach – Creando due culture organizzative? È distopico e pericoloso.

Il cambiamento per le funzioni di staff

CEO – Che cosa significa tutto questo cambiamento per le funzioni di staff?

Coach – Che cambia il modo di fare le cose. Se le persone lavorano in team è controproducente premiarle individualmente con dei bonus. Molte organizzazioni business agile hanno del tutto abolito il sistema premiante per sostituirlo con un programma di stock option. Poi spesso la modalità di assunzione avviene per attitude, not for competence, only. Se poi l’organizzazione è strutturata per team specificamente rivolto ad una tipologia di cliente, prodotto e/o servizio, le funzioni di staff saranno a supporto dei processi primari che portano valore al cliente finale. Il modo di fare budget cambia, ma ci occorre più tempo per approfondirlo.

I tempi della trasformazione

CEO – E quanto tempo ci vuole per fare una trasformazione come questa?

Coach – Esattamente il tempo che ci vuole per un essere umano per cambiare o introdurre un’abitudine.

Tre settimane per iniziare un’abitudine, per gli individui per creare un’associazione automatica tra un’azione e un risultato, per i team per costituirsi, comprendere che cosa significa lavorare in un nuovo modo, allinearsi sullo scopo e sugli obiettivi, stabilire i criteri di misurazione, disegnare il value stream e decidere su cosa agire.

Tre mesi per confermarla, dove è importante continuare a praticare l’abitudine per ratificarla, rendendola più resistente a eventuali deviazioni. Per il team è il periodo in cui sperimentano il nuovo modo di lavorare, fanno la retrospettiva e presentano i risultati al leadership team.

Sei mesi per consolidarla, per gli individui rendendola più stabile nel tempo, per i team introiettandola ed è qui che inizia il cambiamento della cultura organizzativa.

Un anno per trasformarla in un comportamento automatico per gli individui, rendere stabili i nuovi comportamenti nell’organizzazione. In un anno è possibile cambiare la cultura di un’intera organizzazione, come dimostrano i casi di Nummi, Alcoa, GE Appliance.

Tre anni per renderla parte della propria identità.

Il consiglio finale

CEO – Quale il consiglio che daresti a me e al mio team?

Coach – Di applicare quanto affermava Taiichi Ohno, “il senso comune è sempre sbagliato”.

CEO – Perché?

Coach – Perché una evoluzione Agile consiste nello sfidare lo status quo per migliorarlo. Affidarsi al senso comune è il modo migliore per non sfidare lo status quo e per mantenerlo.

🎧 Ascolta il podcast Agile Confidential #LessonsLearned su Spotify.

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Ottobre 2026

Il secolo della fantascienza tra utopia e apocalisse

Sergio Brancato

Prima della fantascienza ci sono il mito, la metamorfosi, il viaggio impossibile, il prodigio, l’allegoria. Esiodo, attivo intorno al 700 a.C., racconta le diverse età dell’umanità e la distanza dall’età dell’oro. Platone costruisce la città ideale e narra la civiltà perduta di Atlantide. Aristofane inventa una città sospesa tra terra e cielo. Luciano di Samosata manda i suoi viaggiatori sulla Luna. Ovidio e Apuleio mettono in scena una domanda che attraverserà anche la fantascienza: che cosa resta dell’umano quando l’umano cambia forma?

L’umanità ha sempre raccontato se stessa spostandosi oltre i confini del possibile. In queste forme antiche possiamo riconoscere domande e immagini che la fantascienza moderna riprenderà entro un orizzonte nuovo, segnato dalla scienza, dalla tecnica e dalle trasformazioni della società industriale. Il viaggio verso altri mondi, l’incontro con esseri diversi, la metamorfosi dei corpi diventano modi per interrogare ciò che siamo e ciò che potremmo diventare.


Con la nascita di “Amazing Stories” nel 1926 questo immaginario conquista uno spazio editoriale. Nel secolo successivo attraversa la letteratura, il fumetto, il cinema, la televisione e i media digitali. Esplora le promesse e le minacce del progresso, fa della macchina uno specchio dell’umano e dell’apocalisse una domanda estrema sul destino della vita collettiva. La fantascienza diventa così un laboratorio simbolico della modernità, capace di dare forma alle sue speranze, alle sue paure e alle sue contraddizioni.

Fantasmi del futuro. Il secolo della fantascienza tra utopia e apocalisse di Sergio Brancato, in uscita l’11 novembre, nasce da questa prospettiva: rileggere cent’anni di immaginazione fantascientifica per comprendere le trasformazioni del nostro tempo e riconoscere i fantasmi che abitano il presente.

La fantascienza è per molti versi un oggetto misterioso: amato oppure odiato, quando non disprezzato, questo genere attrae un vasto pubblico ma lascia spesso perplessi i critici che non sanno come inquadrarlo. È una lettura amena e d’evasione, utile solo a ingannare il tempo, o al contrario si tratta di una forma culturale in grado di rivelare, oltre le apparenze del fantastico e del weird, realtà più profonde?

Cogliendo l’occasione del secolo di vita della science fiction, questo libro tenta di comprendere cosa si celi dietro i suoi fantasmi, oltre le configurazioni dei suoi mostri e dei suoi alieni, nei seducenti territori delle sue utopie (o distopie) e delle sue apocalissi, giungendo alla conclusione che – lungi dall’essere un semplice divertimento per le masse, o forse proprio per questo – la fantascienza è stata invece la migliore metafora del Novecento.

A ben vedere, infatti, nessun altro genere letterario s’è rivelato capace di raccontare i tormenti e l’euforia del secolo breve con la stessa efficacia dei racconti di invasioni aliene e viaggi negli abissi del tempo, bizzarre avventure nate nello spazio marginale delle riviste popolari a basso costo che – insieme al cinema, ai comics, alla radio – cent’anni fa contribuirono a rivoluzionare il rapporto tra cultura e società attraverso processi accelerati di rifondazione dell’immaginario. Lette in filigrana, le storie e le immagini della fantascienza ci restituiscono una fedele e appassionante storia sociale del nostro tempo.

Quei romanzi e quei racconti hanno attraversato l’intero universo dei media e, con esso, il crepuscolo della modernità, la sua twilight zone, raccontandolo e rendendolo accessibile a tutti, così traghettandoci nelle terre incognite del nuovo millennio. Come sosteneva il suo scrittore forse più noto, Isaac Asimov, l’obiettivo primario della fantascienza non è magnificare la scienza e la tecnologia ma interrogarsi su cosa il progresso produca nella vita quotidiana degli esseri umani, se e quanto ne muti la natura.

Immaginando il futuro, la science fiction mette in scena i conflitti del presente e ne restituisce i significati profondi. È quanto cogliamo soprattutto nei grandi autori del dopoguerra, la generazione inquieta scaturita dalle crisi epistemologiche di Auschwitz, di Hiroshima e della televisione: Philip K. Dick, J. G. Ballard, Robert Silverberg, Thomas M. Disch, Harlan Ellison e Philip J. Farmer sono scrittori tra loro diversissimi sul piano estetico e ideologico, ma li vediamo accomunati dalla tensione critica verso gli esiti della civiltà occidentale. Così come avviene anche per grandi interpreti del fumetto come Jack Kirby, Sydney Jordan, Moebius, Katsuhiro Ōtomo, oppure per cineasti quali Ridley Scott, Christopher Nolan, Denis Villeneuve, Spike Jonze. Perché la science fiction è l’osservatorio privilegiato sui cambiamenti in atto sotto la pelle della società di massa, lo sguardo che anticipa e rivela i contorni della società digitale e dell’intelligenza artificiale.

