Maggio 2026

Psicurezza Sypcologia: quando la sicurezza psicologica diventa solo una moda Lesson Learned #14

Fabio Lisca

Perché ho storpiato il nome?

Perché ho storpiato il nome sicurezza psicologica? Perché rischia di diventare l’ennesima moda manageriale. Il termine sicurezza psicologica è diventato noto grazie al lavoro di Amy Edmondson, docente di Leadership e Management presso la Harvard Business School, che parla delle organizzazioni senza paura. L’assenza di paura coincide con un livello elevato di sicurezza psicologica e consiste nella capacità di creare ambienti organizzativi in cui le persone dimostrano di correre dei rischi e di parlare apertamente degli errori, senza paura, cercando nuove strade per prevenirli.

Il progetto Aristotele di Google

Nel 2012 Google commissionò una ricerca interna per comprendere cosa rende un team efficace. L’obiettivo era identificare i fattori che portano un gruppo di lavoro a raggiungere il successo. Si chiamò progetto Aristotele per via dell’affermazione “il tutto è maggiore della somma delle sue parti”. Il progetto durò più di 2 anni e coinvolse ricercatori di competenze diverse, psicologi, sociologi, esperti di statistica, antropologi, oltre 180 team, più di 200 interviste, più di 250 attributi dei team. L’analisi si è concentrata su vari aspetti, tra cui le competenze individuali, le dinamiche di gruppo e l’intelligenza emotiva. Partiva dall’ipotesi che un team performante dipendesse da una combinazione di persone altamente performanti, un manager esperto e risorse. Alla fine scoprirono che il primo e più importante fattore era la sicurezza psicologica.

Come riconoscere il livello di sicurezza psicologica

Quando si acquisisce un po’ di esperienza non servono survey (anche se poi ve ne proporrò una) per comprendere il livello di sicurezza psicologica di un’organizzazione. È sufficiente osservare come si comportano le persone. Come si parlano tra di loro? Come scrivono le email? Chi mettono in copia conoscenza? Quanto stanno attenti a ciò che dicono, come lo dicono, a chi lo dicono? Quali sono le dinamiche durante le riunioni?

Mentre è relativamente facile creare sicurezza psicologica all’interno di un team costituito ad hoc partendo dallo scopo comune, è molto difficile realizzarla in un’organizzazione basata su ruoli, posizioni organizzative, silos, ovvero un ambiente in cui si sono create le condizioni di difesa territoriale. Il problema per cui la sicurezza psicologica rischia di restare una moda manageriale, come lo è stato per l’agility, è che la sicurezza psicologica è strettamente connessa con la cultura organizzativa, la quale, da una parte è invisibile e dall’altra così pervasiva da influenzare i nostri comportamenti e il nostro modo di pensare. Se la cultura organizzativa è basata su una cultura della colpa come potete pensare che le persone dichiarino gli errori per poterli risolvere. Per introdurre la sicurezza psicologica occorre cambiare la cultura organizzativa, così come per introdurre l’agility occorre cambiare la struttura organizzativa, altrimenti potete chiamarle Psicurezza Sypcologia e Agile Washing.

Le conseguenze della mancanza di sicurezza psicologica

Ma quali sono le conseguenze della mancanza di sicurezza psicologica?

Domina la paura: le persone spendono energie e tempo a tutelarsi stando attente a cosa dicono, a chi lo dicono, come lo dicono, a mandare le email in copia conoscenza non per informare ma per cautelarsi. La percentuale è indirettamente proporzionale al livello di sicurezza psicologica e si assesta in alcune organizzazioni intorno al 70% del tempo lavorativo.

L’impossibilità di imparare dagli errori: le persone in assenza di sicurezza psicologica sono focalizzate sul ‘imparare cosa’ e tralasciano il ‘imparare come’ il che rende impossibile l’apprendimento necessario per esaminare e diagnosticare il processo per prevenire futuri fallimenti e per sperimentare.

La difficoltà di creare innovazione: quando manca la sperimentazione difficilmente un’organizzazione è in grado di produrre innovazione.

L’incapacità di migliorare le performance: per ottenere un miglioramento delle performance occorre migliorare continuamente i processi. Per poterlo fare è necessario identificare i problemi e analizzare la causa radice per cambiare lo status quo. In assenza di sicurezza psicologica la tendenza è quella di coprire i problemi non di farli emergere.

Elevata conflittualità: un basso livello di sicurezza psicologica esaspera i conflitti e la difesa territoriale. Questo atteggiamento non permette il confronto con gli altri e sopprime la possibilità di esprimere idee rilevanti e discussioni critiche.

La diversità porta ad elevati tassi di conflittualità: per questo nelle organizzazioni con basso livello di sicurezza le persone tendono a fare gruppo tra simili e non si sfrutta la possibilità di utilizzare competenze diverse.

Basso o inesistente livello di collaborazione: il basso livello di sicurezza psicologica non permette la fiducia, il che rende impraticabile la collaborazione. Al massimo si può ottenere una qualche forma di cooperazione. Quando poi i team lavorano virtualmente a distanza l’effetto è dirompente.

Survey: misura il livello di sicurezza psicologica

Quale è il livello di sicurezza psicologica nella vostra organizzazione? Rispondete a queste domande utilizzando una scala da 1 a 7, in cui 1 corrisponde a fortemente in disaccordo e 7 fortemente d’accordo. Quindi contate il punteggio e leggete che tipo di organizzazione è la vostra.

Non riceverò ritorsioni o critiche se ammetto un errore o uno sbaglio
Non tenere le carte nascoste è il modo migliore per andare avanti in questo team
In questo team è facile discutere di questioni e problemi difficili
È facile chiedere aiuto a un membro di questo team
In questo team, le persone sono accettate per essere diverse
I miei compagni di squadra accolgono con favore le mie idee e dedicano loro tempo e attenzione
I membri di questo team potrebbero facilmente descrivere il valore dei contributi degli altri
È sicuro correre un rischio in questo team
Nessuno in questo team agirebbe deliberatamente in un modo che mina i miei sforzi
Ci prendiamo del tempo per trovare nuovi modi per migliorare i processi di lavoro del nostro team
In questo team, le persone parlano di errori e modi per migliorare e imparare da essi
I membri di questo team sollevano preoccupazioni che hanno sui piani o sulle decisioni del team

Ovviamente questa breve survey dovrebbe essere condotta su tutti i componenti dei team e possibilmente allargata a tutti coloro con cui interagiscono. Meglio ancora se estesa a tutta l’organizzazione.

