Il futuro non è scritto

Il futuro non è scritto

Febbraio 2026
L’umano di fronte all’estremo
Orlando Paris

Il libro di Orlando Paris in uscita a marzo 2026

Il libro di Orlando Paris, che uscirà marzo del 2026, indaga il ruolo centrale dell’odio nei processi sociali. Lo considera come una forza che attraversa in profondità i dispositivi politici e istituzionali della modernità. È nel presente che questa centralità diventa più visibile: nell’asprezza del dibattito pubblico e mediatico, nelle dinamiche di esclusione e stigmatizzazione, fino alle manifestazioni più estreme della violenza collettiva. Ma le sue radici sono più profonde e hanno interrogato, a partire dalla seconda metà del novecento, alcune delle più importanti tradizioni di pensiero contemporanee.
Filosofi, storici, sociologi, giuristi e psicologi hanno cercato di comprendere le logiche di distruzione, dominio e disumanizzazione che attraversano le società moderne. Da Hannah Arendt a Michel Foucault, da Giorgio Agamben a Zygmunt Bauman, dagli esperimenti di Stanley Milgram alle ricerche storiche di Raul Hilberg, fino ai più recenti sviluppi degli Hate Studies e dei Genocide Studies, si è progressivamente delineato un campo di studi che riconosce nell’odio non una deviazione, ma un elemento strutturale dei processi moderni.
Pensare l’odio ricostruisce questo percorso con un linguaggio chiaro e rigoroso, capace di restare accessibile senza rinunciare alla precisione concettuale. Pensato come strumento introduttivo per studenti universitari e come testo di orientamento per un pubblico più ampio, il libro offre chiavi di lettura per comprendere criticamente il presente e le sue derive più radicali.

Mentre queste righe vengono scritte, la cronaca mondiale continua a restituire immagini di distruzione e sofferenza: un genocidio si consuma nella Striscia di Gaza sotto gli occhi attoniti della società civile mondiale; una guerra infuria alle porte dell’Europa; numerosi altri conflitti, più silenziosi ma non meno devastanti, insanguinano molti paesi del mondo e persecuzioni di diversa natura mietono quotidianamente vittime civili.
Parallelamente, nelle democrazie occidentali si assiste a una preoccupante rilegittimazione pubblica del discorso d’odio: retoriche xenofobe, razziste e antisemite, che si ritenevano relegate ai margini della storia, riemergono oggi nei linguaggi della politica, nei media e nello spazio digitale, trovando eco in movimenti e partiti che fanno dell’ostilità verso l’altro un elemento identitario. Non solo: i recenti omicidi di manifestanti a Minneapolis da parte dagli agenti federali dell’Immigration and Customs Enforcement (ICE), mostrano come odio e violenza siano tornati a occupare un ruolo centrale anche nei meccanismi politici e di potere tanto da mettere in crisi lo Stato di diritto e la democrazia stessa.

Persino in quell’Europa che, dopo le tragedie del novecento, sembrava aver fondato la propria coesione su valori come solidarietà e integrazione, si moltiplicano segnali di regressione: i diritti sociali vengono compressi, le disuguaglianze si acuiscono, mentre migranti, minoranze e comunità vulnerabili tornano a essere oggetto di stigmatizzazione pubblica. Di fatto, le meccaniche dell’odio, della violenza e della denigrazione sono tornate a occupare oggi il centro della scena pubblica, come dispositivi pienamente integrati nelle dinamiche geopolitiche, amministrative, sociali e discorsive. Da questo quadro emerge con forza come l’odio sia una struttura operativa che attraversa le società contemporanee, adattandosi di volta in volta – con intensità diversa – ai linguaggi del potere, alle pratiche istituzionali e agli immaginari collettivi.

Pensare l’odio. L’umano di fronte all’estremo nasce dalla necessità – insieme etica e scientifica – di confrontarsi con questo stato di cose: sia per denunciarlo ma anche per renderne leggibili le logiche profonde, mettendo a fuoco l’intersezione tra odio, potere e società. Come è possibile che razzismo e xenofobia restino così pervasivi nonostante secoli di conquiste civili e di riflessione etica? È davvero inevitabile, per gli esseri umani, costruire un nemico da escludere, umiliare o annientare? E perché, anche dopo le catastrofi del novecento, continuiamo a ricadere negli stessi meccanismi di distruzione?
Il libro prova a rispondere a queste domande interrogando una tradizione di pensiero che, a partire dalla metà del novecento, ha cercato di comprendere che cosa accade all’umano nelle fasi storico/politiche in cui odio e violenza superano una soglia critica e assumono una funzione ordinatrice del mondo sociale: da Hannah Arendt a Michel Foucault, da Giorgio Agamben a Zygmunt Bauman, dagli psicologi sociali come Stanley Milgram agli storici come Raul Hilberg, fino ai più recenti sviluppi degli Hate Studies e dei Genocide Studies. Pensare l’odio ricostruisce questo campo di studi come un archivio operativo, orientato a funzionare quale cassetta degli attrezzi concettuale capace di rendere meno opaco il presente.

I concetti elaborati da questi autori – dal totalitarismo alla biopolitica, dalla banalità del male alle zone grigie della responsabilità, dalla produzione dell’“altro” come nemico alla normalizzazione della violenza – mostrano una sorprendente capacità di svelare le forme contemporanee del potere e di spiegare i meccanismi dell’odio che le caratterizzano. Pensare l’odio significa allora riconoscerne i meccanismi di produzione e di normalizzazione, interrogare il modo in cui viene reso accettabile, amministrabile e legittimo.
Proprio in questa capacità di comprensione critica si gioca oggi una posta decisiva per le democrazie: perché quando la disumanizzazione diventa linguaggio ordinario e la violenza una pratica politica tollerata, è lo spazio stesso del diritto e della convivenza civile a essere messo in discussione.

Per questa ragione, gli studi sull’odio vanno considerati come uno strumento operativo necessario per leggere il presente e per opporsi alle sue derive: un sapere che trova il proprio senso non nella neutralità, ma nella responsabilità, nella parola che smaschera, nel pensiero che non arretra e nell’agire comune che rifiuta di considerare l’odio come un destino inevitabile.

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Febbraio 2026
Una ricerca sulla trasmissione dei saperi teatrali
Guido Di Palma

Dal 2 al 4 febbraio 2026 si è tenuto a Roma presso il Consiglio Nazionale delle Ricerche, le Ex-Vetrerie Sciarra e il TeatroBasilica il convegno Trasmissione dei saperi performativi in Italia. Storia, teorie e pratiche, che presenta i risultati del progetto PRIN 2022 Transmission of performing knowledge in Italian theatre culture. History, theory and practices, a cura di Guido Di Palma (PI, Sapienza Università di Roma), Aurora Egidio (Università degli Studi di Salerno), Fabrizio Fiaschini (Università degli Studi di Pavia), Alessia Glielmi (Consiglio Nazionale delle Ricerche), rivolto a studiosi, artisti, formatori, studenti, istituzioni culturali e a tutti coloro che operano nei campi della pedagogia, della performance e della ricerca teatrale.
L’incontro ha aperto una riflessione ampia e aggiornata sul futuro della ricerca sulla pedagogia teatrale in Italia, a partire da un’indagine approfondita sui processi di trasmissione dei saperi performativi e sulla ricostruzione delle matrici pedagogiche delle pratiche teatrali contemporanee.
Adottando una prospettiva storico-filologica e multidisciplinare, la ricerca ha analizzato l’evoluzione delle tecniche attoriche e dei modelli formativi, mettendo in dialogo storia del teatro, teoria della performance, pedagogia, archivio e pratiche laboratoriali. 
La scelta delle sedi riflette la natura stessa del progetto: un attraversamento tra memoria, pratica e presenza, che restituisce alla trasmissione del sapere teatrale la sua complessità culturale e istituzionale. 

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Nella prima metà degli anni cinquanta Gian Antonio Cibotto racconta di aver visto una scena singolare nel Cimitero di Asolo nella penombra del crepuscolo: “Una figura, distesa accanto alla tomba di Eleonora Duse, parlava lentamente come se stesse conversando con qualcuno da informare su cose e avvenimenti di grande interesse. Ogni tanto però si interrompeva e dopo un lungo sospiro usciva in meste invocazioni nelle quali ricorreva sempre il nome di Eleonora”.
Quell’uomo era Memo Benassi che aveva scritto: “[Gli attori] vivono poco, e l’eco della loro voce si trova sempre più lontana in quella degli allievi, sino a spegnersi”.

L’eco

Se l’eco della voce della Duse si ritrova in Benassi, come pensava Ridenti, allora forse è utile chiedersi con qualche legittimità: che cosa è l’eco nel sistema della trasmissione dei saperi? Possiamo accettare l’idea di Benjamin secondo la quale nelle voci a cui oggi prestiamo ascolto c’è un eco (consapevole o no poco importa) di voci ora mute?

Gli affetti e la ricerca

L’insieme della nostra ricerca sulla trasmissione dei saperi teatrali è condizionata dalla fragilità delle sue fonti. Al centro del nostro lavoro è il dato umano, anzi esistenziale, in tutta la sua sfocata ambiguità. Non sono le teorie della recitazione o i metodi che ci hanno guidato. Nella volatile storia degli attori gli aspetti umani sono la materia prima della trasmissione dei saperi del corpo. Nozioni come la presenza e il mestiere, indispensabili per cercare di comprendere l’arte dell’attore, sono indissolubilmente intrecciati con la sua persona e la dimensione affettiva è parte integrante dei processi di apprendimento.

Echi di tre modelli pedagogici

La scomposizione dei saperi teatrali in tecniche ed esercizi è la base della cultura del laboratorio della seconda metà del novecento che si è diffusa capillarmente nella cultura teatrale italiana generando il fenomeno dell’autoformazione e persino la trasformazione della didattica delle scuole di teatro. Tuttavia, il sapere teatrale concepito in tecniche ed esercizi non è un’invenzione novecentesca, nasce dalla fiorente trattatistica sull’attore del XVIII secolo. Schematicamente possiamo individuare tre impostazioni pedagogiche cronologicamente successive ma il cui avvicendamento non comporta la sparizione del modello antecedente. Anzi in alcuni casi si possono registrare interessanti contaminazioni.

1. La pedagogia delle compagnie – I processi di apprendimento sono interni ai sistemi produttivi delle compagnie. Si tratta di uno schema tradizionale della microsocietà degli attori dove esiste una consuetudine scenica che si tramanda secondo le forme della cultura orale attraverso una ripetizione creativa agita nell’imitazione per contatto di uno o più modelli. In questo contesto non esiste alcuna messa in questione del corpus dei saperi delle pratiche teatrali. Il modello pedagogico esemplare è costituito dai figli d’arte. Il sistema si basa sulla gerarchia dei ruoli (che costituisce anche una sorta di struttura propedeutica), il concerto e l’imitazione degli attori più esperti. Il sapere non è il prodotto di uno schema razionalmente scandito, piuttosto è il portato della consuetudine e delle esperienze e non è prevista un’autorappresentazione del mestiere, salvo in alcuni casi di attori particolarmente eccellenti come, ad esempio, un Luigi Riccoboni o un Gustavo Modena. Inoltre, la propedeuticità delle esperienze per impadronirsi dell’arte si articola secondo una parabola individuale che segue i bisogni che via via si manifestano nel corso dell’apprendistato. La pratica è sovrana e dopo i maestri, è il pubblico ad avere l’ultima parola sull’efficacia del mestiere acquisito dall’apprendista.