Come sosteneva il sociologo Jean Baudrillard, mentre simula di occuparsi del futuro, la fantascienza è invece l’unica letteratura a guardare davvero verso il presente, a tentare di illuminare le zone d’ombra che il senso comune ignora. E questo basterebbe a celebrare i cento anni di un genere popolare che dall’alba del novecento a oggi ci ha donato, al contempo, divertimento e consapevolezza.

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Ottobre 2026

La sedimentazione. Attenzione alle corporazioni nell’epoca della delega cognitiva

Luca Sossella, Michele Kettmajer

Su iniziativa del Senatore Pietro Patton
martedì 13 ottobre 2026 alle ore 16:30 presenteremo con Michele Kettmajer, Guido Vetere, Piero Dominici e Luca Sossella

La coscienza delegata
L’intelligenza artificiale sulla Terra

Sala dell’Istituto di Santa Maria in Aquiro presso il Senato della Repubblica
piazza Capranica 72, Roma
Gli ospiti devono accreditarsi scrivendo a:  comunicazione@lucasossellaeditore.it I giornalisti devono accreditarsi comunicando contestualmente i propri dati anagrafici, gli estremi della tessera dell’Ordine e del documento di identità e la testata di riferimento.


Luca Sossella “Sedimentazione” non indica inerzia né semplice accumulazione. Nomina il processo attraverso il quale un principio, ripetuto e praticato, smette di essere soltanto un’idea e diventa abitudine condivisa, costume, si diceva una volta. È il contrario della trasformazione, più lenta, agisce a millimetri, non si limita a persuadere le coscienze, ma modifica le pratiche.
Il passaggio dalla critica del modello estrattivo alla necessità della formazione del presente è inevitabile, poiché il sistema non sarà corretto spontaneamente dagli attori che traggono beneficio dalla delega cognitiva; pertanto, diventa necessario costruire altrove capacità di giudizio e autogoverno. La preparazione della società non è quindi un tema casuale, ma causale, ne è la conseguenza politica. Nessuno dei sistemi lascia prevedere che la diffusione dell’ia produca, da sé, redistribuzione o giustizia sociale. Ma è aperto lo spazio della politica, sei d’accordo? Dell’educazione politica.

Michele Kettmajer Mi interessa sempre meno sapere quale modello sia più intelligente o quando arriverà il prossimo salto. Le trasformazioni tecniche contano, ma quello che l’ia fa già oggi basta a rendere urgente una discussione sul nostro futuro. Mi inquieta che siano le classifiche dei modelli a stabilire quali domande meritino attenzione.
Questa liturgia dei benchmark, accompagnata dall’influencer che proclama una rivoluzione ogni tre giorni, dice poco del vantaggio per le comunità. Posso fare più cose e dipendere sempre di più da chi mi permette di farle. Vorrei capire quanto dell’intelligenza attribuita alle macchine diventi capacità di giudizio e autonomia per chi le usa.

Luca Sossella Il punto non è che la politica parlamentare sia per sua natura incapace di progettare per il lungo periodo, ma che abbia progressivamente indebolito gli organi attraverso i quali poteva pensare e costruire. Non possiamo dunque limitarci ad aspettare che siano i partiti a elaborare la riflessione necessaria: prima ancora della volontà o dell’intelligenza, mancano loro ormai gli strumenti, i luoghi e i tempi della progettazione di lunga durata. Non è un’accusa rivolta alla politica, ma il riconoscimento della responsabilità storica che essa porta nel proprio progressivo impoverimento.
Le comunità non devono apparire come un rifugio esterno alla politica. Sono, al contrario, i luoghi nei quali la politica può ritrovare durata, capillarità e incarnazione. Se Magnifica Humanitas rappresenta il punto da cui prende avvio questa proposta, occorre però introdurla e spiegarne la funzione; altrimenti entra nel discorso come un riferimento già noto, appartenente a una conversazione precedente. La sua presenza deve diventare necessaria anche per il lettore che la incontra per la prima volta.

Michele Kettmajer Una narrazione politica dell’ia esiste già, ed è scritta dalle aziende. Sovranità, sicurezza, competizione, lavoro: chi costruisce i modelli presenta le proprie scelte come necessità collettive. Nelle interviste della destra e della sinistra italiana ritrovo quel vocabolario, come se alla politica spettasse soprattutto accompagnare una direzione decisa altrove.

Luca Sossella Appunto, la corsa della tecnologia ha una struttura da lotteria: pochi attori, poste enormi, ritorni da appropriazione indebita. La preparazione e la cura della società hanno una struttura opposta.

Michele Kettmajer La corsa tecnologica promette ritorni concentrati; la cura della società produce benefici diffusi, lontani nel tempo, difficili da mettere a bilancio. Per questo occorre investire nei luoghi che hanno continuità e presenza nei territori: scuole, università, cooperative, associazioni, diocesi. Collocherei qui Magnifica Humanitas, come riferimento per una formazione al discernimento nell’epoca della delega cognitiva. Penso alla capacità della dottrina sociale di diventare organizzazione, cooperazione e pratica quotidiana attraverso le comunità che la fanno propria.
Preparare la società richiede un lavoro concreto: strumenti che un insegnante possa usare in classe, regole sui dati deliberate da una cooperativa, abitudini condivise. Persino un equivalente del digiuno per la delega cognitiva, attraverso il quale esercitare le capacità che rischiamo di perdere affidandole sempre alla macchina.

Luca Sossella Questa tua indicazione è un’immagine più audace: «l’equivalente del digiuno per la delega cognitiva». Non è un semplice invito a usare meno l’ia. È la ricerca di una pratica attraverso la quale imparare concretamente a non delegare tutto, a riconoscere ciò che può essere affidato allo strumento e ciò che, se delegato, impoverisce o dissolve la persona. Questa intuizione contiene già un programma pedagogico e politico e merita di essere sviluppata: quali riti, quali curricula, quali regole d’uso, quali sospensioni, quali esercizi comuni possono insegnarci a governare la delega cognitiva?

Michele Kettmajer Ho smesso anche di appassionarmi a chi vincerà tra Stati Uniti e Cina. Nessuna delle due vittorie garantisce che il valore prodotto torni alle comunità che forniscono dati, energia, acqua, attenzione e lavoro. Le differenze tra i sistemi sono profonde, ma resta una concentrazione di potere nelle mani di chi controlla le infrastrutture, mentre chi le alimenta ha poca voce sulle loro finalità.
I modelli cinesi a pesi aperti offrono un margine reale di autonomia, che merita di essere usato. Servono però competenze, risorse e forme di governo condiviso perché quel margine diventi una possibilità durevole per le comunità.
Continuare a discutere soltanto di chi vincerà ci abitua a scegliere da chi dipendere. Vorrei discutere anche di proprietà, reciprocità e costi scaricati su chi non ha deciso di partecipare alla corsa. La comodità di un servizio non basta a giustificare il rapporto politico ed economico che lo rende possibile.

Luca Sossella La corsa per creare l’ia più avanzata è in pieno svolgimento, la riflessione su come preparare la società resta nelle carte della vanità e dello spettacolo e non è certo una svista.

Michele Kettmajer La corsa richiede capitale e silicio, mentre preparare la società richiede tempo educativo e cura. Una generazione capace di governare la delega cognitiva non si forma nei tempi di un trimestre finanziario o di una legislatura. La politica ha impoverito la scuola e lasciato le famiglie sole davanti agli schermi, indebolendo proprio i luoghi nei quali poteva costruire il lungo periodo. Aspettare che produca da sola la riflessione necessaria significa prolungare questa rinuncia; occorre ricostruirne le condizioni nella società.