Risultati: tra 10 e 29 punti

Il livello di sicurezza psicologica percepito è molto basso. Rischio di elevata conflittualità sommersa, elevata sfiducia tra le persone, ambiente che si muove in “punta di forchetta” (armonia artificiale) per non urtare nessuno e scatenare potenziali conflitti. Tutti scrivono email accurate e inviate in copia conoscenza praticamente alla totalità delle persone a conoscenza dei fatti per costruire le prove della propria innocenza. Il gioco è quello della patata bollente per scaricare le responsabilità. Di solito dietro a questa situazione vi sono organizzazioni con una elevata dipartimentalizzazione e dove il leadership team non è un team ma un gruppo di manager di dipartimento con scopi e obiettivi individuali. Le persone spendono il 70% delle loro energie e tempo per guardarsi alle spalle e non fare passi falsi.

Risultati: tra 30 e 49 punti

Il livello di sicurezza psicologica percepito sembra neutrale il che può significare scarsa partecipazione, disinteresse, bassa responsabilità. È l’ambiente ideale per sopravvivere senza impegnarsi molto e coltivare il quite quitting. Le persone sono scarsamente motivate e se non cercano altrove la loro soddisfazione professionale è perché non hanno ancora capito che cosa le motiva in attesa che qualcosa accada.

Risultati: tra 50 e 70 punti

Il livello di sicurezza psicologica percepito è piuttosto elevato. Questo è l’ambiente ottimale per coltivare i talenti e per creare un’organizzazione che apprende. Il miglioramento continuo è all’ordine del giorno e l’innovazione è distribuita nell’intera organizzazione. Le persone sono fortemente motivate a fare ciò che fanno e fanno proprio il loro lavoro. Sono organizzazioni che sono state capaci di creare un’armata di problem solver con un elevato livello di intra-preneurship. Sono organizzazioni che non conoscono la paura e che prendono rischi ponderati grazie a cicli rapidi di sperimentazione. Normalmente sono organizzazioni che crescono rapidamente e diversificano notevolmente il business in base alla ownership presa dalle persone all’interno dell’organizzazione.

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Maggio 2026

La coscienza delegata di Michele Kettmajer

Michele Kettmajer

Fra un mese sarà pronto il libro di Michele Kettmajer, La coscienza delegata. Questo primo testo ne anticipa il campo di tensione, il valore politico, ma innanzitutto l’urgenza. Il libro nasce da una convinzione che condividiamo profondamente: la questione dell’intelligenza artificiale non può essere ridotta a un problema tecnico, né a una semplice discussione sull’uso corretto degli strumenti. Come scrive Luca De Biase nel testo introduttivo di La coscienza delegata, le tre argomentazioni fondamentali sono chiare: la delega cognitiva all’intelligenza artificiale è, di fatto, una delega di potere ai produttori dell’intelligenza artificiale; questa delega non è soltanto un fatto tecnico, ma dipende anche da un difetto di immaginazione; infine, l’industria delle parole ha invaso i media con una quantità enorme di messaggi urgenti, quasi a consumare l’energia necessaria per comprendere ciò che è davvero importante.
Il lavoro di Kettmajer parte dalla necessità di sottrarsi al rumore, alla velocità imposta, alla falsa evidenza del presente e ci permette di entrare in una dimensione più profonda.
Questa rubrica nasce dunque come spazio di accompagnamento e di attraversamento, con la volontà di costruire insieme le parole necessarie per non subire il futuro come un’infrastruttura decisa altrove: non per commentare l’IA, ma per interrogare le forme di potere, di desiderio, di linguaggio e di immaginazione che l’intelligenza artificiale sta trasformando.

L’accelerazionismo tecnologico di destra, nel giro di pochi decenni, non ha prodotto soltanto teorie o provocazioni filosofiche. Ha prodotto Peter Thiel, Curtis Yarvin, Alex Karp, Elon Musk e soprattutto il mondo che li rende possibili: piattaforme che iniziano a sostituire funzioni statali, infrastrutture cognitive private, sovranità algoritmiche, reti satellitari controllate da corporation, sistemi di sorveglianza predittiva, capitalismo computazionale ad altissima concentrazione e una nuova aristocrazia tecnologica convinta che la democrazia liberale sia ormai troppo lenta per governare il XXI secolo.
Ridurre tutto questo alle vecchie categorie di destra e sinistra, però, rischia di diventare quasi inutile. Non perché quei termini non abbiano avuto significato storico, ma perché oggi sono gusci ideologici svuotati, incapaci di descrivere la natura reale del conflitto contemporaneo. “Destra” e “sinistra” appartenevano a un mondo costruito attorno alla fabbrica industriale, al lavoro salariato di massa, allo Stato nazionale fordista, alla centralità della produzione materiale e alla distribuzione della ricchezza dentro economie territorialmente delimitate. Quel mondo non è semplicemente finito. È stato assorbito dentro un ecosistema in cui il potere si organizza sempre più attraverso infrastrutture cognitive, reti computazionali, piattaforme globali, supply chain planetarie e modelli di intelligenza artificiale capaci di ridefinire linguaggio, desiderio, conoscenza e comportamento.

Oggi il conflitto non riguarda più soltanto chi possiede i mezzi di produzione industriale, ma chi controlla le condizioni computazionali di esistenza del reale. Chi costruisce il cloud, i chip, le API, le reti satellitari, i modelli linguistici e le infrastrutture energetiche non controlla semplicemente un mercato. Il Big Tech definisce il campo del possibile.
L’accelerazionismo di destra ha compreso molto presto questa trasformazione. Ha capito che nell’era digitale il vero potere non consiste solo nel vincere elezioni quanto nel costruire infrastrutture irreversibili. Per questo figure come Thiel, Musk o Karp non ragionano come industriali novecenteschi ma come architetti di sistemi. Non cercano soltanto profitto, ma cercano sovranità infrastrutturale. Il senso della loro idea è che il futuro appartenga a chi riesce a sostituire progressivamente le funzioni lente della politica con reti computazionali private capaci di organizzare logistica, comunicazione, sicurezza, conoscenza e persino immaginario collettivo.
È qui che emerge anche il limite storico di gran parte della sinistra contemporanea. Per anni ha pensato che bastasse criticare il capitalismo tecnologico o promettere una redistribuzione più equa dei suoi effetti mentre, nel frattempo, il capitale costruiva cloud, chip, data center, piattaforme cognitive e sistemi energetici planetari, comprendendo molto prima che nell’era computazionale il potere coincide con la capacità di organizzare materialmente il reale e che, una volta costruita l’infrastruttura, tutto il resto – etica, politica, regolazione, dibattito pubblico – arriva sempre dopo, come amministrazione di conseguenze già predefinite.