2. La pedagogia delle scuole Le scuole di teatro fioriscono a partire dalla fine del settecento in seno alle accademie filodrammatiche e si collegano al dibattito teorico sull’arte dell’attore di marca illuminista in cui oltre all’arte del dire si ragiona sull’espressione dei sentimenti attraverso il corpo. Generalmente, ma non sempre, erano dirette da attori ritirati dal teatro attivo e rappresentano una svolta essenziale nella pedagogia teatrale. In esse si opera la trasposizione delle esperienze della tradizione delle compagnie segmentate per principi e regole pragmatiche organizzate secondo un criterio propedeutico. I saperi dell’attore si articolano così in una teoria di tecniche ed esercizi. Un punto fermo dell’insegnamento della prassi interpretativa è la simulazione del lavoro delle compagnie professionali purgato, beninteso, dalle “inconvenienze” dei comici contro le quali esiste una fiorente letteratura. Le scuole, infatti, non intendono mettere in crisi il modello del teatro tradizionale ma solo purgarlo dalle convenzioni degli attori che vanno contro l’esatta restituzione del testo. Una disputa in cui ciascun contendente ha le sue buone ragioni, segno di una frattura strutturale tra arte della scena e letteratura teatrale. Certo, il modello resta quello “della via lunga dei figli d’arte” che Taviani chiama felicemente “apprendistato naturale dei comici” ma la durata dell’apprendistato non è un fattore trascurabile: cambia drasticamente l’approccio ai saperi della tradizione che vengono razionalmente ordinati per tecniche ed esercizi e distesi in una propedeutica. Un sistema che determina un cambiamento radicale e getta le basi di una mutata pedagogia i cui effetti sono ancora oggi vivi. Di questo parleremo più avanti.

3. Pedagogia per un teatro a venire Nel teatro di regia della prima metà del novecento la pedagogia è uno strumento di rifondazione del teatro. In Russia nascono per impulso di Stanislawskij i Teatri Studio (studinnost) svincolati dagli obblighi produttivi anche se legati al lavoro della messa in scena. Luoghi dove sviluppare la creatività dell’attore. Il modello si diffonde in tutta Europa nella pratica concreta del palcoscenico ma non si deve credere, però, che discendano direttamente dalla Russia. La comune preoccupazione della regia di rifondare il teatro conduce inevitabilmente, e per vie diverse ma convergenti, a ripensare linguaggi, funzioni ed etica. Non sono delle scuole strictu senso ma luoghi di ricerca dove prende vita una pedagogia nella creazione. Anche le scuole nate accanto o per impulso dei teatri d’arte e dotate di un programma di studi ripartito in discipline, diviso cioè in tecniche ed esercizi, sono ripensate nella prospettiva dei Teatri Studio ma con uno spostamento d’accento: la formazione prevale sulla creazione. Non sono luoghi dove si trasmettono i protocolli della tradizione mondati dalle “inconvenienze” ma si cercano, guardando a un teatro futuro, i principi fondativi dell’arte dell’attore e del lavoro teatrale e in questo processo lo studio delle tradizioni teatrali del passato non è rinnegato ma rinnovato nella sperimentazione pratica. Dunque, anche se esiste una didattica strutturata, restano dei laboratori di ricerca dove si pratica una pedagogia della formazione capace di mettere in gioco il contenuto stesso degli insegnamenti attraverso un processo creativo dove maestro e allievo cercano insieme ciò di cui c’è bisogno.

Nella pedagogia nata dal teatro di regia conviene distinguere, grosso modo, due momenti. Una prima fase creativa dove prevale la ricerca dei princìpi e una seconda fase, che si prolunga nella seconda metà del novecento, dove si cerca di formalizzare e conservare la ricchezza delle scoperte del periodo precedente in dei metodi strutturati. Il problema rimane però preservare, anche nella proposta protocollare del metodo, l’aspetto creativo legato alle parabole individuali e parallele dei docenti e degli allievi che caratterizzano la prima fase e che sono un elemento essenziale della formazione ma anche quello più fragile e volatile.
In Italia il panorama è un po’ diverso. Le scuole cercano di qualificare gli attori nella prospettiva di migliorare le pratiche sceniche vigenti e in questo sono più vicine alle scuole ottocentesche.
L’Accademia d’Arte Drammatica nel progetto di d’Amico si struttura sull’idea di un nuovo attore interprete, più che creatore, funzionale al sistema della regia (la cui concezione è però ben lungi dai modelli europei). L’Accademia, infatti, concepisce la regia come un processo di traduzione scenica del testo letterario. Per questo d’Amico può attuare un programma di sapienti mediazioni con il mondo produttivo del teatro italiano per affermare e consolidare la neonata istituzione della regia. La sua strategia è stata molto efficace ma è una concausa del rifiuto della pedagogia strutturata delle scuole da parte del Nuovo Teatro a partire dagli anni sessanta.

La cultura del laboratorio

Nella seconda metà del novecento a partire all’incirca dagli anni sessanta si trasforma la cultura del laboratorio le cui matrici sono le sperimentazioni pedagogiche dei padri della regia ma mediate dal Nuovo Teatro e in particolare dalle ricerche di Brook, Grotowski, Barba, del Living Theatre ecc. Un’importanza relativa hanno gli echi dei primi happening che si trasformano ben presto in performance. Si tratta di fenomeni per lo più esterni alla cultura teatrale, provengono piuttosto dall’ambito delle arti figurative e non sono particolarmente sensibili ai problemi della formazione ma hanno avuto una funzione essenziale nelle pratiche della neoavanguardia italiana degli anni sessanta quando l’idea di un teatro immagine è diventata una poetica di riferimento. Solo più tardi il teatro “d’avanguardia” si è convertito alle pratiche laboratoriali. In ogni modo l’opposizione al teatro istituzionale considerato ingessato su schemi antiquati incapaci di raccogliere le sollecitazioni della società contemporanea è comune a entrambe le anime del Nuovo Teatro.
La differenza tra queste due visioni è efficacemente riassunta da Barba quando verso la metà degli anni settanta scompone l’universo teatrale in tre parti: il Primo Teatro cioè il Teatro Ufficiale, il Secondo Teatro cioè le avanguardie e la ricerca e il Terzo Teatro cioè il Teatro di Gruppo che porta in primo piano, tra l’altro, il problema della pedagogia.
Un teatro popolato – sono le parole di Barba – “di persone che si definiscono attori, registi, uomini di teatro, quasi sempre senza essere passati per le scuole tradizionali di formazione o per il tradizionale apprendistato teatrale, e che quindi non vengono neppure riconosciuti come professionisti”.
La necessità del riconoscimento e della qualificazione del proprio agire rimette in causa il problema della formazione e dà nuovo vigore alla pedagogia. Si afferma, di conseguenza, la pratica dei laboratori come strumento di autoformazione, alternativo alla pedagogia strutturata delle scuole.
La formazione si produce attraverso una serie di esperienze laboratoriali accanto a una parallela pratica scenica e si sviluppa nel training che va oltre alla semplice nozione di allenamento a cui oggi sembra essere svilito.

Un sapere teatrale o segmenti di esso sono divisi in provvisorie, e di volta in volta rinnovate, serializzazioni di esercizi con lo scopo di impadronirsi di una tecnica specifica (recitazione in maschera, acrobatica, clownerie, voce ecc.). Una struttura simile all’impianto didattico di una scuola con la differenza che mentre quest’ultima offre un percorso propedeutico obbligato e scandito in “materie” e fasi, nel caso dell’autoformazione è l’allievo che decide di comporre la sua formazione in funzione dei suoi bisogni formativi collegati alle necessità della sua attività teatrale (pedagogia nella creazione). Una condizione parzialmente simile a quella dei figli d’arte nell’organizzazione propedeutica di ciò che è necessario apprendere.
Questo modello si diffonde a tal punto da diventare una pratica pedagogica generalizzata anche al di fuori del teatro di gruppo per contaminare persino la didattica di scuole strutturate come la Silvio d’Amico e la Paolo Grassi.
Questa massiccia diffusione della nuova cultura del laboratorio ha sviluppato sino all’ovvietà l’idea che i saperi teatrali si articolano in tecniche ed esercizi. Il che è vero ma, come abbiamo visto, non è sempre stato così e comunque i modi di questa articolazione non sono indifferenti e possono procedere per strade molto diverse. Da un lato può prevalere l’accumulo di competenze, dall’altro l’uso della tecnica per una trasformazione della persona.

Mestiere, tecniche, talento e competenza di sé

Strutturare l’apprendimento per tecniche ed esercizi secondo una propedeutica definita trasporta dall’esperienza indifferenziata della vita dedicata all’arte (i figli d’arte), alla separazione nella persona tra l’essere e il fare. Potremmo dire che in una dimensione artigianale l’essere è il fare: identità di mestiere e identità della persona si sovrappongono.
Nell’algoritmizzazione dei saperi, l’oggettivazione delle fasi necessarie del percorso di formazione è stabilita in astratto e mette in secondo piano l’unità mente-corpo della persona. Questo vale tanto per le scuole come per l’autoformazione: nella persona il nesso tra sapere e fare è rimesso in gioco e si ridefinisce. Tuttavia, l’identità della persona rispetto al processo pedagogico e all’esercizio del mestiere rimane un fattore qualificante e ineludibile. 
La questione, credo, è collegata anche con il talento, quella cosa che non si sa che cosa è ma quando c’è si vede.
Eduardo, la cui formazione si è svolta secondo l’“apprendistato naturale dei comici”, quando si trova a insegnare, rimane sconcertato dall’aspettativa degli studenti che si aspettano di avere rivelate le tecniche della composizione drammaturgica e dichiara in un’intervista televisiva poco prima di morire “non è la tecnica, né la cultura, che ti porta a scrivere una commedia”.
Stanislawskij, che non era un figlio d’arte e aveva conquistato il suo sapere in un processo di autoformazione mai concluso tanto che alla fine della sua esistenza non poteva separare il teatro, concepito come un modo di andare incontro alla vita, dalla ricerca:

Domandatemi dov’è la felicità su questa terra?
Nella conoscenza. Nell’arte, nel lavoro e nella comprensione.
Scegliendo l’arte in te stesso, tu comprendi la natura, la vita dell’universo, il senso della vita, l’anima, il talento!
Non esiste felicità più alta.

Infine, Grotowski, parlando della maestria, una volta passata la fase dell’apprendimento tecnico, pone, in altri termini, il problema della persona:

Con la questione dell’uomo è come se si aprisse una grande porta. Dietro di te c’è la credibilità artistica, di fronte a te c’è qualcosa che non richiede competenza tecnica ma competenza di te stesso.
Le differenze nel sapere acquisito per tecniche ed esercizi consistono nel valore che si attribuisce alla competenza di sé stessi: quello che per Stanislavskij è la “comprensione”.

“Un modo del disvelare”

L’uso delle tecniche nel contesto pedagogico dei laboratori può dunque orientarsi su una duplice prospettiva a seconda della prevalenza dell’accento sulla competenza di sé o sulla semplice acquisizione di una abilità. In questa prospettiva torna utile prendere a prestito da Heidegger la nozione di tecnica intesa come “un modo del disvelare”per caratterizzare due modi di utilizzo nella pedagogia del teatro.