Luca Sossella La corsa tecnologica ha vinto la narrazione perché produce eventi e le narrazioni vivono di eventi spettacolari. Inceppare questa narrazione significa dare inizio a un altro racconto.

Michele Kettmajer Un lancio ha una data e un titolo; una capacità di giudizio si forma negli anni, spesso senza che nessuno se ne accorga. La sedimentazione è questo lavoro: pratiche ripetute che diventano abitudini condivise e danno al discernimento un posto nella vita quotidiana. Richiede comunità che se ne assumano la cura, perché anche le abitudini possono impoverirsi o diventare obbedienza. Vorrei che, mentre le aziende preparano il prossimo modello, ci occupassimo di costruire la capacità collettiva di decidere quale posto dargli.

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Ottobre 2026

Lean o Agile? Lesson Learned #21

Fabio Lisca

La scoperta della superficialità

Quando ho fondato Agile School nel 2018 avevo già iniziato a seguire diverse iniziative ed interventi tra cui l’Italian Agile Movement, partecipai attivamente ad Agile Day, mi associai e presi parte all’assemblea annuale per tre anni di seguito. Poi, vedendo che le persone che tenevano gli interventi erano sempre le stesse e dicevano sempre le stesse cose, capii che non avrei potuto sviluppare la mia conoscenza seguendo questi eventi e ne cercai altri, internazionali, poiché in Italia vi era e vi è poco o niente.

Uno degli agilisti che parlava tutti gli anni, dicendo sempre le stesse cose, fece una distinzione tra Agile e Lean affermando che Agile era focalizzata all’efficacia e Lean all’efficienza. Pensai, non è possibile che ci sia così tanta superficialità. L’efficacia senza efficienza produce sprechi, l’efficienza senza efficacia anche. Insomma l’una senza l’altra sono inutili.

La distinzione fittizia tra leader e manager

È una distinzione fittizia proprio come quella introdotta da Warren Bennis negli anni ’80 tra leader e manager sostenendo che i manager sono imposti ed usano l’autorità per fare eseguire le loro decisioni. Il loro compito principale è quello di pianificare, controllare, prendere decisioni, raggiungere obiettivi. I leader non hanno nessuna posizione ufficiale, la loro abilità consiste nel farsi seguire attraverso una comunicazione informale e persuasiva. Il loro compito è quello di assumere rischi e provare nuove iniziative. Ma la differenza di Bennis tra management e leadership è fittizia. L’idea che i manager debbano gestire e i leader condurre è fasulla poiché un manager senza leadership non avrebbe seguito e sarebbe inutile, un leader che non sappia gestire sarebbe un incompetente e quindi nessuno sarebbe disposto a seguirlo.

Le origini: contesti ed epoche diverse

Quali sono veramente le similitudini e le differenze tra Agile e Lean?

Nascono in contesti ed epoche molto diverse, Lean nel dopo guerra in Giappone grazie all’intervento del governo americano che inviò formatori e consulenti per aiutare i giapponesi a sviluppare la loro industria. Agile nasce intorno agli anni ’90 per rispondere alle disfunzionalità dello sviluppo del software che applicava le metodologie tradizionali di project management.

Lean nasce in ambiente produttivo con lo scopo di ridurre gli sprechi, perseguire la perfezione e quindi di migliorare costantemente costruendo prodotti senza difetti, per poi diffondersi ai servizi. Un articolo pubblicato su HBR mette in evidenza come la pianificazione continua permette a Toyota di essere estremamente flessibile e di cambiare pianificazione rapidamente.

Agile nasce in ambiente software con lo scopo di mettere individui e interazioni al di sopra di procedure e strumenti; di fabbricare software che funziona al posto di attenersi ad una documentazione esaustiva; di costruire una solida collaborazione con il cliente per ricevere feedback e adattarlo rapidamente alle esigenze del cliente, piuttosto che contrattare tempi e risorse; infine l’idea di adattarsi piuttosto che seguire un piano prestabilito.

La nascita del termine “Lean”

Il termine Lean fu coniato da un gruppo di ricercatori statunitensi che per dieci anni studiarono l’industria automobilistica in 70 fabbriche in 14 paesi. In particolare si focalizzarono sul Toyota Production System ma non potendo chiamarlo così si posero il problema di come nominare quel tipo di sistema. Alcuni proposero il termine ‘fragile’ perché pensavano che i sistemi come Toyota fossero ‘fragile’ non tanto perché il livello delle scorte fosse sorprendentemente basso ma perché richiedeva il costante ingaggio dell’intera forza lavoro ad ogni livello. In mancanza di questo ingaggio le performance sarebbero drammaticamente crollate e il sistema sarebbe facilmente regredito nel sistema convenzionale top-down, stile comando e controllo che era ed è la norma per la maggior parte delle organizzazioni.

Quando misero su una lavagna tutte le caratteristiche del sistema: minor sforzo di risorse umane nel disegnare, fare e produrre. Minor investimenti per quantità prodotta. Meno difetti. Meno fornitori. Minor tempo di sviluppo, produzione e fornitura. Minor volume a fronte di una varietà di prodotto più elevata. Meno magazzino. Meno incidenti sul lavoro. Ecco che nacque la parola ‘Lean’ per descrivere quel tipo di sistema organizzativo. Agile invece fa riferimento alla flessibilità necessaria nello sviluppo del software contrapposta alla rigidità del project management tradizionale.

Le similitudini tra Agile e Lean

Partiamo dalle similitudini.

Entrambi mettono le persone al centro valorizzando la responsabilità, l’iniziativa e la creatività. Entrambi mettono il cliente al centro e si focalizzano a realizzare prodotti/servizi che soddisfano i reali bisogni del cliente. Entrambi adottano il principio della trasparenza radicale dando tutte le informazioni necessarie alle persone operative. Entrambi adottano il lavoro in team creando squadre composte da persone con competenze diverse. Entrambi spostano decisioni e controllo al livello operativo il più basso e localizzato possibile. Entrambi lavorano con iterazioni cicliche, anche se con focalizzazioni differenti. Entrambi sono orientati al miglioramento continuo. Entrambi sono basati sul paradigma di autonomia condivisa e richiedono uno shift di paradigma per introdurre una diversa cultura organizzativa, quando ciò non accade le trasformazioni Lean Agile falliscono.

Cosa Agile prende da Lean

Vediamo ora che cosa Agile prende da Lean.

  • La ciclicità, in Agile gli Sprint, in Lean il ciclo PDCA di risoluzione dei problemi.
  • Lo Stand up meeting corrisponde all’Asaichi (mercato mattutino) in cui la sera prima gli operai mettono sul tavolo i problemi (pezzi difettosi, foto di malfunzionamenti) per decidere che cosa fare il mattino seguente.
  • La board di progressione del lavoro, in Agile Scrum board e talvolta Kanban board, anche se il sistema kanban in Lean è tutt’altra cosa.
  • La limitazione del Work In Process che in Lean corrisponde all’Heijunka, anche se decisamente più complesso.
  • La trasparenza, in Agile l’Information Radiator, in Lean il Visual Management System.
  • La retrospettiva di Agile corrisponde all’Hansei, la riflessione allo scopo di migliorare nelle iterazioni successive.
  • Il Burn Down Chart è una derivazione del Controllo Statistico di Processo.