Il vecchio lessico dei commons digitali mostra tutta la propria ambiguità, perché è certamente vero che dati, conoscenza e modelli non dovrebbero essere monopolizzati da poche corporation, ma è altrettanto vero che, se i commons restano soltanto spazi locali, cooperative isolate o autonomie territoriali prive di massa critica industriale, finiscono per assomigliare più a riserve culturali che a vere alternative di potere, continuando infatti a dipendere integralmente da AWS, Azure, Nvidia, TSMC e dall’intera supply chain del capitalismo computazionale globale.
Dopo la dissoluzione storica – speriamo imminente – di ciò che oggi continuiamo a chiamare “sinistra”, e che probabilmente domani prenderà forme assembleari, forse più simili a ecclesìe simbiotiche che ai vecchi partiti industriali del novecento, ci si troverà davanti a una biforcazione estremamente dura. Non lo dico perché mi interessi la vittoria della destra, categoria altrettanto svuotata e spesso indistinguibile dal medesimo paradigma tecnocratico che finge di combattere. Personalmente non sono mai appartenuto né alla destra né alla sinistra. Mi interessa piuttosto ciò che un tempo veniva chiamato popolare, termine oggi quasi impronunciabile perché immediatamente confuso con il populismo. Eppure la differenza era radicale. Il popolare è il popolo che si fa attore politico, mentre il populismo è l’utilizzazione del popolo civicamente passivo a fini di potere. È una distinzione oggi quasi completamente rimossa. Perché il popolare non significava adulare le masse, inseguire il consenso o trasformare la rabbia in marketing elettorale, ma costruire condizioni materiali, simboliche e politiche affinché comunità reali potessero partecipare attivamente alla costruzione della propria esistenza collettiva. Non il popolo come folla emotiva o target algoritmico, ma come soggetto capace di abitare la storia senza esserne soltanto amministrato.

Da una parte questo nuovo senso politico può tentare di imitare la destra accelerazionista sul suo stesso terreno, costruendo grandi campioni nazionali, concentrazione di capitale, gigantismo computazionale, fondi sovrani, AI statali, infrastrutture centralizzate e nuova retorica neoindustriale. Ma qui emerge subito un problema strutturale: il capitale privato resta quasi sempre più veloce nel concentrare potenza, monetizzare, attrarre talenti e costruire ecosistemi monopolistici. Questo nuovo soggetto politico che provasse semplicemente a rincorrere Musk o Altman sul loro terreno rischierebbe allora di trasformarsi in una variante socialdemocratica dello stesso paradigma proprietario che oggi dice di voler combattere.
Dall’altra parte esiste invece la tentazione opposta, quella del puro comunitarismo digitale, dove si immagina che basti moltiplicare piattaforme etiche, piccoli cloud territoriali o cooperative tecnologiche per costruire un’alternativa reale. Ma qui il rischio è altrettanto evidente, perché l’intelligenza artificiale contemporanea non è un semplice software scaricabile da internet, bensì una condensazione gigantesca di energia, silicio, acqua, continuità elettrica, estrazione mineraria, capacità industriale e infrastruttura logistica. Senza affrontare il problema della scala materiale, i commons rischiano di trasformarsi in una forma di estetica politica incapace di produrre vera sovranità.

L’alternativa allora non può essere una semplice via di mezzo tra monopolio e localismo. Deve essere un cambio di paradigma molto più radicale, qualcosa che potremmo definire sussidiarietà federalista digitale. Questo significa smettere di pensare la sovranità tecnica come puro possesso centralizzato e iniziare invece a pensarla come capacità di sussidiarietà federativa: non attraverso un unico “Google pubblico europeo” costruito replicando i modelli verticali del novecento, ma attraverso reti interoperabili di nodi di calcolo sovrani, composti da università, territori, cooperative energetiche, consorzi industriali, cloud pubblici regionali e infrastrutture federate capaci di agire insieme come massa critica distribuita.

La parola decisiva qui non è decentralizzazione, che spesso viene usata in modo ingenuo o quasi libertario, ma sussidiarietà interoperabile, cioè una politica della potenza tecnica. Internet, prima della piattaformizzazione estrema, funzionava proprio così: una rete distribuita di nodi autonomi che parlavano protocolli comuni. L’errore contemporaneo è stato sostituire il protocollo con la piattaforma, perché il protocollo è una lingua condivisa mentre la piattaforma è una proprietà privata; il protocollo permette pluralità interoperabile mentre la piattaforma produce dipendenza.
Un accelerazionismo, post sinistra e destra, maturo dovrebbe allora spostare il conflitto dal semplice possesso delle applicazioni alla proprietà dei livelli profondi dell’infrastruttura, cioè energia, semiconduttori, cloud, protocolli, reti, modelli open e continuità computazionale. Perché non esiste alcuna sussidiarietà digitale senza sussidiarietà energetica e industriale e parlare di AI senza parlare di fonderie, reti elettriche o geopolitica del silicio significa restare dentro una versione puramente estetica della politica tecnologica. Se l’intelligenza artificiale è davvero la nuova industria pesante del XXI secolo, allora data center e GPU devono iniziare a essere trattati come nel novecento venivano trattate ferrovie, autostrade o reti elettriche: infrastrutture strategiche troppo importanti per essere lasciate integralmente alla logica del venture capital globale.

Ma persino questo non basta, perché il capitalismo computazionale non domina soltanto grazie alla proprietà dell’infrastruttura. Domina perché controlla il desiderio del futuro. La Silicon Valley non promette semplicemente software migliori ma trascendenza, immortalità, Marte, superamento biologico, automazione totale e liberazione dai limiti terrestri. Produce una vera e propria teologia tecnica capace di mobilitare immaginario, investimenti, talenti e consenso.
La sinistra, invece, racconta spesso il futuro come contenimento del danno, prudenza, mitigazione del rischio ed etica dell’AI. Tutte cose necessarie, ma incapaci, da sole, di produrre desiderio storico. Ed è qui che emerge forse il problema più profondo: la questione non è soltanto costruire infrastrutture alternative ma costruire una nuova mitologia operativa della tecnica. Non una tecnica della sostituzione dell’umano o della fuga dal pianeta, ma una tecnica della manutenzione del mondo, capace di mantenere stabilità ecologica, cooperazione cognitiva e pluralità culturale dentro sistemi ad altissima intensità computazionale. Non il mito della singolarità proprietaria ma quello di una pluralità interoperabile di intelligenze, territori e infrastrutture.
Tutto questo richiede però qualcosa che la sinistra contemporanea ha dimenticato: la capacità di pianificare e costruire materia, cioè energia, silicio, reti, capacità industriale e infrastrutture di lungo periodo. Perché mentre la politica discute framework etici e regolamenti, Nvidia produce una nuova generazione di chip ogni pochi mesi e il capitale consolida irreversibilmente la propria posizione infrastrutturale.
Questo nuovo soggetto politico vuole davvero essere una forza capace di costruire infrastrutture cognitive reali oppure accetterà definitivamente di diventare soltanto l’ufficio etico-amministrativo di un mondo progettato da altri? Perché nel capitalismo computazionale chi controlla l’infrastruttura non influenza semplicemente la società, ma ne definisce le condizioni di esistenza.