  1. La tecnica dell’accumulo, tipica della contemporaneità, è quel procedimento che trasforma le potenzialità naturali dell’attore in competenze settoriali parcellizzate, procedimenti definiti che possono essere stoccati e usati nei contesti e nelle situazioni che lo richiedono. In questo caso l’accento è posto sull’accumulo di competenze, non sulla trasformazione della dimensione umana. Il processo pedagogico qui mira a depositare dei saperi da usare quando necessario. È la filosofia del coach che addestra a competenze specifiche ma non è interessata a trasformare gli individui. Un atteggiamento che ha il suo corrispettivo nella manualistica sulla recitazione, la quale, ben lungi dalla forma del diario di un’esperienza, assume la struttura di un protocollo prescrittivo. Infine, la prevalenza della funzionalità dei procedimenti permette di utilizzare esercizi tratti da contesti diversissimi senza tenere alcun conto della loro provenienza ma solo dell’efficacia del risultato concreto.
  2. La tecnica della poièsis è un procedimento eminentemente artigianale che porta alla creazione. Nel caso specifico del teatro si produce un complesso percorso attraverso il quale si rende esistente ciò che non esisteva prima: la presenza scenica che disvela l’ἀλήθεια del corpo dell’attore. Si tratta di un processo che coinvolge la dimensione fisica e mentale e dunque esistenziale dell’individuo, senza la quale non sarebbe possibile manifestare alcuna verità. Per questo, io credo, Il lavoro dell’attore su sé stesso ha la forma di un diario e non di un manuale di recitazione. È il tentativo di recuperare la dimensione umana dell’esperienza dove il saper fare e l’essere sono tutt’uno come nell’antica tradizione teatrale con in più la capacità di autorappresentare il proprio mestiere.
L’arkè

Su queste due forme della tecnica si basano i processi pedagogici delle scuole e dell’autoformazione. A esse corrispondono grosso modo una pedagogia creativa e una pedagogia protocollare. Nel primo caso ciò che conta è la relazione maestro allievo e la comune ricerca di ciò che serve alla competenza di sé, nel secondo è la ripetizione di forme didattiche consolidate e garantite da un metodo più o meno prestigioso. In entrambi i casi però un rapporto con il passato è ineludibile. Anche in un laboratorio che pretende di iscriversi nella contemporaneità implica una relazione con ciò che è stato, anche se si tratta di un’esperienza consolidata in un passato recentissimo. Ma, a partire dagli anni novanta, l’Angelo della Storia ha smesso di procedere guardando indietro. Le macerie sono rimaste ma il volto ora è rivolto in basso. Questo ha generato il progressivo distacco dalle tradizioni del teatro e ha aperto il campo a una riconsiderazione dei suoi perimetri anche grazie alle prospettive aperte dai performance studies. Tuttavia, il contemporaneo che rifiuta al presente le sue radici, vicine o lontane che siano, nella pedagogia teatrale si scontra con dei principi che non appartengono alla storia, ma a un blocco strutturale che riguarda la natura stessa dell’attore o del performer: la presenza e il mestiere. Due condizioni ineludibili che inevitabilmente sono chiamate in causa ogni volta che si imbocca un percorso di apprendimento e non solo. Per quanto a qualcuno possa sembrare astruso, Agamben pensa la contemporaneità inscritta in un presente che non può sfuggire all’arcaico e osserva:

[…] solo chi percepisce nel più moderno e recente gli indici e la segnatura dell’arcaico può esserne contemporaneo. L’arcaico significa: prossimo all’arkè cioè all’origine. Ma l’origine non è situata soltanto in un passato cronologico: essa è contemporanea al divenire storico e non cessa di operare in questo, come l’embrione continua ad agire nei tessuti dell’organismo maturo e il bambino nella vita psichica dell’adulto.

Nello stesso modo respingere o ignorare le esperienze del passato, significa rifiutare la storia ma non l’arcaico. La storia appartiene alla cultura ma l’arké tocca il biologico e dunque la natura. Infatti, in ogni esperienza pedagogica efficace si tratta di scoperte legate alla condizione generale del corpo in stato di spettacolo. Ma il corpo, per quanto condizionato e modellato dalla cultura, è obbligato a una struttura biologica che è uguale in culture ed epoche diverse. In fondo, a ben vedere i vari metodi di addestramento dell’attore finiscono sempre col manipolare aspetti fisiologici che ne costituiscono il blocco strutturale (bacino, spina dorsale, plesso solare, respirazione ecc.) chiamati e sollecitati in modi diversi ma dai quali non è possibile derogare. Nei processi pedagogici, soprattutto nell’ambito dell’autoformazione, compiere un’esperienza che permette di scoprire un procedimento per il quale si ottiene un risultato efficace è un ritorno alle origini, Grotowski direbbe alle sorgenti.

Si tratta di una conoscenza che va ben oltre il dato tecnico. Per questo nella pedagogia teatrale (ma non solo), a prescindere da qualsiasi opzione ideologica, ogni acquisizione della persona è una nascita interamente inscritta nel presente che manipola una materia primordiale comune a tutti. “[…] la chiave del moderno – ci ricorda Agamben – è nascosta nell’immemoriale e nel preistorico […] e l’avanguardia, che si è smarrita nel tempo, insegue il primitivo e l’arcaico”.
Il problema è che questo inseguimento dovrebbe avvenire con consapevolezza. Nella prospettiva della pedagogia teatrale, in particolare, la competenza e la qualità della competenza (intrinsecamente legata al corpo), è indispensabile per sfuggire a una condizione dilettantesca e al vano accumulo di tecniche.

Il presente e il passato

Il difficile rapporto tra presente (contemporaneità) e passato (storia) è un problema che oltrepassa l’ambito del teatro e investe l’insieme della cultura attuale. È veramente possibile eludere il passato? Nella contemporaneità, smarrita nel tempo, che vuole fare a meno del passato si riconquista un rapporto vergine con i principi dell’azione teatrale. Questo può essere un aspetto positivo, ma il prezzo da pagare è alto. L’oblio non è cosa auspicabile, ma non bisogna dimenticare che il teatro vive nell’incontro con il pubblico e se il pubblico crede allora legittima la performance. E questo riporta il teatro nei suoi consueti binari perché la gestione del rapporto attore-pubblico e i gradi della sua qualità inevitabilmente riconducono ai principi della presenza scenica, che possiamo chiamare mestiere, e all’abilità a usarli, che è la maestria. Si ripropone così il problema dell’apprendimento e l’uso delle tecniche che riguarda la competenza di sé. Infatti – come dice Grotowski – quando c’è la maestria allora dobbiamo misurarci con il cuore e lo spirito. A questo prezzo l’attore può costruire, come diceva Artaud, un corpo nuovo indimenticabile. Forse, allora, l’eco non è ciò che lentamente si spegne, come temeva Benassi, ma ciò che sopravvive trasformandosi. Non una voce che si ripete, ma una competenza di sé che si trasmette nel tempo attraverso i corpi e manipola creativamente i saperi. È in questa zona fragile, instabile, ma profondamente concreta che si gioca ancora oggi la pedagogia dell’attore e che la nostra ricerca si sforza di prendere in considerazione.

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Il contesto

Una multinazionale. L’headquarter worldwide decide che tutti i branch del mondo devono diventare Agile. Non sanno esattamente di cosa si tratta, così seguono le orme delle altre multinazionali del settore rivolgendosi a una grossa società di consulenza.
L’approccio è quello convenzionale: “one fit all” e “copia e incolla” di scrum. Stessa metodologia per tutti, stesso metodo, installazione in alcuni team pilota. Poi la società di consulenza finisce il lavoro e l’organizzazione si ritrova con nulla di fatto.
L’organizzazione non si arrende. Decide di fare il “copia e incolla” con più sforzo, formando e certificando in modo massivo scrum master in tutti i paesi. Gli scrum master iniziano a lavorare con i team applicando scrum. Si accorgono rapidamente che non basta e che di fatto non sta cambiando nulla.
Dall’headquarter parte l’ordine di assumere o imbarcare Agile Coach che aiutino ogni singolo paese nella trasformazione.

La situazione quando arrivo

Quando entro come Agile Coach, lo scrum master e un team esteso hanno già iniziato a lavorare in scrum. Hanno in scadenza a pochi mesi il lancio di un progetto importante.
Propongo di non iniziare subito ma di osservare come stanno lavorando.
Quello che vedo: lamentele diffuse perché le persone hanno raddoppiato i meeting. In pratica lo scrum master conduce i rituali nel modo usuale e poi le persone lavorano come hanno sempre fatto con i soliti meeting ristretti. Le agende sono al collasso. Le persone lamentano di non aver più tempo per lavorare.

La conflittualità è elevata. Il clima di sicurezza psicologica è bassissimo. Le email vengono inviate in copia conoscenza a quasi tutti con l’intenzione di tutelarsi più che di informare.
Ci sono antipatie palesi, mai dichiarate apertamente, e un sacco di piccoli dispetti. Fazioni che si rendono evidenti da chi va a pranzo con chi e chi non viene invitato a condividere il caffè.
L’approccio è basato sul ruolo e sul relativo potere. Essere ben visti da alcuni manager significa fare carriera, essere mal visti significa rischiare il posto.

Il lancio va comunque bene. Ognuno fa la sua parte. Nel frattempo si è creato un forte scetticismo nei confronti delle metodologie Agile associate a scrum. Molti non vogliono più partecipare.

Come iniziamo davvero

Chiedo al leadership team di avere scopo e obiettivi chiari per il progetto su cui lavoreremo. Chiedo di partecipare alla composizione del team lavorando sul flusso del valore. Chiedo di includere responsabili delle vendite che rappresentano il front end e quindi la voce del cliente.

Al primo incontro lavoro sull’allineamento del team rispetto a scopo e obiettivi dati dal leadership team. Poi sulla determinazione del cliente e del valore che il progetto porterà al cliente e come lo misureranno.
Introduco Obeya e iniziamo a stabilire le board essenziali. Utilizziamo una versione virtuale per permettere a chi non si trova sempre in sede di seguire l’andamento del progetto. Stabilisco un incontro in presenza e il successivo online, a parte quelli iniziali di chartering del progetto in presenza.

Dico loro di dimenticarsi scrum. Stabiliremo gli incontri che servono e in quegli incontri discuteremo tutto quanto è necessario per lo sviluppo del progetto.

I conflitti e gli scettici

La conflittualità permane. Diverse sessioni le dedico alla soluzione dei conflitti e a stabilire working agreement che si rivelano utilissimi nel creare la collaborazione necessaria.
Nel gruppo ci sono alcuni Agile-scettici. Dopo gli iniziali atteggiamenti polemici, diventano straordinari portatori di contributi. Quando si pianifica nelle fasi iniziali, la loro disposizione è quella di affermare che non riusciranno mai a fare il lavoro in quei tempi. Poi lo portano a compimento sempre prima delle scadenze.
Identifichiamo le interdipendenze. Il fatto di renderle visibili in Obeya permette di trovare gli accordi sui tempi e le responsabilità.

In meno di tre mesi preparano il piano di azione, diverse possibilità di intervento e lo presentiamo al leadership team.

Il successo e la replica

L’amministratore delegato approva il progetto, fa i complimenti al team e dà loro il mandato di proseguire in autonomia alla sua realizzazione.

Dopo una settimana il CEO convoca di nuovo il leadership team, alcune figure chiave e me per chiedere di svolgere un altro progetto strategico nello stesso modo, detto Agile. Visto il risultato del primo, il secondo è ancora più facile e rapido. Anche in quel caso utilizziamo l’approccio Obeya.
Seguono altri progetti che prevedono il coinvolgimento dei commerciali che meglio rappresentano la voce del cliente.