Durante lo Sprint, una volta che il team ha deciso lo Sprint Backlog, nessuno può intervenire per cambiare la pianificazione, tranne il PO se è diventata obsoleta. In Lean questo corrisponde al ‘periodo di congelamento’ in cui non si può più cambiare la pianificazione per rendere possibile il Just in Time coordinato con i fornitori.

Le principali differenze

Veniamo ora alle principali differenze.

Agile: metodologie e framework

Agile si basa prettamente su delle metodologie, chiamate spesso framework, che regolano le interazioni umane e i tempi delle iterazioni e che prevedono dei ruoli (PO, Scrum Master, Developer), degli artefatti (Backlog, Sprint Backlog e Incremento) e gli eventi che vengono spesso chiamati rituali (Sprint, Sprint Planning, Daily Scrum, Sprint Review, Sprint Retrospective). In alcune di queste metodologie come SAFe i ruoli prescritti rasentano le gerarchie militari per complicazione. Queste metodologie sono basate sui principi che Agile condivide con Lean.

Lean: studio dei processi e sviluppo delle persone

Lean si basa principalmente sullo studio dei processi, che misura ossessivamente, per poterli migliorare. I ruoli aziendali vengono preparati internamente in anni di sviluppo delle persone (Team, Team Leader, Supervisore, Manager). Questo in Toyota, dove lo scopo dei superiori è quello di sviluppare le persone per cui adottano il Kata Coaching a cui vengono preparati. Il Team Leader non ha potere sul team, fa parte del team ed è la persona più preparata che può formare gli altri e intervenire in caso di bisogno.

Più che di metodologie in Lean è opportuno parlare di tecniche, strumenti, pratiche e concetti: Jidoka, Andon, Kaizen, Kaikaku, PDCA Cycle, LAMDA Cycle, Kata, Monozukuri, SIPOC, Value Stream, SPC, Standardizzazione (senza di cui non sarebbe possibile alcun miglioramento), TQM, Obeya, Hoshin Kanri, A3 Problem Solving, 5S, Kamishibai, Skills Matrix, Karakuri, Gemba Walk, Huddle, ABC Analysis, Built-in Quality, 5Why, 4M, Diagramma di Ishikawa, Genchi Genbutsu, Jishuken, Kamishibai, Milk Run, Nemawashi, Operation Balance Chart, Overall Equipment Effectiveness, Poka Yoke, Theory of Constraint, per citarne alcuni.

Non si tratta solo del fatto che Lean è nata 40 anni prima di Agile per cui ha ideato molte più tecniche, strumenti, pratiche e concetti, il fatto è che Lean, essendo focalizzata sui processi, è in grado di apportare continui miglioramenti e in questo modo di creare una molteplicità di tecniche, strumenti, pratiche e concetti. Va detto che buona parte dello sviluppo software adotta Lean come approccio quindi focalizzandosi sul processo per poterlo migliorare.

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Ottobre 2026

Sabato 17 ottobre 2026, Feltrinelli di Varese, “L’estremo del minimo”

Stefano Rausei

Sabato 17 ottobre 2026, alle ore 17:00, alla Feltrinelli di Varese in corso Aldo Moro 3, Stefano Rausei presenterà il suo libro “L’estremo del minimo. Anatomia del buon senso” in dialogo con la giornalista Barbara Zanetti.

Ci sono luoghi dell’esperienza in cui la competenza, da sola, non basta. Luoghi in cui ogni decisione coinvolge la persona intera: la sua storia, i suoi valori, la capacità di comprendere chi ha di fronte. È da questi luoghi che prende avvio il libro di Stefano Rausei, chirurgo generale con competenze specifiche in chirurgia oncologica gastrointestinale, oggi direttore di un reparto di chirurgia generale nel Servizio sanitario nazionale.

Figlio di artigiani, nato e cresciuto nelle Marche, formatosi tra il Policlinico Gemelli di Roma e la Lombardia, Rausei ripercorre le esperienze e gli incontri che gli hanno insegnato a comprendere il mondo. Le radici familiari, il rispetto e il senso del dovere si confrontano con una professione esercitata là dove la vita si mostra più vulnerabile. La cura, la famiglia, i colleghi e le istituzioni diventano così i luoghi di una ricerca di equilibrio: come restare fedeli ai propri valori e, insieme, riconoscere ciò che l’esperienza degli altri ci invita a rivedere?


Nell’incontro con Maria, una donna che rifiuta le trasfusioni di sangue per convinzione religiosa, il chirurgo si confronta con una scelta che inizialmente non comprende. Sarà quella paziente a insegnargli qualcosa sul rapporto tra cura, fiducia e libertà.
Il senso buono emerge da queste pagine come una pratica quotidiana che richiede attenzione, responsabilità e disponibilità a cambiare giudizio. Il brano che segue, tratto dal capitolo I pazienti, ne offre una testimonianza concreta.

Maria era arrivata al Pronto Soccorso con una severa anemia da sanguinamento gastrointestinale. Maria, rigida osservante degli scritti biblici su quanto suggerito da Geova, rifiutava le trasfusioni. Fu la prima precisazione che mi fece quella signora oltre la settantina, dallo sguardo vivace, al momento della mia visita. Verosimilmente, alla vista dell’emorragia che l’aveva costretta a rivolgersi in ospedale aveva associato la possibilità di quella terapia. La più temuta. Col pregiudizio di chi era stato abituato fin da piccolo ad abbassare immediatamente la cornetta del citofono quando al di là del cavo chiunque, generalmente di domenica mattina, avrebbe iniziato a predicare di Dio, liquidai con un “poi vediamo!” quella sua posizione. Il percorso che avevo disegnato per arrestare quel sanguinamento, fortunatamente si fermò al trattamento endoscopico. Il gastroenterologo era stato di assoluta efficacia e aveva evitato che attivassi la sala operatoria. Aveva evitato pure che tornassi alla carica da Maria con la fretta di “trasfonderla”. Ora la paziente avrebbe necessitato solo di qualche giorno di osservazione presso il reparto di chirurgia dove lavoravo. La ricoverai in uno dei letti sotto la mia diretta gestione.

Se non fosse stato per una febbriciattola che ogni sera l’abbatteva costringendola a letto, Maria avrebbe gironzolato tutto il giorno per i corridoi che si dipanavano dalla sua stanza. Da giorni indagavo ogni causa possibile di quella febbre. Per giunta a quell’infezione, perché di un’infezione si doveva trattare dopo una settimana e più dal controllo dell’emorragia, si associava una progressiva, lenta ripresa dell’anemizzazione. Benché non avesse raggiunto livelli di allarme, il quadro cominciava a preoccuparmi. Fu una valutazione ecografica del cuore da parte proprio di mia moglie a rivelare finalmente la causa della febbre: endocardite, l’infezione di una valvola cardiaca. La mitrale, nel suo specifico caso. Un quadro subdolo e dall’evoluzione non del tutto prevedibile, se non immediatamente responsiva agli antibiotici. E la valvola di Maria non ne voleva sapere di rispondere. Tuttavia, paradossalmente, non fu la mitrale a far precipitare in pochi giorni le sue condizioni. L’infezione, infatti, aveva acquisito buon ritmo soprattutto nell’alimentare il circolo vizioso della cascata infiammatoria e, di conseguenza, l’anemia, che si aggravò, senza più rispondere alle terapie di supporto che stimolassero la produzione dell’emoglobina. Le trasfusioni di sangue divennero improcrastinabili.