Dove si decide il reale
Immaginiamo una città in cui il consiglio comunale continui a discutere di traffico, sicurezza, commercio e libertà pubbliche, mentre, silenziosamente, qualcun altro ha già deciso dove possono passare le strade, chi può accendere la luce, quali edifici ricevono acqua e quali quartieri spariscono dalle mappe. A quel punto la politica non governa più davvero la città, amministra conseguenze di un’infrastruttura costruita altrove.
L’accelerazionismo nasce dentro questa frattura. Non come semplice provocazione filosofica o sottocultura cyberpunk, ma come intuizione che nel capitalismo contemporaneo il vero potere non si giochi più soltanto nelle ideologie, nelle costituzioni o nelle elezioni, bensì nella capacità di accelerare la costruzione delle infrastrutture tecniche che organizzano il reale. Non semplici strumenti, ma sistemi capaci di ridefinire lavoro, linguaggio, desiderio, conoscenza, relazioni sociali e perfino ciò che consideriamo possibile pensare.

Negli anni novanta, soprattutto attorno alla Cybernetic Culture Research Unit inglese, dentro un ambiente attraversato da Deleuze e Guattari, cyberpunk, teoria dei sistemi e cultura rave, emerge l’idea che il capitalismo non sia soltanto un sistema economico ma una gigantesca macchina di deterritorializzazione che dissolve continuamente strutture sociali, simboliche e politiche. È in quel contesto che il termine accelerazionismo inizia a prendere forma.
Da quel momento si aprono due traiettorie differenti. La prima, associata soprattutto a Nick Land, considera il capitalismo tecnologico come una forza evolutiva autonoma che tende naturalmente a dissolvere mediazioni democratiche, lentezze istituzionali e centralità dell’umano. La tecnica non deve essere frenata o governata ma lasciata accelerare oltre la politica stessa. La seconda traiettoria, quella che verrà poi definita accelerazionismo di sinistra, immagina invece di usare automazione, reti e piattaforme per ridurre il lavoro salariato e costruire nuove forme collettive di organizzazione sociale.
Storicamente, però, le due traiettorie non hanno avuto lo stesso destino. Una parte decisiva dell’accelerazionismo di destra ha smesso di essere teoria ed è diventata infrastruttura. Non tanto perché Nick Land abbia “vinto” filosoficamente, ma perché il mondo ha iniziato a muoversi nella direzione intuita da quella corrente: concentrazione computazionale, piattaforme private sempre più sovrane, cloud globali, sistemi cognitivi centralizzati, dipendenza da poche infrastrutture irreversibili.
Nel frattempo la sinistra accelerazionista è rimasta in larga parte dentro università, critica culturale, etica tecnologica e regolazione. Ha spesso pensato che bastasse riappropriarsi politicamente di tecnologie costruite da altri senza comprendere fino in fondo che l’architettura tecnica incorpora già rapporti di potere. Se cloud, GPU, modelli, supply chain e infrastrutture energetiche restano private, l’automazione non redistribuisce potere ma lo concentra.
C’è poi un altro elemento decisivo che spiega perché l’accelerazionismo di destra sia riuscito a imporsi culturalmente: il desiderio. Gran parte della sinistra tecnologica ha parlato di automazione come redistribuzione razionale del tempo e della produzione. La Silicon Valley invece ha trasformato la tecnica in epopea storica, trascendenza, superamento biologico, colonialismo cosmico e promessa di immortalità computazionale. Non ha venduto soltanto software, ma ha venduto il futuro.

È per questo che oggi il termine accelerazionismo non indica più semplicemente una teoria della velocità. Indica un mutamento molto più profondo: il progressivo spostamento della sovranità dalla politica alle infrastrutture tecniche. Non governare il capitalismo computazionale, ma lasciare che il capitalismo computazionale diventi la forma principale di organizzazione del mondo.
Poco importa allora regolare l’intelligenza artificiale o il destino delle piattaforme.
La posta in gioco è più radicale: capire se sia ancora possibile costruire una pluralità infrastrutturale reale dentro un ecosistema che tende alla concentrazione monopolistica, oppure se il futuro sarà organizzato da pochi sistemi cognitivi proprietari, capaci di definire non solo il mercato, ma le condizioni computazionali stesse dell’esistenza sociale.

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Maggio 2026

Non viceversa. L’economia per le persone, i territori e la democrazia

redazione

A cura di Francesca Battistoni e Daniela Freddi

Che cosa significa pensare l’economia a partire dalle persone, e non viceversa? Significa delineare una proposta in cui non siano le persone a doversi adattare al sistema economico, ma l’economia a essere orientata al loro benessere e riconoscere che nessuna trasformazione è soltanto economica. Ogni transizione coinvolge al contempo tecnologie, diritti, relazioni sociali, capacità pubbliche, forme della cooperazione e assetti della disuguaglianza. Questo libro non semplifica il presente: prova a renderlo leggibile. I saggi raccolti attraversano tensioni decisive – tra innovazione e giustizia, tra efficienza ed equità, tra locale e globale, tra crescita e valore sociale – mostrano che non basta aggiungere un filtro etico all’economia. Occorre ricostruire capacità collettive di organizzazione, decisione e governo. Per questo l’economia sociale non è un correttivo morale, ma una forza capace di intervenire nei processi che modellano la vita concreta.

Il libro sarà presentato martedì 12 maggio alle ore 17.30 presso Palazzo Magnani a Bologna, nell’ambito del Festival dello Sviluppo Sostenibile 2026.

Interverranno, insieme alle curatrici e all’editore, Enrico Giovannini, Vincenzo Colla, Patrizio Bianchi e Matteo Lepore. Modera Ilaria Vesentini.

Scarica qui l’invito

Il volume, pubblicato con il contributo della Fondazione del Monte, accoglie saggi provenienti da discipline, esperienze e pratiche differenti, costruendo uno spazio di confronto tra economia, sociologia, politiche pubbliche, innovazione sociale, sviluppo territoriale e governance democratica.