Il successo e la replica

È a quel punto che arriva lo stop.

Il manager responsabile della forza vendita non ferma i progetti. Ferma il coinvolgimento dei commerciali affermando che “i venditori devono solo obbedire come bravi soldatini.”
Di più. Uno dei progetti prevede il coinvolgimento di tutta la popolazione aziendale per proporre idee innovative che verranno votate da tutti, una specie di contest. Il manager a capo dei commerciali interviene di nuovo decidendo quale progetto far vincere a dispetto delle votazioni.
A questo punto gli Agile-scettici che più hanno contribuito si arrabbiano. Sembra che tutto il loro sforzo sia vanificato. I commerciali coinvolti si ritraggono delusi.

Agile si è rotto.

Torna la paura e i comportamenti accorti di precauzione. L’ambiente è ridiventato pericoloso. Pericoloso è esporsi. I responsabili delle aree commerciali negano di aver detto alcune cose affermate durante il percorso. Delusione e scetticismo incominciano a crescere.

La domanda

Decido di parlare al leadership team. L’amministratore delegato non prende parte all’incontro. L’incontro avviene a porte chiuse.
Spiego loro la situazione, che per altro conoscono.
È allora che il responsabile vendite mi chiede: “Ma non si può fare finta?”.
Aggiunge: “In fondo nessuna branch fa quello che l’headquarter chiede. Basta raggiungere i risultati richiesti”.

E sì. Non importa come. Non importa se possono essere migliori. Non importa se le persone che li ottengono sono soddisfatte e motivate. L’importante è ottenere i risultati nei limiti richiesti e obbedire.

Nel frattempo l’headquarter europeo ha costituito la comunità di pratica degli agile coach. Ci incontriamo periodicamente per scambiare esperienze e sviluppi dei vari progetti.
Mi sta in pratica chiedendo di far finta. Di non dir nulla all’headquarter. Di lasciar scivolare tutto a come era prima. Di mantenere il mio ingaggio, a questo punto fasullo.
Non ha tenuto conto però della delusione delle persone. Della demotivazione. Dello scetticismo. Del fatto che i team non avrebbero più potuto costituirsi come tali.

No. Non possiamo fare finta.

Morale

Lascio a voi trarla.

Vi posso solo raccontare che il manager responsabile dei commerciali è stato spostato in altro ruolo in un altro paese. Che i semi di agility che abbiamo piantato a distanza di tempo stanno cominciando a germogliare. Che periodicamente mi informano dei cambiamenti che pian piano stanno iniziando a muovere il branch italiano verso l’agility.

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Gennaio 2026
Fabio Lisca

Ho letto sulla rubrica Bartleby del The Economist del 21 giugno 2025 un articolo intitolato The dark matter of organisations. It is critical to firms’ success. Here’s what managers should do about it.

La materia oscura delle organizzazioni

La materia oscura delle organizzazioni è tale perché le organizzazioni non la vedono, ma ha un’influenza decisiva sulle loro performance e sull’ambiente organizzativo. La materia oscura è la cultura organizzativa. L’articolo afferma che “ogni azienda ha una cultura, che la voglia o no. Ma sono troppo poche le aziende che riflettono a fondo su cosa vogliono che sia la propria cultura o su come radicarla” e paragona la cultura organizzativa al ‘sistema operativo’ delle organizzazioni.
La frase “culture eat strategy for breakfast”, attribuita a Peter Drucker, riassume il suo pensiero per cui non importa quanto sia efficace la strategia aziendale, il piano fallirà senza una cultura aziendale che incoraggi le persone a metterla in pratica poiché una forte cultura organizzativa può supportare o far fallire le iniziative strategiche di un’azienda.

Che cosa è la cultura organizzativa?

È qualcosa che non si vede ma che influenza in modo decisivo i comportamenti delle persone. È molto simile al potere di influenza delle norme. Le norme sociali sono tacite e determinano come ci si deve comportare. Una norma è una regola di comportamento che si auto rinforza: ognuno vuole fare la sua parte con l’aspettativa che gli altri facciano la loro.

Le norme stabiliscono come ci vestiamo, quello che mangiamo, a che ora siamo abituati a pranzare o cenare, come ci comportiamo sul lavoro e in famiglia, i doveri che sentiamo di avere e i diritti che crediamo di avere.
Secondo Cristina Bicchieri, docente di filosofia alla University of Pennsylvania, le norme sociali sono inserite in copioni, una volta che una situazione viene categorizzata resta in memoria e ogni volta che una situazione ci ricorda un contesto vissuto precedentemente, riattiviamo quel copione. Questo copione coinvolge gli attori in ruoli interdipendenti e attiva una condivisione tacita delle reciproche aspettative, cioè tutti i partecipanti alla situazione suppongono quello che debba accadere. Quindi, quando io attivo un copione in una particolare situazione attivo anche certe credenze e aspettative rispetto a quello che gli altri debbano fare. Questo avviene anche se, anzi a maggior ragione se, interagisco con persone mai conosciute precedentemente.

Le norme sociali non hanno statuto di realtà se non nella nostra credenza che gli altri si comporteranno secondo quelle norme e che si aspettano da noi che facciamo altrettanto. L’equilibrio consiste proprio in questo: una serie di proiezioni che le persone formulano sull’azione degli altri. Noi ci uniformiamo alle norme sociali perché abbiamo delle ragioni per soddisfare le aspettative degli altri, in questo senso le norme sono fortemente sociali ed interattive e costituiscono la base della nostra vita sociale e personale.

Un fatto curioso avviene quando le norme sono differenti dalle leggi.
Cosa pensate che accada?
La norma vince sulla legge.
 
Prendete ad esempio l’uso del casco obbligatorio per legge, in certe località del sud Italia non è quasi mai rispettata. Infatti, per certi ragazzini, la norma di non indossare il casco per non essere giudicati dei deboli è talmente diffusa che non solo il casco non viene indossato, ma anche i rappresentanti della legge, che dovrebbero far rispettare quella legge, non intervengono nel sanzionare i trasgressori. Lo stesso vale per la corruzione, anche quando esistono leggi che la vietano e la puniscono, se la norma è largamente diffusa e tollerata, la corruzione diventa un fatto ampiamente accettato.
Ecco perché nessuna strategia, per quanto brillante, avrà mai successo se la cultura organizzativa non è stata opportunamente trasformata per supportarla.

Come si trasforma la cultura di un’organizzazione?

Sfortunatamente le organizzazioni convenzionali credono sia sufficiente appendere dichiarazioni di valori aziendali nella reception e in giro per l’azienda, il che non cambierà nulla poiché i dipendenti e gli stakeholder crederanno di più al comportamento dei manager che, se non coerente con i valori dichiarati, detterà la norma. Altre erigono codici etici o elenchi di comportamenti desiderati.
È comunque già un passo avanti poiché è una forma di esplicitazione che inizia a trasformare la norma in regola.

Quale è la differenza tra norma e regola?

La differenza tra norme e regole è sottile, tanto che, in genere, sono utilizzate come sinonimi. Comunque una differenza c’è, la si può individuare nel fatto che normalmente le regole sono esplicite e le norme sono implicite.
Le regole di un gioco, a due o di squadra, sono note e codificate, mentre il modo in cui i giocatori si comportano tra loro sono impliciti e dipendono dalle norme che si sono costituite all’interno di una squadra e dalle norme che regolano i comportamenti in quel tipo di gioco.
Difficilmente troverete scritto nelle regole ‘siate collaborativi’, mentre facilmente sarà una delle norme che regola il gioco di squadra.

Cosa serve per rendere efficace una trasformazione della cultura organizzativa?

Da una parte occorre la ‘persistenza dello scopo’, che vi sia una direzione chiara a partire dal management, si pensi al ‘zero difetti’ di Toyota o a ‘zero incidenti’ che ha trasformato Alcoa nel 1987. Poi occorre la ‘coerenza dei comportamenti’ che si ottiene coinvolgendo le persone operative nel processo di trasformazione e integrando la nuova cultura nei processi di selezione e assunzione e di valutazione e promozione.
Come?

Amazon ha elaborato 16 Leadership Principles:
• Ossessione per il cliente
• Responsabilità
• Inventare e semplificare
• Avere ragione, e molto
• Imparare e essere curiosi
• Assumere e far crescere i migliori
• Insistere sugli standard più elevati
• Pensare in grande
• Predisposizione all’azione
• Frugalità
• Guadagnarsi la fiducia
• Immergersi in profondità
• Avere spina dorsale; essere in disaccordo e impegnarsi
• Ottenere risultati
• Impegnarsi a essere il miglior datore di lavoro del mondo
• Successo e scalabilità comportano ampia responsabilità

Che utilizza sia nei colloqui di selezione secondo il principio ‘hire for attitude, not for competence’ che in fase di valutazione delle persone. I colloqui di selezione sono però fatti dai lavoratori stessi che, su base volontaria, vengono preparati e seguiti da un coach per poterli svolgere in autonomia. Anche la valutazione richiede un processo per cui il valutato è responsabile di cercare i feedback da parte dei colleghi con cui ha lavorato, il suo manger darà la propria e il valutato si auto-valuterà. In questo modo i principi si sono radicati profondamente nell’organizzazione. “Utilizziamo i nostri Principi di Leadership ogni giorno, che si tratti di discutere idee per nuovi progetti o di decidere il modo migliore per risolvere un problema. È solo uno degli aspetti che rendono Amazon unica” è scritto nel sito.

Lo stesso vale per Novo Nordisk, azienda farmaceutica danese, che ha codificato la propria cultura in 10 norme chiamate Novo Nordisk Way. L’azienda che si è trasformata già diversi anni fa adotta un processo chiamato “facilitazione”, progettato per aiutare i manager a comportarsi nel modo desiderato.

Anche Moderna ha adottato 12 ‘mindset’ che vengono utilizzati per valutare i candidati.

L’autore dell’articolo del “The Economist” conclude dicendo che “i manager farebbero bene a prendere sul serio la cultura aziendale. Se vuoi che i tuoi dipendenti si comportino in un certo modo, non basta dipingere parole generiche su un muro. Devi continuare a dar loro vita.”

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Gennaio 2026
Daniela Freddi, Francesca Battistoni

Un libro a cura di Francesca Battistoni, Daniela Freddi in uscita a marzo 2026

Il volume parte da un’analisi critica del neoliberismo e delle sue ripercussioni sulla società e la politica democratica dell’Occidente, per arrivare a formularne una proposta di riforma radicale e sistemica che si compone sia di una visione e di un orizzonte politico, che di alcune direzioni di policy atte a consolidare tale trasformazione. Il punto di partenza dell’analisi sono le politiche che hanno caratterizzato l’arco temporale della cosiddetta globalizzazione, che hanno goduto in Occidente di un sostegno politico ampio e trasversale, e che presentano oggi un “conto” molto salato, a partire dalla crescita inarrestabile delle disuguaglianze economiche e sociali.