Feci presente la cosa a Maria. Stavolta più duramente. Senza alternative. Rifiutò ancora. Serenamente. Cercai di aggirare l’ostacolo. Convocai i figli. Li sollecitai a convincere la mamma. Qualche ora dopo mi convocarono loro, tutti insieme, al capezzale della mamma, non più nelle forze di alzarsi, ma ancora lucida di pensiero. E di ostinazione. Davanti ai figli, con voce flebile, ma ininterrotta, mi comunicò che non si sarebbe sottoposta alle emotrasfusioni. Mi ringraziò per la comprensione, per quanto difficile. Solo allora capii che la sua decisione non era frutto di un capriccio, né di una coercizione. Era un segno di rispetto verso quanto aveva supportato nella sua vita. Verosimilmente verso quanto l’aveva supportata. In fondo, un segno di libertà.

Il mio pregiudizio di colpo svilì: “libertà va cercando, ch’è sì cara, come sa chi per lei vita rifiuta” (Purgatorio canto I vv. 70-72). Effettivamente, la storia è sempre stata colma di figure come Catone Uticense, santi ed eroi che per un credo personale avevano rinunciato al proprio tempo. Senza dubbio, la fermezza e la forza di quella decisione cambiarono per sempre il mio atteggiamento nei confronti del paziente e delle sue scelte. Maria si spense serenamente. Esaudendo un preciso desiderio della mamma, i figli inviarono a un quotidiano locale una lettera di ringraziamento per il mio operato.

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Settembre 2026

Le 5S applicate alla cucina dei miei figli Lesson Learned #20

Fabio Lisca

La cucina regno del caos

Quando i miei figli hanno studiato all’estero sono andati ad abitare insieme e noi andavamo a trovarli spesso facendo dei weekend lunghi. Naturalmente ci cedevano, a turno, il loro letto grande abbastanza per starci comodamente in due. E naturalmente avevano una cucina abbastanza attrezzata che utilizzavamo spesso. Il problema era il livello di disordine della cucina che impediva di trovare le cose più elementari quando servivano. Pur avendoli mandati da adolescenti a fare un corso di cucina professionale, appresero a cucinare ma non il concetto di mise en place, cioè di preparazione.

Consapevole del fatto che se avessi messo in ordine io la loro cucina non avrebbero comunque trovato nulla, poiché l’ordine sarebbe stato fatto secondo i miei personali criteri (inoltre avrei creato una cattiva abitudine: “tanto c’è qualcuno che ci pensa”), decisi di farlo insieme utilizzando le 5S.

Cosa sono le 5S

5S è una pratica giapponese che è parte integrante dell’approccio Lean Thinking. Si tratta di una serie di regole che vanno applicate regolarmente e che partono dal presupposto che le persone non debbano necessariamente sapere dove sono gli strumenti di cui hanno bisogno per fare il loro lavoro e che debbano essere facilitate nel trovarli, prelevarli e nel riporli in modo che chiunque altro ne abbia bisogno sia in grado di identificare al volo dove sono.

Le 5S sono:

Seiri = Sort = decidere che cosa tenere e cosa gettare.
Seiton = Systematize = ordinare dando una priorità all’utilizzo e all’ergonomia.
Seiso = Clean = pulire e mantenere pulito.
Seiketsu = Standardize = standardizzare, ovvero mantenere.
Shitsuke = Self-discipline = ripetere il processo periodicamente, l’ordine non si mantiene da solo e le esigenze cambiano con il tempo.

L’applicazione pratica

Primo passaggio: Seiri (Sort)

Così iniziammo. Tirammo fuori dai cassetti tutti gli strumenti, le posate, le pentole, gli elettrodomestici e iniziammo il processo di decisione. Che cosa viene utilizzato tutti i giorni? Nel processo che si conduce in una fabbrica andrebbe attaccato un cartellino verde. Che cosa invece viene utilizzato ogni tanto ma è utile tenere perché potrebbe servire? In questo caso in fabbrica si attacca un cartellino giallo con la data in cui è stato selezionato durante il processo di 5S e, quando viene utilizzato nuovamente con la data di nuovo utilizzo. Perché? Perché il criterio di selezione delle 5S applica la regola: se non è stato utilizzato nemmeno una volta negli ultimi sei mesi probabilmente non verrà mai utilizzato. Questa regola evita di cadere nella trappola del ‘non si sa mai’ per cui si finisce per accumulare quantità di oggetti inutili che non verranno mai utilizzati e che occupano spazio e creano confusione. Infine gli oggetti inutili che vanno eliminati. In fabbrica vengono contraddistinti con un cartellino rosso con la data del 5S e il nome della postazione e posizionati in un apposito luogo per permettere ad altri operatori di vederli e capire se possono essere a loro utili prima di essere gettati dopo sei mesi.

Secondo passaggio: Seiso (Clean)

Prima di applicare il secondo passaggio, Seiton, cioè quello di prioritizzare dove vanno collocati, quando si svuotano dei cassetti di strumenti, pentole ed elettrodomestici che sono da molto tempo rimasti lì, si scopre che si è accumulata una certa quantità di briciole e di ogni altro tipo di sporco creato dall’attività culinaria e dalla polvere locale della città in cui si vive. Il fatto di averli completamente vuoti è un’ottima occasione per applicare Seiso e fare una pulizia completa prima di reintrodurre gli strumenti. Andrebbe fatto periodicamente, come prevedono gli ultimi due passaggi delle 5S.

Terzo passaggio: Seiton (Systematize)

È arrivato il momento di applicare Seiton, ovvero prioritizzare dove mettere pentole e strumenti secondo l’ordine di utilizzo e di comodità. Naturalmente è una sperimentazione, non sappiamo se le posizioni prescelte ci torneranno comode. Per questo 5S è una pratica ciclica, che va esercitata a ritmo costante periodicamente inseguendo la perfezione che, in quanto tale, è irraggiungibile e richiede adattamenti costanti nel percorso di miglioramento continuo.

Purtroppo ci fermammo a questo primo ordine senza introdurre la costanza del miglioramento e quindi la ciclicità periodica delle 5S.

Il Visual Management System

Un altro aspetto significativo è che le 5S prevedono l’implementazione di Visual Management System e viceversa, un Visual Management System non può fare a meno delle 5S che ne sono il presupposto. Significa che, una volta assegnati i posti agli strumenti, scrivo il loro nome ben visibile e traccio la loro sagoma per non creare confusione tra strumenti simili ma diversi. In questo modo chiunque, anche qualcun di esterno all’azienda, potrebbe identificare dove si trovano gli strumenti e dove riporli dopo il loro utilizzo.

La board di prenotazione e il sistema kanban

Per completezza, nei luoghi di lavoro dove il Lean Thinking è molto avanzato, ci sarebbe anche una board con la prenotazione di utilizzo da parte degli operatori durante la giornata lavorativa. Questo perché chi sa di aver bisogno di un determinato strumento per fare un lavoro non lo inizia se non sa che quello strumento non è disponibile, si prenoterà per un altro orario e intanto si dedicherà ad un altro lavoro non perdendo tempo in attese. C’è un altro motivo, se uno strumento venisse utilizzato a tal punto da rallentare il lavoro complessivo delle persone questo sarebbe un chiaro segnale della necessità di acquisirne un altro. Se invece si tratta di materiali di consumo, vale lo stesso criterio di 5S e Visual System, viene invece utilizzato un sistema kanban, quando qualcuno prende il materiale e ne rimangono solo un certo numero di scorte, la persona che lo preleva mette il cartellino kanban nella board degli ordini dove l’addetto al procurement preleva periodicamente i cartellini dei materiali da riordinare.