Gli autori e le autrici:
• Filippo Addarii è esperto di finanza a impatto sociale e sviluppo sostenibile in Europa. Co-fondatore di PlusValue, è consulente di istituzioni europee e internazionali e professore all’University College London.
• Alessandro Arrighetti è stato professore ordinario di Economia Industriale all’Università di Parma. Ha presieduto la SIEPI e studiato dinamiche industriali, innovazione e imprenditorialità migrante.
• Francesca Battistoni è economista sociale e cofondatrice di Social Seed. Si occupa di ricerca e politiche pubbliche per lo sviluppo territoriale e l’economia sociale.
• Patrizio Bianchi economista e già Ministro dell’Istruzione, è Professore Emerito all’Università di Ferrara e titolare della Cattedra Unesco “Educazione, crescita ed eguaglianza”.
• Vando Borghi è professore di Sociologia economica all’Università di Bologna e direttore della rivista “Sociologia del lavoro”. Studia il rapporto tra capitalismo, infrastrutture e cura.
• Nico Cattapan, dottore di ricerca allo IUAV, si occupa di economia sociale e sviluppo territoriale. È tra i fondatori dell’associazione Convergenze.
• Giovanni Carrosio è professore di Sociologia dell’ambiente e del territorio all’Università di Trieste. Si occupa di transizione energetica, aree interne e giustizia climatica.
• Virginia Cecchini Manara è ricercatrice di Politica economica all’Università di Milano. Studia le istituzioni, la sostenibilità e la teoria del contratto sociale.
• Alberto Cottica è economista e policy researcher, già direttore di ricerca di Edgeryders e consulente per UE, Consiglio d’Europa e UNDP sui temi di sviluppo sostenibile.
• Daniela Freddi, economista presso Ires Emilia-Romagna dove si occupa di innovazione, lavoro e sviluppo territoriale. Coordina il Piano per l’economia sociale della Città metropolitana di Bologna.
• Silvia Ganzerla è esperta di politiche per la wellbeing economy e lo sviluppo urbano sostenibile. Lavora a livello europeo presso EuroHealthNet, dopo aver ricoperto l’incarico di Policy Director a Eurocities, già consulente per la Commissione europea.
• Fabio Landini è professore di Economia applicata all’Università di Parma e studia innovazione, sostenibilità e trasformazioni industriali nel capitalismo contemporaneo.
• Andrea Lippi è professore ordinario di Scienza politica all’Università di Firenze e preside della Scuola di Scienze politiche. Si occupa di politiche pubbliche e governance.
• Laura Pennacchi, economista e saggista, già sottosegretaria al Tesoro, coordina il Forum Economia della CGIL e fa parte della Fondazione Basso.
• Vanni Rinaldi, giornalista e consulente, ha guidato per oltre trent’anni programmi di innovazione cooperativa, transizione digitale ed energetica.
• Gianluca Salvatori è segretario generale di Euricse e membro di organismi europei e ONU sull’economia sociale. Si occupa di innovazione sociale e cooperazione.
• Luca Tricarico è ricercatore del CNR-IRCrES e docente Luiss Business School. Si occupa di sviluppo territoriale, rigenerazione urbana, innovazione e impatto sociale.

Il volume curato da Francesca Battistoni e Daniela Freddi diventa così un luogo di convergenza tra saperi, esperienze e pratiche differenti: una riflessione corale su come costruire uno “Stato migliore”, capace di governare le transizioni tecnologiche, ambientali e sociali insieme ai territori, ai movimenti, ai sindacati, alle istituzioni e all’economia sociale. Non un semplice appello morale, ma il tentativo di delineare strumenti, alleanze e forme organizzative attraverso cui l’economia possa tornare a essere incorporata nella società e orientata alla giustizia sociale.

L’insieme dei saggi restituisce con chiarezza la natura multidimensionale delle trasformazioni in corso. Attraverso prospettive differenti ma convergenti, emerge un campo di problemi ampio e stratificato, in cui si intrecciano dimensioni tecnologiche, economiche, sociali e istituzionali.

Nella prefazione, Enrico Giovannini colloca questa riflessione dentro una crisi che non riguarda soltanto i mercati, ma il destino stesso delle società contemporanee. Richiamando il recente Rapporto sui rischi globali del World Economic Forum, Giovannini descrive un mondo attraversato da instabilità geopolitica, polarizzazione sociale, crisi ambientale e crescente concentrazione della ricchezza. Un quadro che rende sempre più evidente l’insostenibilità dell’attuale modello di sviluppo. Il capitalismo, osserva Giovannini, ha prodotto crescita e progresso senza precedenti, ma al prezzo di profonde disuguaglianze e di un impatto ecologico ormai critico.

La postfazione di Fabrizio Barca sposta ulteriormente il discorso sul terreno politico e organizzativo. Barca legge il volume come un tentativo di “ricostruire una bussola nella nebbia”: dare forma a una nuova visione collettiva in un tempo in cui il neoliberismo ha perso egemonia, ma non è ancora emersa un’alternativa capace di orientare società e democrazia. Per questo, sostiene, non bastano analisi o dichiarazioni di principio. Servono una nuova immaginazione sociale, proposte concrete e soprattutto un’infrastruttura democratica capace di trasformare il conflitto in partecipazione, organizzazione e progetto.

La pluralità degli approcci e dei casi esaminati consente di cogliere la varietà delle forme che tali trasformazioni assumono nei contesti concreti, mettendo in luce al tempo stesso alcune tensioni ricorrenti: tra innovazione tecnologica e capacità istituzionale, tra obiettivi di efficienza e istanze di equità, tra scala locale e dinamiche globali, tra dimensione economica e valore sociale delle pratiche. In questo senso, il lavoro nel suo complesso non propone una lettura univoca, ma costruisce uno spazio di riflessione articolato, capace di restituire la densità dei processi in atto.

Ne emerge un quadro in cui le transizioni analizzate – energetiche, sociali e produttive – appaiono sempre meno come percorsi lineari e sempre più come processi aperti, caratterizzati da interdipendenze, da elementi di incertezza e da una molteplicità di attori coinvolti. È proprio questa molteplicità, insieme alla varietà dei problemi affrontati, a costituire uno degli elementi di maggiore interesse del volume: la capacità di tenere insieme livelli diversi di analisi, senza ridurre la complessità ma, al contrario, rendendola leggibile e discutibile. Nel loro insieme, i saggi mostrano come le sfide contemporanee richiedano non solo strumenti analitici adeguati, ma anche nuove forme di integrazione tra saperi, politiche e pratiche. È in questo spazio – ancora in larga parte da esplorare – che il lavoro si colloca, offrendo contributi che, pur nella loro specificità, dialogano tra loro e delineano una possibile agenda di ricerca e di intervento.