Dopo la rottura del compromesso keynesiano e l’espandersi della politica della “terza via” le disuguaglianze hanno cessato di essere il nemico numero uno dell’azione delle socialdemocrazie, dove anzi una certa differenza tra le persone è stata considerata fisiologica poiché collegata ai talenti espressi dagli individui. L’iperliberismo non è solo un’impostazione di politica economica, ma è un’ideologia a tutto tondo, che esprime e diffonde una visione della società, delle relazioni tra le persone, degli obiettivi stessi dell’agire umano.
Nella volontà di trasformare il capitalismo contemporaneo, si rende dunque in primo luogo necessario riallacciare i fili tra le scelte economiche e la dimensione umana, chiudendo definitivamente con una visione meccanicistica dei processi economici per tornare a vederli per quello che sono, ovvero parte di relazioni sociali più ampie dove è la componente umana che deve essere pienamente recuperata. Oltre alla necessità di intervenire sulle disuguaglianze, ci sono almeno altre due ragioni che impongono di lavorare ad una alternativa al turbocapitalismo.

In primo luogo esso non è più in grado di generare una crescita forte e stabile. Questo è principalmente dovuto allo spostamento massivo delle risorse dagli investimenti in capacità produttiva e innovazione a quelli finanziari, con importanti riverberi sulla dinamica della produttività e del sostegno ai salari e alla domanda. Rebus sic stantibus la crescita come obiettivo principe della dinamica del capitale non è più sufficiente a generare benefici diffusi, sia perché troppo debole nelle economie sviluppate, sia perché accompagnata da pressioni al ribasso sull’ambiente e sul lavoro. La seconda ragione è collegata a quello a cui stiamo assistendo con sempre maggiore frequenza, con particolare enfasi dopo la seconda elezione di Donald Trump alla presidenza degli USA: una nuova forma di esercizio dell’autorità derivante dalla compromissione esplicita tra potere economico e potere politico che da tempo ha condotto i sistemi politici occidentali in una condizione definita “post-democratica”.
Per quanto lucida e dettagliata, la messa a fuoco delle gravi fragilità dell’attuale sistema economico e sociale dell’Occidente non è il punto di arrivo del volume, essa serve piuttosto da contesto entro il quale viene articolata una nuova proposta come viatico per uscire da un sistema che tende all’implosione, sotto il peso delle sue stesse contraddizioni: quella della costruzione di una economia per le persone, che torni a coniugare la crescita con il miglioramento della condizione umana, laddove contemporaneamente la politica riprende il suo ruolo di indirizzo e di primato sull’economia stessa.

La strada da percorrere affinché questo avvenga è, a nostro giudizio, quello dell’economia sociale. Che si intende, in questo libro, per economia sociale? Sono tre i registri che, insieme, vanno a comporre un pensiero e una proposta che non è soltanto di un modello di sviluppo economico ma è di un modello di società.

Il primo riguarda la “costruzione del soggetto”: pensare in termini di economia sociale permette di fare massa critica, includendo un ampio numero di forme organizzative, diverse ma unite da valori comuni. Per tutte valgono la centralità della persona rispetto al profitto, i vincoli di non distribuzione degli utili e del patrimonio, le forme democratiche o partecipative di governance. In questo momento il concetto di economia sociale formalizzato dalla Commissione europea nel suo Piano d’azione è quello che si presta meglio a dare visibilità a un fenomeno plurale, riconosciuto a livello internazionale e ancorato a una definizione al tempo stesso sufficientemente precisa ma comprensiva, che consente un’interazione più stretta tra cooperative e mutue, imprese sociali e associazioni, fondazioni ed enti filantropici.

Il secondo registro si sviluppa invece attorno a un approccio che non si lascia rinchiudere in una posizione terza rispetto a Stato e mercato, ma indica invece la volontà di intervenire nel funzionamento sia dell’uno che dell’altro, esercitando un’azione trasformativa. Dopo decenni in cui il discorso economico ha di fatto colonizzato lo spazio pubblico è solo attraverso un ripensamento delle idee sottostanti all’agire economico che si può sostenere un paradigma differente. In questo senso l’economia sociale va compresa nel suo fondamento intellettuale, a livello di teoria delle idee, come approccio all’attività economica che mira a ricostruire legami sociali anziché dissolverli, che si preoccupa di attivare e mantenere forme di partecipazione alla vita pubblica, che restituisce senso al tema di una responsabilità condivisa verso il bene comune.

A questi due registri se ne aggancia infine un terzo, che afferisce all’economia sociale non solo come soggetto e visione, ma anche come oggetto, attraverso la costruzione di nuove economie sociali (al plurale). Una delle quattro sezioni del libro è interamente dedicata a questa componente che, attraverso esempi, illustra come la costruzione di nuove economie sociali riguardi filiere ed ecosistemi nuovi capaci di contaminare economie fondamentali ed economie a profitto attraverso il reindirizzo e il ridisegno di sistemi di produzione, consumo, distribuzione e post-consumo. Sono economie che puntano all’abitabilità dei territori, con attenzione all’interesse generale, nelle due finalità principali di riduzione delle disuguaglianze e riequilibrio nell’uso e rigenerazione delle risorse naturali.

Questo libro, nella sua articolazione, ambisce dunque a offrire una proposta di riforma radicale, sistemica, del capitalismo neoliberista, focalizzandosi soprattutto su un livello di azione intermedio tra gli interventi macro di politica economica e micro. La scelta di questo focus, ovvero sui sistemi economici con estensione locale come città e regioni, è dovuta sia al fatto che nel dibattito pubblico e nelle azioni di policy delle forze progressiste questo livello di azione sia stato trascurato, schiacciato dal presidio delle altre due dimensioni, sia perché la si ritiene la scala idonea per avviare la sperimentazione e relativa scalabilità di trasformazioni sistemiche del capitalismo neoliberista, nella direzione dello sviluppo di nuove economie sociali.

Nel proporre l’economia sociale come nuovo orizzonte di sviluppo, siamo consapevoli non solo che non esista attualmente un modello alternativo delineato nei suoi contorni, ma anche che i passaggi tra paradigmi economici non sarebbero gestibili attraverso un’alternativa già disegnata e definita. Si tratta dunque di avviare un’operazione che rilegga le politiche e le forme imprenditive attuali che in diverso modo intervengono sulle transizioni in atto, per dare loro un orizzonte di senso e di struttura in grado di renderle effettivamente vettori di cambiamento dei sistemi di vita non sostenibili. Infine, perché questo possa avvenire concretamente, è necessario individuare sia le alleanze sociali che possono sostenere la trasformazione proposta che il perimetro all’interno del quale farla sviluppare.
Un’elaborazione di politica e di politiche, per quanto tenti di essere approfondita e ben articolata, necessita di un’alleanza sociale ampia che la sostenga per trasformarsi in realtà. Da questa prospettiva riteniamo che vi possano essere culture politiche di tradizione differente, come quella comunista, socialista e cristiano-democratica, fortemente distinte, tra altri aspetti, dal posizionamento rispetto al sistema capitalistico che possano convergere verso il sostegno alle nuove economie sociali.

Dando tutte centralità alla giustizia sociale queste culture abbracciavano storicamente visioni diverse su come interagire con il sistema capitalistico: la prima concentrata sulla realizzazione di un sistema alternativo, le seconde sulla redistribuzione e correzione ove necessario del sistema esistente. È soprattutto, anche se non solo, sotto l’ombrello della cultura e delle istituzioni cristiano-democratiche che si sono sviluppate le iniziative di maggiore rilievo nel tentativo di attivare correzioni sistemiche; sono tuttavia rimaste dimensioni contenute, marginali se posizionate nel contesto delle tendenze del turbocapitalismo. Il volume contribuisce dunque ad aprire un nuovo confronto tra le culture politiche richiamate, alla ricerca di rinnovate alleanze e convergenze, davanti a una alternativa ancora da costruire, alla luce del fatto che esse risultano al momento tutte sconfitte, rispetto agli obiettivi di giustizia sociale. Da ultimo, il perimetro all’interno del quale le nuove economie sociali, intese come visione e pratica politica, possono crescere e consolidarsi è in primis quello europeo. Un’Europa che in questo momento storico vive tutta la sua fragilità, che è prima di tutto politica. È anch’essa alla ricerca, con grande difficoltà, di una via di uscita per rilanciare il suo modello unico al mondo, che ambisce a coniugare sviluppo e diritti sociali. È proprio (e solo) su questo che il continente europeo può costruire davvero il suo rilancio, appoggiandosi sui punti di forza che sono proprio i diritti sociali e il sistema economico e produttivo collegato.


Gli autori

Filippo Addarii è esperto di finanza a impatto sociale e sviluppo sostenibile in Europa. Co-fondatore di PlusValue, è consulente di istituzioni europee e internazionali e professore all’University College London.

Alessandro Arrighetti è stato professore ordinario di Economia Industriale all’Università di Parma. Ha presieduto la SIEPI e studiato dinamiche industriali, innovazione e imprenditorialità migrante.

Francesca Battistoni è economista sociale e cofondatrice di Social Seed. Si occupa di ricerca e politiche pubbliche per lo sviluppo territoriale e l’economia sociale.

Patrizio Bianchi, economista e già Ministro dell’Istruzione, è Professore Emerito all’Università di Ferrara e titolare della Cattedra Unesco “Educazione, crescita ed eguaglianza”.

Vando Borghi è professore di Sociologia economica all’Università di Bologna e direttore della rivista Sociologia del lavoro. Studia il rapporto tra capitalismo, infrastrutture e cura.

Nico Cattapan, dottore di ricerca allo IUAV, si occupa di economia sociale e sviluppo territoriale. È tra i fondatori dell’associazione Convergenze.

Giovanni Carrosio è professore di Sociologia dell’ambiente e del territorio all’Università di Trieste. Si occupa di transizione energetica, aree interne e giustizia climatica.

Virginia Cecchini Manara è ricercatrice di Politica economica all’Università di Milano. Studia le istituzioni, la sostenibilità e la teoria del contratto sociale.

Alberto Cottica è economista e policy researcher, già direttore di ricerca di Edgeryders e consulente per UE, Consiglio d’Europa e UNDP sui temi di sviluppo sostenibile.

Daniela Freddi, economista presso Ires Emilia-Romagna, coordina il Piano per l’economia sociale della Città metropolitana di Bologna e si occupa di innovazione e lavoro.

Silvia Ganzerla è policy manager di EuroHealthNet. Esperta di politiche per la wellbeing economy e lo sviluppo urbano sostenibile, ha collaborato con Eurocities e la Commissione Europea.

Fabio Landini è professore di Economia applicata all’Università di Parma e studia innovazione, sostenibilità e trasformazioni industriali nel capitalismo contemporaneo.

Andrea Lippi è professore ordinario di Scienza politica all’Università di Firenze e preside della Scuola di Scienze politiche. Si occupa di politiche pubbliche e governance.

Laura Pennacchi, economista e saggista, già sottosegretaria al Tesoro, coordina il Forum Economia della CGIL e fa parte della Fondazione Basso.

Vanni Rinaldi, giornalista e consulente, ha guidato per oltre trent’anni programmi di innovazione cooperativa, transizione digitale ed energetica.

Gianluca Salvatori è segretario generale di Euricse e membro di organismi europei e ONU sull’economia sociale. Si occupa di innovazione sociale e cooperazione.

Luca Tricarico è ricercatore del CNR-IRCrES e docente LUISS. Studia sviluppo territoriale, rigenerazione urbana, innovazione e impatto sociale.