La lezione: non è un metodo, è un mindset

Torniamo alle nostre 5S. Inutile dire che l’intervento fu una tantum, come spesso accade nelle organizzazioni, non riuscii a infondere ai miei figli l’aspetto più importante, la standardizzazione, la disciplina, la ciclicità, il miglioramento continuo.

Durante la visita di alcuni siti produttivi in Giappone scoprii che non viene utilizzata la dizione 5S ma 3S, questo perché se si applicano bene le prime 3S le rimanenti 2S, seiketsu e shitsuke (standardize e sustain) ne fanno già parte.

Il metodo 3S o 5S, infatti, non è qualcosa che si applica una volta sola, è un mindset, un approccio, una filosofia di vita. Non è una questione di metodo, si tratta di interiorizzare la pratica facendola diventare una cultura organizzativa, una pratica di vita legata con la filosofia di migliorare il luogo di lavoro e allo stesso tempo le persone. Attraverso l’applicazione costante delle 3S le persone evidenziano i problemi, trovano le soluzioni, le sperimentano. Le 3S inducono le persone a cambiare prospettiva, a non pensare solo alle soluzioni migliori per sé ma anche per gli altri, per la collettività.

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Settembre 2026

La differenza cooperativa, il rapporto fra sostenibilità economica e democrazia

Enrico Quarello

Il 30 settembre uscirà STAND UP COOP! di Enrico Quarello, un libro che interroga la cooperazione di consumatori a partire dalla distanza che può aprirsi fra i suoi principi democratici e il funzionamento concreto delle organizzazioni.
In vista della pubblicazione presentiamo il nucleo critico, e riprendiamo i sette Principi ai quali l’autore affida il commiato del libro: una “conclusione” che intende aprire una nuova fase di riflessione, discussione e proposta. Che cosa resta del progetto democratico originario quando le logiche del mercato e della finanza finiscono per prevalere? E che cosa distingue ancora oggi una cooperativa da una qualsiasi impresa di capitali, se i soci vengono progressivamente allontanati dai luoghi nei quali si formano le decisioni?


STAND UP COOP! nasce da questi interrogativi e prende in esame una delle esperienze più significative della storia economica e sociale italiana: la cooperazione di consumatori. 
Una cooperativa opera nel mercato e deve garantire la propria sostenibilità. Il problema nasce quando i mezzi necessari alla sua esistenza diventano l’unico parametro con cui valutarne le scelte. Se la ricerca dell’efficienza e della crescita indebolisce la rappresentanza e il controllo democratico, l’organizzazione rischia di conservare la propria veste giuridica perdendo, poco alla volta, la sua ragion d’essere.

Il libro non è una ricostruzione storica, ma un’analisi critica e partecipe di ciò che sembra essersi incrinato nel rapporto fra identità, mercato e democrazia. L’esperienza vissuta consente all’autore di misurare lo scarto fra i principi dichiarati e il funzionamento quotidiano dell’organizzazione, fra la centralità attribuita ai soci e il potere che essi riescono realmente a esercitare. L’effettivo coinvolgimento non si misura soltanto dal numero delle assemblee o delle persone presenti. Dipende dalla qualità delle informazioni disponibili, dal tempo concesso per comprenderle, dalla possibilità di formulare proposte e dalla capacità di incidere sui processi decisionali prima che le scelte diventino definitive.
Il problema riguarda Coop, ma oltrepassa i confini della sua esperienza. Investe associazioni, imprese sociali, istituzioni culturali e soggetti politici nati intorno a valori e finalità condivise.
È su questo terreno che si misura la differenza cooperativa: nella capacità di tradurre i principi in pratiche e decisioni, senza lasciarli sopravvivere come una semplice identità formale.

In attesa della pubblicazione, anticipiamo qui un brano nel quale Quarello affronta questi problemi.

«La cooperativa, insomma, non esiste senza i soci e senza la loro effettiva partecipazione all’impresa, motivo per cui portarli attivamente a bordo, siano o meno organici a un determinato campo politico e alle sue ritualità, non significa affatto far loro un favore o una concessione. Significa, più brevemente, permettere alla cooperativa di esistere.
La cooperativa, in questo senso, ha un vincolo con il territorio e con le comunità di persone che lo abitano che, per dirla con biologi e filosofi, è quasi “ontogenetico”. E c’è di più: a questa ontogenesi cooperativa va annessa non soltanto la partecipazione dei cittadini all’organizzazione ma anche la destinazione di risorse allo sviluppo sociale e culturale della comunità. Non si tratta, infatti, di oboli accessori da versare in nome di un qualche pretestuoso “social washing”: nella misura in cui la cooperativa – a differenza di molte imprese di capitale – non si sposta dove più le conviene ma resta nel territorio di cui è espressione, ecco che concorrere al benessere di tale territorio e contribuire alla sua attrattività il successo della cooperativa stessa. Nel deserto, del resto, nemmeno il seme migliore può germogliare. In altre parole, sostenibilità economica e sociale sono sì le ragioni fondative della cooperazione, ma nel tempo diventano anche fattori imprescindibili del suo successo imprenditoriale.
E il tutto, di nuovo, riesce tanto meglio quanto più i soci, nell’ambito di una dinamica autenticamente democratica, riescono a essere non soltanto beneficiari ma anche artefici di questa politica. Il tema, ancora una volta, è quindi la governance: invitare i soci a una maggiore partecipazione non significa solo chiedere loro di alzare una mano, fisica o virtuale, quando in assemblea si vota un bilancio. Significa, anche e soprattutto, cercare, individuare e implementare le soluzioni pratiche più efficaci per conferire loro maggior potere decisionale, migliorando l’efficienza democratica della cooperativa. Nella consapevolezza che tale partecipazione, se vuole essere reale, dev’essere abilitata e realizzata molto prima dell’assemblea deliberativa, e chi la promuove deve incanalarla nei processi che definiscono i punti e i contenuti dell’assemblea stessa, senza limitarla a compiti di inerte ratifica.
Alcune esperienze e alcuni tentativi, in questo senso, potrebbero essere ripresi. Penso ai “Consigli di zona”, per realizzare incontri operativi durante i quali i soci potrebbero tornare a intervenire, con funzione di indirizzo, sui temi gestionali che poi, in assemblea, saranno oggetto di voto. Ma certo occorre fare qualcosa di più. Nel 2026, infatti, è anacronistico pensare che la consapevolezza dei soci si costruisca solo con la partecipazione fisica in assemblea, mentre andrebbero incoraggiate – anche in barba a un certo conservatorismo – tutte quelle iniziative che prevedono il voto per corrispondenza e l’utilizzo di nuove tecnologie grazie alle quali i soci possano informarsi e maturare così, in tempi adeguati, il proprio pensiero e le proprie decisioni.
Senza dimenticarci di coinvolgere e informare gli stessi lavoratori, che in molti casi non conoscono nemmeno la metà delle iniziative sociali in cui la loro azienda è attiva. Cerchiamo di essere franchi: o ci si impegna in questo cambio di passo oppure il coinvolgimento dei soci diventerà, definitivamente, il Godot della cooperativa, e a nulla varranno i tanti discorsi di principio sulla centralità dei soci a cui ci abbandoniamo in maniera perfino sospetta, quasi dovessimo ricordare anzitutto a noi stessi che – ehi! – una base sociale in effetti c’è. Il rischio, al di là delle battute, è quello di schiacciare la cooperativa sul modello delle public company, dove l’azionariato è troppo diffuso e pulviscolare per esercitare un vero controllo sulla Società per azioni, controllo che viene così demandato all’aristocrazia (quando va bene illuminata) del management.»