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Maggio 2026

Voglio che tu imbrogli Lesson Learned #13

Fabio Lisca

Output vs Outcome: quando gli obiettivi fanno mentire

Le lezioni dall’Executive MBA

Più di vent’anni fa feci un executive MBA al Politecnico di Milano. Allora si chiamava MIP, oggi ha un nome molto più attraente: Graduate School of Management. Lì ho imparato le basi del management convenzionale che seguiva i dettami del paradigma di predizione e controllo (ma questo lo avrei scoperto in seguito). La cosa più bella e interessante è stata sicuramente il confronto con i compagni di corso. Con alcuni di loro ho mantenuto un rapporto di amicizia e ci trovavamo saltuariamente per raccontarci esperienze e aneddoti di lavoro. Ve ne narro alcuni.

Il manager che faceva tornare i conti

Uno dei compagni era un manager di dipartimento in una multinazionale che lavorava nel settore manufacturing. Una parte importante del suo lavoro era la costruzione dei report per il top management. Ci rivelò che questo lavoro consisteva nel far tornare i conti. In pratica una certa parte del lavoro era mettersi d’accordo con gli altri manager di dipartimento per far in modo che i risultati coincidessero con gli obiettivi dettati dal management. Non era particolarmente orgoglioso di questo perché significava, tra l’altro, che i pezzi difettosi sarebbero finiti nelle mani dei clienti e i costi di riparazione sarebbero stati elevati. “Ma cosa ci vuoi fare? Il raggiungimento degli obiettivi è legato al bonus e hanno tutti l’interesse a prendere il bonus a fine anno”. In un certo senso il vero cliente era il top management e farlo contento era la cosa più importante, più della reputazione aziendale, più dei clienti.

Il sistema di ticketing che inganna

Un altro ci raccontava che anche da loro il raggiungimento degli obiettivi dettati ad inizio anno era la cosa più rilevante. Lavorava in una società di servizi che forniva software specialistico e il servizio post vendita connesso. “Sì abbiamo sviluppato un sistema di ticketing che ci permette di assegnare emergenze, urgenze e interventi normali con dei giorni predeterminati, così gli operativi sanno quanto devono impiegare. Inutile dire che sforiamo sempre i tempi”. “Di quanto?”, domando io. “Non lo sappiamo esattamente”. “E come fate a far tornare i conti?”, gli chiedo. “Facile! quando un ticket arriva alla scadenza lo chiudiamo e ne riapriamo un altro con la nuova data. È una prassi comune”. Incalzo: “ma il management cosa dice?”. Mi risponde “non lo sa, per loro è importante il rispetto degli obiettivi che ci hanno dato e così tornano sempre”. Allora domando “ma i clienti non si lamentano?”. “Certo che sì”.

Il call center dei due minuti

“Noi – ci raccontò un altro compagno di master – nelle SLA diamo il tempo massimo di risposta ai call center inbound, così definiamo gli obiettivi di performance”. “E quanto tempo date agli operatori per rispondere al problema del cliente?”. “Due minuti”. Peccato che tempo dopo ci raccontò che avevano tracciato le chiamate per singolo cliente e scoperto che, sì, gli operatori impiegavano due minuti al massimo usando una grande quantità di espedienti, dalla telefonata che cade al passaggio ad un collega ‘più esperto’ dove il count down sarebbe ricominciato. Ma in media lo stesso cliente richiamava una decina di volte, quasi sempre parlando con un operatore diverso e raccontando di nuovo tutta la sua storia che si interrompeva al termine dei due minuti. Un bel danno di reputazione!

I venditori che frenano

“Da noi i venditori raggiungono sempre il budget assegnato. Ma abbiamo il sospetto che potrebbero fare di più. Non lo fanno per paura che l’anno successivo venga assegnato un budget superiore”. Chiedo incuriosito “ma quindi perdete vendite?”. Mi risponde: “Non proprio. Le dilazionano, sperando di recuperarle l’anno successivo e di solito ci riescono”.

La lezione: gli obiettivi di output fanno imbrogliare

Qual è l’apprendimento di questi racconti? Sicuramente il più evidente è che gli obiettivi di output dettati dal management inducono le persone a mentire, anzi ad imbrogliare. Non è una questione di cattive intenzioni, al contrario, le persone vogliono far tornare i numeri richiesti dal management e per farlo li organizzano per farli funzionare. Il fatto è che la logica del budget, sia quello data come obiettivo di vendita o produzione, sia quello di limite di spesa, conducono proprio le persone ad ingannare. Ingannare chi? Il cliente finale. D’altra parte se il focus è far contento il management il cliente è l’ultima cosa che viene tenuta in considerazione. L’altro problema è che gli obiettivi di output sono qualcosa che conosciamo alla fine e non ci dicono nulla su cosa fare per cambiare il sistema e orientare le performance.

Output vs Outcome: la differenza che cambia tutto

Intanto occorre capire la differenza tra criteri diversi di misurazione. L’output misura il risultato finale in termini di fatturato, vendite, di rispetto dei KPI imposti. Sono indicatori di lagging, sono cioè indicatori che misurano ciò che è passato, ci dicono ciò che è accaduto, il che non ci permette alcuna azione correttiva immediata.
L’outcome misura l’impatto che le nostre azioni hanno sul cliente, misurano la soddisfazione del cliente e costituiscono il feedback loop che ci permette di modificare le azioni per avere un migliore impatto sul cliente. Sono indicatori di leading, cioè sono anticipatori di ciò che accadrà. Vengono infatti utilizzati per misurare l’impatto che le nostre azioni avranno sul cliente.

Per spiegare questa differenza vi racconto come Amazon ha cambiato il processo di budgeting e le metriche per misurare l’andamento dei progetti.

Il caso Amazon: l’ossessione per il cliente

Amazon, fin dall’inizio, è stata esasperatamente orientata al cliente “sopra a tutto allineati con i clienti. Vinci quando loro vincono. Vinci solo quando loro vincono. Non siamo ossessionati dai concorrenti, siamo ossessionati con i clienti. Iniziamo dai loro bisogni e lavoriamo indietro”, affermava Bezos in una delle sue lettere agli investitori. Questa ossessione per il cliente spinse Amazon a ridisegnare la struttura della propria organizzazione.