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Gennaio 2026
Fabio Lisca

Ho scoperto il ruolo del Chief Firefighter Officer lavorando per un’azienda informatica che si barcamenava nelle tipiche difficoltà organizzative delle aziende che gestiscono produzione, progetti, sviluppo di nuovi prodotti, servizi post vendita più o meno allo stesso modo.
Li pianificano, basandosi sulle risorse note, e poiché lavorano per dipartimenti credono che il lavoro procederà in modo lineare da un dipartimento all’altro, stimano l’effort, il tempo e le risorse necessarie e, di conseguenza, i costi. Suddividono il tempo delle persone in base all’effort frammentandolo su più progetti. Sulla carta impeccabile, nella realtà impraticabile.

Immediatamente subentrano nuovi progetti, richieste dei clienti di rendere funzionante ciò che è stato consegnato, clienti che scoprono che i requisiti richiesti non erano ciò che volevano, lavori pianificati come standard che in realtà diventano sempre l’eccezione, dipartimenti in costante ritardo con conseguente ritardo nella consegna al cliente, progetti interni senza risorse, tutte allocate a risolvere i problemi con i clienti, progetti che avrebbero dovuto costituire la svolta e sono fermi al palo, priorità che si accavallano. Il cliente che fa la voce più grossa ha la meglio sulle priorità degli altri. Alla fine per consegnare quanto promesso si aggiungono risorse, togliendole ad altri progetti, si intensifica il lavoro e si aumentano i tempi di straordinari.

Una tipica azienda che lavora in costante emergenza

Quando l’azienda mi chiamò aveva affrontato il problema introducendo l’agility in modo piuttosto convenzionale, scrum, i ruoli e dopo qualche anno in cui funzionava poco e male ecco comparire gli O&KRs. Ma continuava a non funzionare e i problemi permanevano gli stessi.

Quindi che fare?

Gli proposi una giornata di workshop per capire come lavorava il sistema (sapendo che il sistema è responsabile del 94% delle performance organizzative).
Il giorno del workshop avrei dovuto accorgermi subito che non avremmo combinato nulla di buono da una serie di segnali: alcuni manager delle funzioni chiave erano perplessi e chiedevano che cosa ci stavano a fare lì mentre i product owner e gli scrum master avevano l’aria di cani bastonati come se fossero pronti a prendersi una “lavata di testa”. Così iniziò una vivace discussione sulla filiera di processi che sarebbe stato opportuno mappare, ognuno con una propria idea.

Alla fine decisero di mappare il processo di un progetto reale che avrebbe dovuto essere rappresentativo della loro modalità di lavoro come sistema. Altro segnale che avrei dovuto cogliere: si trattava di un processo parziale, non end to end (cioè dalla richiesta del cliente alla consegna della soluzione). Le scuse per non mappare end to end erano due:

  • da una parte tutti non avevano consapevolezza delle variabili della domanda iniziale, quindi non sapevano come identificare la richiesta di partenza se non in modo generico e ogni volta diverso.
  • Dall’altra pensavano che il ciclo di maintenance e di customer service fosse un ciclo infinito e imprevedibile. Questo significava semplicemente che non avevano alcuna analisi della domanda e della sua variabilità e facevano di ogni progetto un’eccezione, in sostanza non vedevano le relazioni sistemiche che caratterizzano i progetti.

Comunque procedemmo con la mappatura del value stream, la definizione del lead time complessivo e di quelli parziali, del process time con molti disaccordi e battibecchi. In particolare emerse che pur lavorando su progetti comuni non tutti erano al corrente di informazioni essenziali al progetto. Questo accese accuse reciproche di esclusione da quelle informazioni. Eppure si incontravano periodicamente per verificare lo stato di avanzamento dei lavori, rispettavano i rituali di scrum con i meeting che scandivano due settimane di sprint.

Ma chi si incontrava? Dove e come visualizzavano il lavoro? Come condividevano le informazioni? Come le elicitavano dai clienti? Come rendevano evidenti i problemi? Come gestivano quei problemi?

Non solo emerse che il principale mezzo di comunicazione erano le email, ne circolavano talmente tante che “insomma non si può pretendere che le leggiamo tutte”. Diversi manager, tra cui l’amministratore delegato, sbottarono parecchie volte affermando “ma questo non me lo avete detto”, “questo però non lo sapevo!”.
L’atmosfera si stava scaldando e iniziava il gioco della patata bollente che passa di mano in mano fino a quando rimane in mano all’ultimo sventurato di turno. Insomma stavamo scoperchiando il vaso di pandora quando l’amministratore prese la parola, zitti tutti e chiuse il vaso. Fu in quel momento che scoprii che il Chief Firefighter Officer lavorava sotto copertura come CEO dell’azienda.

Il Chief Firefighter Officer

Il Chief Firefighter Officer è tipicamente l’eroe che quando si presentano le situazioni di emergenza le risolve momentaneamente spostando persone da un progetto all’altro, ristabilendo le priorità in base a criteri insondabili, prendendo decisioni impulsive. Sono più diffusi di quanto pensiate e spesso hanno scalato i livelli dell’azienda perché ritenuti degli eroi. E proprio perché tali vogliono rimanere, sono in realtà i piromani che appiccano i fuochi delle emergenze per poter intervenire a spada tratta e mettere pezze che in realtà aumentano il disordine complessivo dell’organizzazione.

Quali sono le conseguenze dell’avere dei Chief Firefighter Officer in azienda?

  1. La prima è sicuramente quella di spingere tutti a ottenere risultati immediati senza pensare, senza cioè riflettere su come fare meglio, in minor tempo, più efficacemente e nel modo più efficiente.
  2. La seconda è quella di non identificare i problemi risalendo alla causa radice e risolverli stabilmente, una volta per tutte. Vi è ben poca gloria nel guidare un processo scorrevole risolvendo piccoli problemi di cui nessuno quasi si accorge. Il riconoscimento pubblico dell’eroe che ha spento l’incendio e salvato l’organizzazione suona molto più glorioso.
  3. La terza è che le persone non crescono abituate come sono ad eseguire i compiti che vengono assegnati dal Chief Firefighter Officer senza poterli discutere.
  4. La quarta è che creano un clima di paura, durante le emergenze non ci si può permettere di sbagliare e bisogna credere, obbedire e combattere. Questo clima focalizza le persone a tenere comportamenti politici dove la sopravvivenza prevale sull’efficienza e le email in copia conoscenza si moltiplicano in modo esponenziale creando infosmog e mancanza di trasparenza che diminuisce la chiarezza comunicativa. Questa attitudine prende il nome di ‘cultura della colpa’ che induce a pensare che sia sufficiente nominare un responsabile per far procedere le cose senza intoppi. Ma in processi apparentemente lineari che procedono da dipartimento a dipartimento e tornano indietro per essere rilavorati la colpa è sempre di qualcun altro. Il vero problema della cultura della colpa è che impedisce lo sviluppo di una cultura della soluzione dell’errore che richiede invece di spostare il focus dalle persone al sistema per identificare dove è accaduto l’errore e trovare il modo di modificare le attività per non permettere che accada ancora. In questo modo si instaura il circolo vizioso per cui le persone sono sovraccaricate di lavoro, il sovraccarico crea variabilità e incertezza che a sua volta aumenta sprechi in attività inutili e poco efficaci.

Si potrebbe elencarne altre, in realtà tutte queste caratteristiche concorrono nel creare un’organizzazione disfunzionale e sono spesso correlate le une alle altre per cui occorre una trasformazione che cambi la cultura organizzativa. In particolare, queste caratteristiche concorrono a creare un sistema anti-collaborativo dove è difficile sviluppare persino la cooperazione tra funzioni, team e dipartimenti.

Conclusione

In conclusione i Chief Firefighter Officer creano più problemi di quanti ne risolvono.

Lavorare in modalità firefighting comporta la continua riallocazione di persone e risorse per finire in tempo i progetti. Inoltre la modalità firefighting instaura loop di rilavorazioni che finiscono per diventare scontate, diventando la norma. Una volta che l’organizzazione entra in modalità firefighting le performance del sistema continuano a decrescere e i manager firefighter incolpano di inettitudine gli operativi mentre la frustrazione, lo scontento e il disimpegno generali aumentano.

Inoltre la convinzione che la differenza la fanno le singole persone e i loro atti di eroismo è così radicata che i Chief Firefighter Officer vengono premiati come eroi e risolutori dei problemi e promossi a ruoli manageriali. Ruoli in cui non cambieranno atteggiamento, anzi lo intensificheranno contribuendo a peggiorare le condizioni d’insieme dell’organizzazione. Chiaramente i Chief Firefighter Officer sussistono fino a quando esistono le condizioni di perenne emergenza e la condizione di emergenza fa in modo che esistano i Chief Firefighter Officer.

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Gennaio 2026
Sacra follia di Antonio Moresco
Antonio Moresco

Le drammatiche e fiabesche vicende di Santa Rita da Cascia prima di entrare in monastero in un racconto di voci, luci e ombre dello scrittore Antonio Moresco alla sua prima regia teatrale.

Nuovamente in scena al Teatro delle Moline di Bologna dal 15 al 17 gennaio

Raccolgo in questa pubblicazione due testi teatrali scritti un paio di anni fa, uno di seguito all’altro. Sono entrambi attraversati e tormentati da figure legate al sacro, colte nel punto dove santità e follia diventano compresenti e irrradianti. Il primo (Il buio) è una tragedia siamese ricca di didascalie sceniche dettagliate, frutto del lavoro registico che ho intrapreso in prima persona. Il secondo (Passione e morte di un burattino) è una tragedia travestita da scherzo, più sincopata e scarna, perché non è stato ancora avviato su di essa un lavoro registico in vista di una sua messa in scena.
Più di vent’anni fa avevo scritto un altro testo teatrale incentrato sul tema della sacra follia – intitolato La santa – che, per un qualche allineamento astrale, aveva vinto un importante premio e debuttato al Teatro Argentina di Roma. Perché si vede che questo tema della santità, del sacro e della sua scissione schizofrenica, coinvolgeva e coinvolge profondamente anche me come scrittore e artista, dato che continuo a tornarci sopra.

Prima dei due testi pubblicati qui era molto tempo che non scrivevo per il teatro, per ragioni mie creative ma anche per ribellione, perché nel mondo teatrale italiano aleggiava in quegli anni un sospetto nei confronti degli “scrittori” che osano scrivere per il teatro. Come se il teatro fosse un mondo autoreferenziale e non avesse bisogno di irruzioni aliene. Come se il teatro non avesse bisogno di accoppiamenti inaspettati. Come se il fatto di essere anche autori di libri di invenzione romanzesca e poetica rendesse meno drammaturghi autori come Büchner, von Kleist, Strindberg, Čechov, Majakovskij, Pirandello, Beckett… Ora ho ripreso a farlo, assumendomi per la prima volta la responsabilità di un’incarnazione non solo verbale ma anche registica, mettendo in scena il primo di questi due testi grazie al sostegno produttivo di ERT e alla dedizione di una piccola banda elettiva (Alessandra, Rita, Cristina, Stefano e Guido).
Per significare anche a me stesso che d’ora in poi, dopo avere terminato un vasto e ardito romanzo che mi ha finora tenuto impegnato anima e corpo, negli anni che mi restano vorrei farmi ghermire di nuovo e ancora più profondamente e radicalmente dal teatro, vorrei gettarmi a capofitto nel teatro, vorrei aprire nella mia vita una nuova, ulteriore e impensata stagione teatrale, vorrei spingere il teatro oltre i suoi limiti, mettendo in scena non solo figure umane ma anche preumane e postumane, presenze e forze che non sono state finora elette a protagoniste assolute di rappresentazioni e recite, come ad esempio la luce e il buio, che si sbarazzano dei supporti umani e combattono su un palcoscenico come hanno combattuto nell’universo per milioni e milioni di anni, dopo il Big Bang e prima e dopo l’Era oscura, e dalla cui primordiale battaglia è nata la vita. Proprio adesso che siamo su un crinale estremo delle nostre esistenze personali e di specie ormai a rischio di estinzione, in cui tutto è da ripensare e da reinventare.