Il commiato affidato ai Principi
È significativo che Enrico Quarello affidi il commiato del libro ai sette Principi della cooperazione. Non li presenta come un’appendice dottrinale né pretende di spiegarli o di appropriarsene. Li colloca al termine del percorso perché tornino a essere un criterio con cui misurare la distanza fra l’identità dichiarata dalla cooperazione e le sue pratiche concrete. I Principi sui quali ogni impresa cooperativa fonda i propri valori sono stati definiti nella Dichiarazione di identità cooperativa, approvata nel 1995 dal XXXI Congresso dell’Alleanza Cooperativa Internazionale, riunito a Manchester.

Rileggerli dopo l’analisi svolta nel libro significa restituire alle loro parole una forza interrogativa: non celebrarli come formule acquisite, ma chiedersi quali conseguenze producano ancora nella governance, nella partecipazione dei soci e nel rapporto con le comunità. È lo stesso Quarello a chiarire il senso di questa scelta: «Queste parole non vogliono essere un’introduzione ai principi della cooperazione, che non ne hanno bisogno. Sono semmai una forma con cui precisare ancora una volta il senso del percorso compiuto. Gli scenari evolutivi qui ipotizzati non hanno la pretesa di costituire una verità rivelata. Per questo, in conclusione, vorrei restituire la parola ai Principi e, attraverso di essi, ai valori: affinché ciascuno, rileggendoli, possa riattivarne il senso e l’urgenza e ricavarne idee e proposte anche migliori di quelle elaborate in queste pagine».

1. Adesione libera e volontaria
Organizzazioni volontarie aperte a tutti gli individui capaci di usare i servizi offerti e desiderosi di accettare le responsabilità connesse all’adesione, senza alcuna discriminazione sessuale, sociale, razziale, politica e religiosa.

2. Controllo democratico da parte dei soci
Le cooperative sono organizzazioni democratiche, controllate dai propri soci che partecipano attivamente nello stabilire le politiche e nell’assumere le relative decisioni. I rappresentanti eletti sono responsabili nei confronti dei soci. Nelle cooperative i soci hanno gli stessi diritti di voto (una testa, un voto).

3. Partecipazione economica dei soci
I soci contribuiscono equamente al capitale delle proprie cooperative e lo controllano democraticamente. I soci, di norma, percepiscono un compenso limitato, se del caso, sul capitale sottoscritto come condizione per l’adesione e allocano il surplus per qualunque dei seguenti scopi: sviluppo della cooperativa possibilmente creando delle riserve, parte delle quali almeno dovrebbe essere indivisibile; benefici per i soci in proporzione alle loro transazioni con la cooperativa stessa e sostegno ad altre attività approvate dalla base sociale.

4. Autonomia e indipendenza
Le cooperative sono organizzazioni autonome, autosufficienti, controllate dai soci. Nel caso in cui esse sottoscrivano accordi con altre organizzazioni (inclusi i governi) o ottengano capitale da fonti estere, le cooperative sono tenute ad assicurare sempre il controllo democratico da parte dei soci e mantenere l’autonomia della cooperativa stessa.

5. Educazione, formazione e informazione
Le cooperative si impegnano a educare e formare i propri soci, i rappresentanti eletti, i manager e il personale, in modo che questi siano in grado di contribuire con efficienza allo sviluppo delle proprie società cooperative. Le cooperative devono attuare campagne di formazione allo scopo di sensibilizzare l’opinione pubblica sulla natura e sui benefici della cooperazione.

6. Cooperazione tra cooperative
Le cooperative servono i propri soci nel modo più efficiente e rafforzano il movimento cooperativo lavorando insieme, attraverso strutture locali, nazionali e internazionali.

7. Interesse verso la comunità
Le cooperative lavorano per uno sviluppo sostenibile delle proprie comunità attraverso politiche approvate dai propri soci.

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Settembre 2026

Come un calesse in autostrada Lesson Learned #19

Fabio Lisca

Gli anni di Internet e la piccola società software

Nel 2000 mi occupavo di ingegneria della conoscenza e iniziai a lavorare in una piccola società software il cui fondatore aveva avuto una particolare intuizione sull’impatto che le tecnologie avrebbero avuto con l’avvento di internet. Nel 1996 aveva fondato una società con lo scopo di studiare, selezionare e proporre sul mercato soluzioni tecnologiche innovative per le Intranet. Ma già Internet si stava affacciando prepotentemente.

Tenete presente che nel 2011 nessuno aveva idea di cosa le aziende sarebbero diventate. Solo 10 anni prima era esplosa la bolla tecnologica e il 2008 presentava un’altra bolla, questa volta finanziaria. Amazon si quotò in borsa nel 1997 raccogliendo 54 milioni di dollari a 18 dollari per azione che oggi valgono 1.939 dollari arrivando alla soglia di mille miliardi di capitalizzazione. Nel 2004 era la volta di Google e il debutto mancò le stime quotandosi a 100,34 dollari e raccogliendo 1,67 miliardi. Nel 2012 fu la volta di Facebook che raccolse 18,4 miliardi di dollari. Nel 2014 l’88% delle aziende che prosperavano dal 1955 non esistono più. (Fortune 500) Queste aziende, oggi scomparse, erano gigantesche, dei veri e propri dinosauri. Eppure si sono estinte.

Le tecnologie pionieristiche

Nel 2000 la piccola società di software aveva concluso accordi con grandi società di software per rappresentare le loro tecnologie in Italia e sviluppare progetti con quelle tecnologie. Queste tecnologie erano Broadvision, la più diffusa interfaccia dei siti web in particolare usata dalle banche; Autonomy, un motore di ricerca basato su categorizzazione; Kana per rispondere automaticamente alle email dei clienti; Native Minds che aveva creato un rappresentante virtuale; Netperception, uno dei primi algoritmi di collaborative filtering utilizzato inizialmente da Amazon, prima di fabbricarsi il proprio; e nel 2003, prima di lasciare l’azienda, conclusi un accordo con RightNow, una tecnologia focalizzata sul customer service specializzata nel riconoscimento semantico attraverso Natural Language Processing che si integrava con la Knowledge Base aziendale e rispondeva automaticamente alle email dei clienti per suggerire possibili soluzioni ai loro problemi. Quando la risposta era corretta pesava i contenuti della knowledge base, su base statistica, e man mano li sostituiva automaticamente. Sarebbe stata poi comprata da Oracle nel 2011. Se mettete insieme Native Minds, RightNow e Netperception avete una ChatBot primordiale ante Large Language Model. A quell’epoca però internet era lento, il cloud non esisteva e quasi tutte le aziende per utilizzare queste tecnologie dovevano basarsi su potenti e costosi server interni.

Il nuovo modo di vedere gli utenti

Già da allora però internet aveva cambiato qualcosa. Non era più possibile interagire con i clienti in modo convenzionale. Non solo, queste tecnologie velocizzavano le interazioni, le automatizzavano e mettevano a disposizione un’analisi dei dati che per una mente umana era impossibile associare. Il fatto più rilevante è che non si potevano più utilizzare gli approcci convenzionali di marketing basati su dati demografici e psicografiche per identificare i target di utenti in modalità push. Quando una persona arrivava su un sito non si poteva chiederle chi fosse, dove vivesse, che età aveva, quanto guadagnava, il livello di studi, la composizione familiare. Occorreva inventare un nuovo modo di vedere gli utenti per poterli profilare in modo dinamico attraverso i loro comportamenti in internet, ovvero che cosa guardavano sul sito, quanto tempo restavano, come navigavano il sito, a cosa erano interessati, che cosa acquistavano e quindi, comparandoli alle altre migliaia di utenti che avevano avuto comportamenti simili, predire che cosa avrebbero desiderato e che cosa avrebbero fatto.