Il budgeting orientato al cliente

Nelle organizzazioni convenzionali il processo di budgeting si focalizza completamente all’interno, il focus è sui costi e sugli output interni ed analizza le relazioni tra input e output. Ogni dipartimento presenta i propri output indipendentemente dai risultati finali per i clienti o per l’azienda. In Amazon il focus della pianificazione e del budgeting è sui risultati esterni per i clienti delle attività e sui relativi costi. Il processo di budgeting in Amazon è intriso di ossessione per il cliente.

Quindi non vengono assegnati budget ai dipartimenti, ma ai progetti che portano valore ai clienti che sono sempre trasversali ai dipartimenti. Questo implica un lavoro preliminare per stabilire le metriche di impatto sul cliente finale con cui un progetto o delle attività possono misurare il proprio impatto in tempo reale e correggere le proprie azioni. In un’organizzazione convenzionale attività e iniziative vengono spesso lanciate senza alcuna idea quantificata di come verrà misurato l’impatto finale sui clienti, l’importante è il raggiungimento degli obiettivi di output. La conseguenza di questa visione interna è che vengono lanciate molte attività di cui i clienti non hanno bisogno o non desiderano in futuro o che non costituiscono opportunità di business valide. Quindi in Amazon nessuna nuova attività può essere intrapresa fino a quando non vengono stabilite le metriche in base alle quali saranno misurati i benefici per i clienti dell’attività in tempo reale. In Amazon la discussione sul budget non riguarda i livelli di finanziamento per i diversi dipartimenti. Riguarda il finanziamento per le attività.

L’illusione del controllo

In effetti, nel processo di budgeting tradizionale, l’apparenza di controllo che i budget offrono al senior management in termini di tabelle ordinate di costi e risultati riconciliati a dovere non è altro che un’illusione di controllo, non la realtà. Inoltre permettono di tener nascosta la realtà e le cattive notizie fino a quando non è troppo tardi. Infine impongono alle persone di imbrogliare sui numeri poiché mancano le metriche di outcome che descrivono il reale andamento in termini di impatto sul cliente. In Amazon, la disponibilità di metriche in tempo reale relative ai clienti a tutti i livelli garantisce una trasparenza radicale. Non c’è posto dove nascondersi. Tutti sanno tutto.

E nella vostra organizzazione come è il processo di budgeting?

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Aprile 2026

Che cos’è un leadership team? Lesson Learned #12

Fabio Lisca

Cooperazione vs collaborazione

Il leadership team, detto anche board di direzione o gruppo dirigente, per usare termini un po’ desueti, è costituito da tutti i primi riporti del CEO e da alcuni middle manager con funzioni chiave nell’organizzazione. La funzione del leadership team è quella di dare le linee strategiche, lo scopo e gli obiettivi. Incontro spesso leadership team nel mio lavoro e ormai ho accumulato sufficiente esperienza per trarre delle lezioni.

L’esperienza con un falso team

Un’azienda mi contattò per un progetto, naturalmente non ero l’unico ad essere preso in esame. Per capire veramente cosa avessero bisogno chiesi di fare un workshop di un paio di ore con il leadership team. Arriva l’appuntamento. Inizio introducendo i principi che guidano il mio modo di fare i progetti e quindi verifico l’allineamento tra di loro e tutti dimostrano al loro CEO di sapere bene la lezione e di essere allineati. Faccio i complimenti, accade di raro.

Quindi chiedo quali sono i problemi che intendono risolvere. È qualche anno che stanno lavorando con metodologie Agile ma sono molto indietro sulla tabella di marcia. Il problema principale si rivelano i meccanismi di coordinamento tra i vari team di sviluppo. Mi raccontano che stanno adottando gli O&KRs ma che sono solo tre mesi che li stanno implementando e che quindi ancora non vedono i risultati.

Faccio qualche domanda per capire meglio e scopro che i team sono team dipartimentali sotto i manager presenti nel leadership team. Esploro meglio i problemi che emergono e capisco che il leadership team non è un team. È un gruppo di manager di dipartimento ognuno con propri scopi, agenda e obiettivi, che sono poi quelli che comunicano ai team. Chiedo ancora come comparano le performance tra i vari team e a quel punto iniziano a rimbalzare accuse reciproche sulle inefficienze complessive.
Insomma l’allineamento tra i componenti del leadership team era solo apparente, un allineamento formale come un rituale vuoto, non vi era nulla di sostanziale. Prevalevano gli interessi dipartimentali su quelli aziendali (ammesso che la decantata visione comune fosse reale e non anch’essa apparente). Non esisteva alcuna visione sistemica da parte di nessuno dei componenti del leadership team.

Cooperazione vs collaborazione: la differenza fondamentale

Il problema con il leadership team molto spesso è proprio questo, non è un team. Ma quale è la differenza tra un team e un gruppo di persone che si incontrano periodicamente per allinearsi e prendere decisioni? La differenza che passa tra un team e un gruppo può essere paragonata alla differenza che passa tra cooperazione e collaborazione.

La cooperazione: operare insieme

La cooperazione, operare insieme, implica che degli individui con scopo e obiettivi propri, operino insieme per ottenere il proprio risultato. Paradossalmente l’altruismo può emergere semplicemente da motivazioni egoistiche. Molti studi e ricerche evidenziano che la cooperazione nel mondo animale è presente normalmente e permette la vita in comunità relativamente pacifica. Alcuni animali si organizzano in situazioni difensive e alcuni hanno sviluppato dei veri e propri sistemi di comunicazione e di caccia cooperativa. In questo senso gli animali sono per definizione cooperativi.

Lupi, leoni e scimpanzé applicano tattiche di caccia molto simili. Molti mammiferi hanno sviluppato sistemi di relazioni individuali, formando coalizioni e alleanze intra gruppo per la supremazia sul cibo e sugli altri membri del gruppo. La cooperazione, operare insieme, si basa sul fatto che ognuno ottiene il proprio obiettivo grazie alla cooperazione con altri individui. Le scimmie, osservate sia in natura che durante le sperimentazioni, adottano comportamenti di reciprocità nella cura tra di loro, sopportandosi in condizioni di lotta e per entrare in possesso del cibo.

Gli esperimenti condotti sui bambini hanno portato ad un risultato sorprendente. Nell’esperimento i bambini vengono divisi in due gruppi, uno che riceveva una ricompensa per il comportamento altruistico e l’altro no. Alla fine i bambini premiati si dimostravano molto meno cooperativi di quelli che non avevano ricevuto alcuna ricompensa.