Antonio Moresco da Sacra follia, collana Linea diretta da Sergio Lo Gatto e Debora Pietrobono (Luca Sossella editore ed Emilia Romagna Teatro ERT / Teatro Nazionale)

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Dicembre 2025
Fabio Lisca

Agile Washing! Confesso, la parola non l’ho coniata io. L’ho presa in prestito da una persona che dopo aver visto quattro anni di sforzi in azienda ha capito che l’applicazione di una metodologia Agile ha portato solo ad una finzione e ad un manuale di procedure della metodologia Agile di 29 pagine da seguire alla lettera per potersi definire Agile (lo custodisco gelosamente).
Se però cercate in internet trovate che il termine Agile Washing è più comune di quanto si possa pensare. Non troppo, abbastanza.

Il termine prende spunto dal più noto Green Washing che si riferisce alla pubblicità ingannevole per far apparire un prodotto come ecologico senza esserlo in realtà, ma anche all’utilizzo spregiudicato di alcune aziende delle pratiche di sostenibilità come materiali di marketing per apparire green senza esserlo di fatto, non nelle intenzioni, meno che mai nella pratica. Green Washing, appunto, quando cioè un’organizzazione spende significativamente più in pubblicità “green” che in reali pratiche che hanno un impatto ecologico significativo. Sempre in internet potete trovare addirittura i nomi dei brand che applicano il greenwashing e i relativi esempi.
Forse con Agile non è così marcata la malafede ma la sostanza non cambia, significa dichiararsi Agile senza esserlo per nulla.
Ho anche trovato una vignetta che illustra ironicamente come attivare l’Agile Washing. Mostra una lavatrice e le istruzione per l’uso:

  1. Inserite un certo numero di Project Manager, Middle Manager, Agile Coach, Scrum Master e persone che fanno parte dei team nel cestello.
  2. Versate una cospicua somma di danaro nella vaschetta del detersivo.
  3. Scegliete il programma, ovvero il metodo di vostra preferenza, tra Scrum, SAFe, kanbanboard, Spotify, LeSS, etc.
  4. Azionate il tasto Kickoff e dopo tre o quattro anni la vostra organizzazione sembrerà Agile ma lavorerà esattamente nello stesso modo in cui lavorava prima.

Agile Washing: come riconoscerlo al primo sguardo

Come però nel caso del green washing esistono alcuni elementi chiave per identificare quando si tratta di pubblicità ingannevole e dichiarazioni fallaci. Per esempio la genericità del linguaggio utilizzato, come per la genericità degli oroscopi suonano bene, si applicano a tutti ma concretamente non significano nulla e non hanno valore legale. Oppure quando fanno dichiarazioni eclatanti su un particolare che sembra green per prodotti che con la salvaguardia dell’ambiente non centrano nulla, se non addirittura sono distruttitivi. Quando vengono usati numeri e percentuali incomprensibili se analizzati. Quando i prodotti vengono ‘ribrendizzati’ cambiando la facciata del packaging o delle etichette ma senza cambiare nulla di fatto. La chiave per capire se si tratta di green washing è in pratica il depistaggio, dichiarare cose che suonano green senza esserlo.
Si tratta in sostanza di mantenere lo status quo apparendo ciò che in realtà non si è. Purtroppo una lunga schiera di certificazioni fallaci danno manforte a queste pratiche poco chiare.
Allo stesso modo per l’Agile Washing esistono elementi identificativi che permettono di comprendere quando un’azienda si dichiara Agile senza esserlo. Non è certo l’utilizzo degli acronimi e del linguaggio che caratterizzano l’agility che fanno la differenza. Il primo fra tutti è come vengono trattati i clienti.
Un azienda Agile è al servizio dei clienti e i clienti se ne accorgono. Un azienda che no lo è, sfrutta i clienti e, talvolta, li vessa con la propria burocrazia interna, pretende cioè che i clienti si adattino e sottostiano a procedure interne, spesso assurde, che l’organizzazione a creato per motivi tutti suoi.
 
Ricordo un caso di studio in cui si descriveva come il governo inglese nel 2016 spinse la digitalizzazione creando un team multifunzionale il quale lavorò applicando il mindset Lean Agile e al posto di digitalizzare la burocrazia cartacea trasportandola in internet, il team ridisegnò completamente i processi in base all’esperienza che avrebbe fatto il cittadino per renderla agevole e veloce.
Che cosa significa? Significa che l’agility organizzativa adatta i processi e la sua struttura organizzativa alle esigenze dei clienti. Significa anche che una volta impostato il cambiamento, continua a migliorare in base ai feedback che riceve dai clienti, il che implica che debba riadattare processi e struttura organizzativa alle nuove esigenze dei clienti. Questo processo di adattamento viene chiamato business agility.

Sei segnali che Agile è solo una facciata

Ma veniamo agli altri elementi chiave per capire se un’azienda sta facendo Agile Washing. Per osservarli occorre entrare nell’organizzazione per vedere come lavora l’organizzazione. Che cosa si osserva?

  1. Si riscontra il livello di sicurezza psicologica, se il livello è basso domina la paura e se domina la paura gli errori vengono occultati, se gli errori non emergono non si vedono i problemi e non si lavora sui problemi per risolverli alla radice, l’organizzazione non apprende, non sperimenta, non migliora e non si evolve.
  2. Poi si identifica se esiste la presenza di ‘pompieri’, eroi che spengono le emergenza senza risolvere i problemi risalendo alla loro causa, le emergenze crescono costantemente sovraccaricando il lavoro delle persone.
  3. Quindi si osserva il livello di autonomia di persone e team, se è basso, nessuno prende decisioni, nessuno si fa carico della responsabilità, tutti attendono le direttive dei manager.
  4. Quindi si vede se i manager si comportano secondo il convenzionale mindset di comando e controllo.
  5. Poi si osservano le pratiche HR di recruiting, di valutazione delle performance e il sistema premiante. Importante sondare il livello di dipartimentalizzazione e la composizione dei team, se interni solo ai dipartimenti o effettivamente trasversali e indipendenti.
  6. Se poi l’azienda adotta sistemi a matrice per realizzare i propri progetti frammenterà eccessivamente il lavoro delle persone non permettendo loro di vedere il risultato del loro lavoro.

La lista non è ancora finita ma mi sembra già sufficiente. Se osservate questi fattori allora potete tranquillamente sapere che l’azienda che si dichiara Agile non lo è veramente e rientra nella categoria del Agile Washing. E non è una questione di corretta applicazione delle metodologie Agile, come spesso si crede.
 
Di fatto conosciamo la storia e le modalità di lavoro delle aziende che possiamo definire agili per la loro capacità di adattamento dalla letteratura organizzativa e dai casi di studio accademici. Ciò che accumuna queste organizzazioni sono pochi semplici fattori. Tra questi non appare il fatto che abbiano iniziato da una qualche metodologia ma hanno creato il loro proprio modello operativo, il che lo rende inimitabile, anche se può essere fonte di ispirazione. In queste aziende il modello operativo ha guidato il modello organizzativo e questo è cambiato nel tempo.
Queste organizzazioni hanno spostato decisione e controllo al livello operativo il più basso e delocalizzato possibile. Infine appare evidente che queste organizzazioni non hanno bisogno di dichiararsi agili, lo sono.

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Tat­jana Motta (dram­ma­turga) e Vir­gi­nia Landi (regi­sta) pro­pon­gono a Modena una rilet­tura della leg­genda di «Tri­stano e Isotta». Per­ché il desi­de­rio non è solo una que­stione pri­vata

La Lettura del “Corriere della Sera”, 7 dicembre 2025

Se le sto­rie fanno i mondi, cosa ci dicono del nostro tempo (e delle ten­sioni che lo attra­ver­sano) le nar­ra­zioni nuove o anti­che che sce­gliamo per rac­con­tare l’amore? Resta ovvia­mente cen­trale la que­stione del come si fanno le cose, ma dalla scelta rispetto a quale sto­ria rileg­gere, ovvero su cosa ri-met­tere sotto gli occhi di tutti, un qual­che indi­zio ab ori­gine su come guarda il mondo un arti­sta lo rica­viamo.

Tat­jana Motta, dram­ma­turga vin­ci­trice del 55° Pre­mio Ric­cione per il Tea­tro, e Vir­gi­nia Landi, regi­sta più volte fina­li­sta al Bando Regi­sti Under 35 della Bien­nale Tea­tro, par­tono dalla leg­genda di Tri­stano e Isotta per il loro nuovo spet­ta­colo insieme (le due col­la­bo­rano dal 2017), una nuova pro­du­zione di Ert-Tea­tro Nazio­nale che debutta in prima asso­luta al Tea­tro delle Pas­sioni di Modena dal 9 al 21 dicem­bre.

Dai canti della tra­di­zione cel­tica alle prime tra­scri­zioni fram­men­ta­rie, il mito rac­conta essen­zial­mente di un amore sov­ver­sivo. Tri­stano sta accom­pa­gnando Isotta al suo matri­mo­nio impo­sto con Re Marco di Cor­no­va­glia. Durante il viag­gio i due gio­vani bevono un fil­tro d’amore e diven­tano amanti. Il loro amore ovvia­mente non resterà impu­nito.

«Non ci inte­ressa tor­nare al mito per rac­con­tare un fal­li­mento o una morte annun­ciata, ma come labo­ra­to­rio aperto attorno alla pos­si­bi­lità dell’amore di sov­ver­tire un ordine sociale fon­dato sul pos­sesso», chia­ri­scono le idea­trici del lavoro. «Vole­vamo ragio­nare sul modo in cui rac­con­tiamo le sto­rie d’amore e su come que­ste nar­ra­zioni influen­zano il nostro modo di inten­dere le rela­zioni. Della leg­genda di Tri­stano e Isotta ci sono arri­vate molte tra­scri­zioni e ver­sioni. Ed è que­sto il dato affa­sci­nante — spiega Motta —. Il modo in cui quella sto­ria d’amore tra­va­gliata e arche­ti­pica è stata varia­mente rac­con­tata ed è diven­tata let­te­ra­tura è pro­prio la que­stione che ci sta a cuore».
Delle varie tra­scri­zioni che ci sono arri­vate, dice ancora la dram­ma­turga, «ci inte­res­sano alcuni snodi più signi­fi­ca­tivi di altri. Uno di que­sti è il momento in cui i due bevono il fil­tro d’amore che li farà inna­mo­rare. Quel fil­tro è un punto fon­da­men­tale, per­ché potremmo leg­gerlo come l’alibi dei due amanti adul­te­rini, l’ele­mento sopran­na­tu­rale che salva la loro mora­lità. Eppure, fin dalle prime tra­scri­zioni, abbiamo tro­vato trac­cia di ver­sioni in cui gli amanti, sva­nito l’effetto incan­ta­to­rio del fil­tro, deci­dono con­sa­pe­vol­mente di con­ti­nuare ad amarsi, seb­bene cono­scano le con­danne e le con­se­guenze gra­vis­sime alle quali andranno incon­tro. Met­tere a fuoco que­sta scelta è per noi un atto poli­tico. Par­lare d’amore in uno spa­zio pub­blico è un atto poli­tico. I romanzi che par­lano d’amore sono tal­volta stati deru­bri­cati a let­te­ra­tura inti­mi­sta, eppure sap­piamo quanto certi per­so­naggi abbiano messo in discus­sione le rela­zioni di classe e di potere che ave­vano attorno pro­prio spinti dal desi­de­rio amo­roso».