La storia del supermercato e della figlia adolescente

Celebre la storia che si narra di una famiglia media della provincia americana, padre, madre e figlia adolescente, che riceve via posta, dal supermercato locale, la pubblicità e le offerte di prodotti per neonato, pannolini, latte in polvere, biberon e via dicendo. Il padre famiglia indignato si reca dal direttore del supermercato reclamando un errore in quell’invio. Il direttore si scusa affermando che sicuramente vi era stato un errore. Ma la tecnologia di collaborative filtering non aveva fatto alcun errore. Aveva semplicemente osservato un comportamento differente negli acquisti della figlia e li aveva automaticamente confrontati con comportamenti simili prevedendo che la figlia adolescente fosse in stato interessante, prima che la famiglia lo sapesse e forse anche prima che la stessa figlia ne fosse consapevole.

La nuova forma di lavoro: team di umani e macchine

L’intelligenza artificiale non automatizza semplicemente dei lavori ripetitivi, fa qualcosa di diverso, crea una relazione simbiotica tra persone e macchine che capovolge i flussi di lavoro standardizzati. Questa nuova modalità ibrida di collaborazione uomo macchina rivela una prospettiva totalmente nuova potenziando enormemente le capacità umane e liberandole da lavori a basso valore per il cliente finale e aiutandoli con capacità di analisi comparativa e approfondita che nessun umano sarebbe in grado di svolgere da solo. Insomma si sta creando una nuova forma di lavoro in team, team composti da umani e macchine che collaborano insieme verso nuove prospettive.

Questo tipo di supporto dell’intelligenza artificiale è una forma di amplificazione delle capacità umane, dà alle persone una straordinaria possibilità di intuizione guidata dai dati, spesso in tempo reale. Questo spostamento di compiti dagli umani alle macchine e di umani assistiti da intelligenza artificiale, che permette di svolgere lavori differenti, spinge le organizzazioni a ripensare completamente alle proprie modalità di lavoro basandosi sulle nuove capacità che offre l’interazione uomo-macchina. Tali organizzazioni scelgono di adottare il paradigma di autonomia condivisa per spostare le decisioni al livello operativo e usufruire della creatività umana con tempestività e flessibilità mai viste precedentemente.

Il problema: serve un’organizzazione adattiva

Ma c’è un problema. L’intelligenza artificiale oggi è più attiva che mai. Probabilmente sarà la prossima bolla speculativa, come indicano molti analisti. Ma esiste ed è presente da tempo. Il problema non è quindi la tecnologia o come cambierà il lavoro. Il problema è che per utilizzare in modo efficace ed efficiente le tecnologie digitali, l’AI, i dati, occorre avere un’organizzazione adattiva.

Il caso Tesla: non solo un’auto

Ad esempio Tesla non vende solo auto, ma soprattutto macchine su ruote per la raccolta di dati. Ogni Tesla è equipaggiata con 9 videocamere, GPS, radar, sensori ultrasonici, un sistema di feedback in tempo reale che non assistono solo alla guida, registrano ogni movimento, gesto, stop, accelerazioni, errori del conducente. Si calcola che nel 2023 Tesla aveva 4 milioni di veicoli sulle strade del mondo, che equivalgono a 160.000.000 terabyte di dati di guida, molto più di quanto qualsiasi nazione o fabbricante di auto abbiano mai raccolto. Questi dati valgono molto più dell’auto stessa e costituiscono tre fonti di guadagno primario:

AI training: il sistema di guida autonoma (FSD – Full Self-Driving) è alimentato da questi dati e apprende e si modifica grazie a questi dati. In pratica Tesla ha creato il sistema di training di AI basato su dati reali per veicoli autonomi più grande al mondo. Mentre i competitors si basano su simulazioni, il sistema di guida autonoma di Tesla si basa su dati reali, in tempo reale, 24 ore al giorno, 7 giorni a settimana, per 4 milioni di auto. Il FSD è venduto come un aggiornamento software costoso, costantemente migliorato grazie ai dati della flotta.

Assicurazioni: Tesla non utilizza sistemi di assicurazione tradizionali, utilizzano i dati della vettura. La velocità con cui guidate, quanto forte frenate, quante volte guardate lo specchietto, come curvate e tutto questo consente loro di sottoscrivere assicurazioni più economiche delle altre compagnie assicurative. E poiché Tesla controlla i veicoli e i dati, sono automaticamente eliminati tutti gli intermediari, migliorando i margini e offrendo copertura più originali. La loro assicurazione è disponibile in 12 Stati USA e si sta diffondendo rapidamente.

Infrastrutture: Tesla sa perfettamente dove le persone frenano troppo bruscamente, dove le strade sono accidentate, dove avvengono più spesso incidenti, tutti dati di cui governi e città hanno disperatamente bisogno. Tesla può vendere o dare in licenza questi dati infrastrutturali o utilizzarli per ottimizzare le proprie colonne di ricarica. Sono guadagni invisibili che crescono ad ogni secondo in cui si guida un’auto.

Mentre i competitors si concentrano sui motori elettrici, Tesla monetizza ogni chilometro in cui guidate. Questa è una delle integrazioni verticali tipiche del Mindset Lean Agile che ottimizza tutto ciò che avviene attorno a quello che producete. È un modo di pensare e vedere le cose. I margini sulla vendita dei veicoli sono alquanto risicati, occorre pensare in termini di ecosistema.

Il vero cambiamento: l’organizzazione

Ed è proprio questo il problema. Queste organizzazioni si basano sul paradigma di autonomia condivisa e sono focalizzate sul dialogo e la comprensione dei bisogni dei clienti, sul fornire tempestivamente valore ai clienti e per farlo non usano solo le tecnologie ma si sono strutturate per spostare le decisioni a livello operativo e delocalizzato, si sono organizzate in team multifunzionali responsabili del processo end to end, nel comunicare e prendere accordi organizzativi rapidamente e in rete piuttosto che utilizzare la burocrazia top-down strutturata in silos. Le organizzazioni Lean Agile sono in grado di collegare tutto e tutti, ovunque, sempre. Sono anche in grado di offrire valore istantaneo, su larga scala ma focalizzato sui bisogni di ogni singolo cliente.

Lo squalo è sopravvissuto, i dinosauri no

Le organizzazioni che investono e adottano il software mantenendo le vecchie pratiche e le strutture di organizzazione top-down del XX secolo, inevitabilmente sono destinate ad estinguersi, secondo Steve Denning, che paragona le aziende Agile allo squalo. Lo squalo esisteva già nell’era dei dinosauri ed è l’unico che com’era allora è sopravvissuto fino ad oggi. È sopravvissuto ai dinosauri! Questo perché lo squalo non si ferma mai, è in continuo movimento. Non segue un piano ma si muove dove ci sono le opportunità e le coglie rapidamente.

Non è più l’accesso a dati e tecnologie a fare la differenza. La differenza sta in come funziona l’organizzazione e come crea l’ambiente in cui le persone utilizzano dati e tecnologie attraverso la loro creatività. Come afferma Denning, provate ad utilizzare dati e tecnologie con l’approccio manageriale convenzionale, “sarà come guidare un calesse in autostrada”.

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