«Siamo andate alla ricerca di chi per secoli ha can­tato que­sta leg­genda — dice Landi, che del lavoro firma la regia. Giul­lari, can­ta­sto­rie, arti­sti che dal Medioevo a oggi ci tra­man­dano quella vicenda. Accanto ai due amanti, i pro­ta­go­ni­sti del nostro spet­ta­colo sono gli arti­sti che ci hanno con­se­gnato la loro sto­ria. Assai simili, nel desi­de­rio, ai quat­tro attori e attrici — Gio­vanni Can­nata, Marta Mal­ve­stiti, Cri­stiana Tram­pa­rulo, Ric­cardo Vicardi — che sulla scena cer­cano ancora una volta di ricom­porre i pezzi di quell’avven­tura».

Lo spet­ta­colo si svi­luppa per tracce, come un album musi­cale (musi­che ori­gi­nali e sound design sono di Andrea Cen­tonza). Intrec­ciando fram­menti testuali della leg­genda a com­menti, cita­zioni e rifles­sioni ori­gi­nali che a quel mito in qual­che modo si richia­mano, i quat­tro arti­sti testi­mo­niano non tanto del fatto che Tri­stano e Isotta (che a loro volta erano musi­ci­sti) siano dav­vero esi­stiti, ma di come la loro sto­ria d’amore abbia lasciato tracce nei secoli e impronte in altre sto­rie.
Non siamo davanti a un clas­sico in maquil­lage moderno, ope­ra­zione più tipi­ca­mente con­ser­va­trice, ma al corpo a corpo con una leg­genda come mate­riale mitico su cui ragio­nare. Per ricor­darci che l’amore non è solo una que­stione pri­vata. È un gesto ere­tico che mette in ten­sione i sistemi di con­trollo, che sfida il con­trollo sociale, scar­dina pro­to­colli, attra­versa con­fini reali e sim­bo­lici. Ogni volta che una forma di potere — sta­tale, sociale, cul­tu­rale — prova a rego­lare l’amore, ovvero a defi­nire ciò che è ammis­si­bile o non lo è, un fatto tanto intimo qual è un sen­ti­mento diventa ine­vi­ta­bil­mente un pro­blema poli­tico, per­ché quando due per­sone deci­dono di amarsi con­tro ogni regola cam­biano l’ordine delle cose allar­gando lo spa­zio di libertà per tutti e tutte.

«In un mondo patriar­cale nel quale amare signi­fica let­te­ral­mente pos­se­dere l’altra per­sona, cioè che un uomo pos­siede una donna, Tri­stano e Isotta scel­gono di amarsi in maniera pari­ta­ria. Non c’è un con­qui­sta­tore e una con­qui­stata. Ci sono due per­sone che si incon­trano e si inna­mo­rano nello sco­prirsi a vicenda», dice Landi. Chi teme che l’elo­gio della parità — nello spet­ta­colo come nella vita — tra­sformi l’amore in qual­cosa di tie­pido, in una sim­me­tria gelida e anti­e­ro­tica, si ras­si­curi. Come sug­ge­ri­sce Mad­da­lena Gio­van­nelli, autrice della pre­fa­zione al testo dello spet­ta­colo pub­bli­cato con altri due testi di Motta nella col­lana Linea (Ert-Luca Sos­sella edi­tore), «pos­siamo desi­de­rare allo stesso tempo un nuovo equi­li­brio tra le rela­zioni di genere e strug­genti sto­rie d’amore».

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Dicembre 2025
Per un futuro Crip
Chiara Cecchini

Lunedì 15 dicembre, ore 18:00, presentazione di Prima di ogni cosa. Per un futuro Crip di Chiara Bersani, Dalila Flavia D’Amico e Giulia Traversi alla Biblioteca Europea a Roma, via Savoia 13. Con il sostegno di Fondazione Alta Mane Italia e Sempre più Fuori Festival/Cranpi.

Questo libro nasce dal disordine e nel disordine esige rimanere. Questo libro è per chi sente costantemente la terra scivolargli sotto i piedi, questo è un libro per provare a non sprofondare. È un libro scritto durante il genocidio in Palestina, la guerra in Ucraina, i fascismi in Europa, il cambiamento climatico, il trumpismo e anche se non parla di tutto questo, questa è l’aria che respiriamo. Questo libro lo scriviamo in tre, ma avremmo potuto scriverlo in cento perché le questioni si espandono come piante infestanti e nel groviglio siamo in tante a rovesciare parole nelle pubbliche piazze, a ragionare insieme o ragionarci addosso e a prestare intuizioni e incastrare argomentazioni. Quindi questo libro è anche un rito per evocare persone vive e morte, vicine e lontane. È un coro mal armonizzato tra tutte le voci che ci sono e quelle non citate ma che agitano le acque. 

Tre voci, tre prospettive, un unico respiro politico. Prima di ogni cosa nasce dall’incontro fra Chiara Bersani, artista che ha ridefinito i confini della danza contemporanea; Flavia Dalila D’Amico, studiosa delle arti performative che porta il suo contributo teorico e critico alla rivoluzione di Bersani; e Giulia Traversi, dramaturg e manager che traduce in pratica quotidiana le domande sull’accessibilità. Insieme costruiscono un trialogo di voci alleate intimo e politico, dove la teoria non precede mai il corpo, dove la scrittura collettiva è un esercizio di sopravvivenza condivisa, un arcipelago tra il separatismo delle isole performative e competitive del settore culturale. 

Prima di ogni cosa è un libro impertinente e, va detto, un libro scomodo. Abbraccia deviazioni generative, ribellandosi alla norma sia da un punto di vista strutturale che contenutistico. La puntualità della forma saggistica si alterna alla prospettiva diaristica, intrecciando processi creativi, dossier aperti, conversazioni, playlist e polaroid. Non vuole chiarire, vuole abitare la complessità senza nasconderla. Il discorso artistico con cui procede non è pacificatore, come potrebbe esserlo? Non ci sono risposte semplici alle domande che porta. Non è mai neutro, mette in crisi tutto ciò che sembra naturale o necessario, convoca responsabilità sociali, politiche e architettoniche (per citarne solo alcune) nei confronti della comunità di persone disabili. 
Infatti, Prima di ogni cosa manifesta un futuro Crip: la Crip Theory nasce dalla riappropriazione politica della parola “cripple”, traducibile con “storpio”, insulto trasformato in forza, come avvenuto per queer. Ma Crip non è un’identità fissa né un semplice sinonimo di disabilità: è un impegno a riscrivere i parametri che definiscono il valore dei corpi. Significa mettere in crisi la retorica dell’efficienza, l’ossessione per l’autonomia, la gerarchia implicita fra corpi che funzionano e corpi che devono giustificare la propria presenza. In un futuro Crip non si chiede alla norma di essere più gentile: si immagina un mondo che non la preveda più. La vulnerabilità diventa un luogo condiviso, il tremore un sapere, l’imprevisto una struttura. Non un inciampo, ma una possibilità trasformativa. 
Nel libro la disabilità non è un tema da trattare, ma un modo di procedere. Diventa metodo perché i tratti dell’esperienza di corpi disabili come lentezza, specificità del movimento, interdipendenza, relazione con strumenti e caregiver diventano strumenti epistemici. Le autrici rifiutano il decalogo, il manuale, la soluzione rapida: “ogni tentativo di semplificazione tradisce la complessità dei corpi”. 

Tra tutte le opere che abitano Prima di ogni cosa, Michel – The Animals I Am è il lavoro che meglio mostra come una pratica artistica possa contenere, nella sua stessa struttura, le domande politiche ed estetiche del libro. Non è uno spettacolo che illustra una teoria: è una teoria che prende forma nel corpo. La sua origine è già un gesto politico. Nel 2021 Chiara Bersani crea L’Animale come assolo, commissionato per Swans Never Die, un progetto che ripensa la figura del cigno nella storia della danza. Ma parallelamente nasce una domanda che non smette più di lavorare: quanti Michel sarebbero esistiti, se avessero avuto la possibilità? La domanda rimanda a Michel Petrucciani, pianista jazz che ha vissuto con osteogenesi imperfetta, genio celebrato spesso in termini che lo isolano: un miracolo individuale, una rarità statistica, una vita artistica che “nonostante tutto” ha superato i confini della norma. Il lavoro di Bersani, invece, ribalta questa lettura. Petrucciani non è un’eccezione da venerare: è la prova materiale di ciò che l’abilismo impedisce. È lo specchio di tutte le vite artistiche che non sono mai state viste, di tutti i talenti che non hanno trovato un pianoforte, un maestro, un contesto che li riconoscesse. 

Parlare di vulnerabilità senza riconoscere la violenza del presente sarebbe impossibile, il libro si scrive dentro un mondo specifico: genocidio in Palestina, guerra in Ucraina, fascismi in Europa, crisi climatica. Prima di ogni cosa non si permette l’astrazione, ne parla direttamente, respira quell’aria densa. E allora sorgono domande radicali: può esistere libertà artistica sotto occupazione? Può esistere inclusione in un territorio dove parte della popolazione civile è metodicamente resa disabile dai bombardamenti? 
La comunità non è lo sfondo, non è audience da coinvolgere, ma alleanza da rinsaldare. “Se non siamo tante è solo un incanto”, “avremmo potuto essere in cento a scriverlo”: ogni pagina è attraversata da voci vive e morte, vicine e lontane, passate e future, ancora da formare. Il lettore è chiamato come presenza di corpo, non come mente astratta: c’è tutto da esigere e va chiesto insieme. Abitando le piazze, occupando gli spazi dove si parla, dove si ascolta e soprattutto dove non si ascolta. Tutti i luoghi sono da riconquistare. Il lettore… ma quindi chi è il lettore di questo libro? 

Il lettore, ti insegnano, bisogna sempre immaginarlo quando scrivi. Bisogna sempre averlo a fianco, Prima di ogni cosa non si limita a fare questo, costruisce e si prende uno spazio concreto di pensiero, un territorio condiviso in cui la scrittura non istruisce dall’alto ma invita a restare, a osservare, a pensare insieme. Per chi crea, studia, cura e immagina. Rimanete con noi. Per chi fa leggi, per chi fa strade. Con noi. Per artisti, curatori, accademie, istituzioni culturali, architetti, persone che si alleano per nuovi spazi, nuovi tempi, nuove forme. Con noi. È un libro che cambia il modo di guardare la danza e la scena, dalla platea al palco, dal laboratorio alla città, intrecciando arte, politica e responsabilità sociale. 

Dopo aver attraversato Prima di ogni cosa, le sue pagine continuano a lavorarti dentro: per giorni ti restano in testa parole che suonano insieme come una promessa di rivoluzione e un atto d’amore. Perché alla fine, questo è un libro d’amore: un amore che non consola ma accompagna; che tiene la mano nel tremore; che invita chi sente la terra scivolare sotto i piedi a non sprofondare. Un amore che riconosce la fragilità come luogo politico, estetico, umano. 

Immagine di copertina
di Elia Zeno Covolan.

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