La collaborazione: lavorare insieme

La collaborazione, lavorare insieme, implica che degli individui abbiano uno scopo e degli obiettivi comuni e che lavorino insieme per ottenerli. Cooperazione e collaborazione sono molto differenti e sanciscono la differenza che passa tra un gruppo che coopera e un team che collabora. Mentre nello sport di squadra la differenza tra cooperazione e collaborazione si rende evidente, nelle aziende è sottovalutata almeno quanto la cultura organizzativa che determina i comportamenti delle persone.

Le organizzazioni con i diversi dipartimenti tendono ad avere manager di dipartimento con scopi e obiettivi propri e ad instaurare una cultura del noi vs voi. Quante volte avete sentito dire “noi il nostro lavoro lo abbiamo fatto bene”? Quante volte avete visto rimbalzare la responsabilità da un dipartimento all’altro? Quante volte avete dovuto richiedere specifiche e informazioni ad una altro dipartimento? Quante incomprensioni avete visto sorgere e radicarsi tra un dipartimento e l’altro? Le organizzazioni dipartimentalizzate sono sistemi anti-collaborativi per definizione. Al massimo è possibile stabilire qualche forma di cooperazione, neanche così spesso e per nulla facile. Non solo, i silos creano conflitti territoriali e i conflitti territoriali sono nocivi al clima aziendale e radicano la cultura del noi vs voi.

Le conseguenze di un leadership team che non è un team

Ma torniamo al leadership team, quali sono le conseguenze di un leadership team che non è un team? L’esempio classico è indubbiamente la lotta per il budget, che induce a due comportamenti disfunzionali. Da una parte o lo spendi o lo perdi e questo significa alla fine un assurdo accumulo di sprechi. Dall’altra induce al conflitto per accaparrarsi maggior budget.

Esiste un altro fenomeno tipico di un leadership team che non è un team. Ogni manager di dipartimento ha dei suoi progetti. Per ogni manager di dipartimento i propri progetti sono i più importanti e quindi sono prioritari. Ho assistito più di una volta alla disperazione del dipartimento IT oberato di richieste tutte urgenti. Per rispondere a tutte il dipartimento, che sosteneva di essere agile, si era organizzato a matrice e aveva frazionato il tempo delle persone a tal punto che alla fine nessun progetto vedeva veramente la luce.

Il frazionamento del tempo non solo non produce il risultato sperato, a tal punto da far diventare obsoleti alcuni progetti, ma demotiva le persone che non vedono il loro lavoro portato a compimento. Inoltre la tendenza dei manager ad intervenire per dare priorità ai propri progetti fa si che vi siano continui spostamenti di persone da un team all’altro e l’unica soluzione sembra quella di aumentare a dismisura il personale. Infine i manager dipartimentali con i loro progetti dipartimentali tendono a costruire una grande quantità di strumenti che non solo non si parlano tra di loro ma obbligano gli operativi a sprecare molto tempo per inserire le stesse informazioni in strumenti diversi. Gli sprechi si sommano agli sprechi.

La soluzione: costruire un vero team con Obeya

Ma come si supera questa impasse? Costruendo il gruppo manageriale come team. Per farlo utilizzo Obeya, che è a tutti gli effetti un sistema manageriale. Obeya (per saperne di più vedi https://agile-school.com/che-cosa-e-obeya) conduce il leadership team a confrontarsi. L’Obeya del leadership team serve per allineare la strategia con le execution e a vedere in tempo reale l’andamento dei progetti. Si costituiscono varie board tra cui, fondamentali, il project portfolio e la capacity. Questa consapevolezza aiuta il leadership team a prendere decisioni insieme e a dare un ordine di priorità. Questa chiarezza permette ai team una delivery veloce e al leadership team di vedere in tempo reale gli andamenti e i problemi che emergono.

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Aprile 2026

Il futuro del Middle Management Lesson Learned #11

Fabio Lisca

Che cosa è il middle management

È la funzione di mezzo nella gerarchia aziendale e nella catena di comando che funge da connessione tra il top management, che prende le decisioni strategiche, e i reparti operativi, che eseguono la strategia.
Il middle management dovrebbe tradurre la strategia in azioni concrete, assegnare obiettivi, coordinare persone e team, controllare il raggiungimento degli obiettivi, gestire le risorse e le persone e svilupparle, risolvere i problemi, comunicare e dare feedback.

Abbiamo visto come il middle management erige fortezze a difesa della propria posizione attivando l’entropia organizzativa al cambiamento e mantenendo risolutamente fermo lo status quo. Abbiamo anche visto che il middle management gioca spesso il ruolo del pompiere e che per farlo appicca lui stesso gli incendi delle emergenze accentrando su di sé le decisioni anche irrilevanti.

Ora vediamo cosa ne pensa la letteratura accademica.

Cosa dice Harvard Business Review

In un articolo pubblicato ad aprile 2025 da “Harvard Business Review” dal titolo What’s the Future of Middle Management? Gretchen Gavett e Vasundhara Sawhney si fanno questa domanda riflettendo su un precedente articolo di Linda Gratton del 2011 che prediceva la fine del middle management.
I dati ci dicono altro. Il middle management è cresciuto dal 9,2% del 1983 al 13% del 2022 su tutta la forza lavoro statunitense.

Le previsioni, da Gartner a Korn Ferry, vedono una drastica riduzione del middle management nei prossimi anni. Gallup descrive il calo di engagement con un aumento di burnout e insoddisfazione del ruolo.
Gli altri esperti intervistati nell’articolo prevedono invece una crescente importanza del middle management.

Mai stati così importanti

Secondo Raffaella Sadun e Jorge Tamayo non sono mai stati così importanti. In tempi di trasformazione svolgono un ruolo fondamentale nel plasmare la capacità di adattamento di un’organizzazione.
Secondo loro hanno due importanti funzioni. La prima: sono il collegamento con la voce del cliente. Ma è vero? La seconda: svolgono il ruolo di coach e mentor. Ma sono preparati?
Sadun e Tamayo sostengono che il loro ruolo si sposterà dalla supervisione alla facilitazione e dal controllo allo sviluppo delle capacità. In pratica il middle management dovrebbe diventare agente del cambiamento.

Ma guardiamo in faccia la realtà. Il middle management è pronto per svolgere questo ruolo?

Gli autori elencano una serie di difficoltà attualmente presenti nelle organizzazioni da cui si capisce che sono ben lontane dal permettere al middle management di svolgere quel ruolo.
La mia esperienza mi dice che al momento il middle management si pone come fortino a difesa dello status quo. Ben lontano dal ruolo di agenti del cambiamento.

Da supervisori a promotori

In un’altra intervista Zahira Jaser vede il passaggio del middle management da supervisori a promotori della digital transformation con il ruolo specifico di persuasori per convincere i lavoratori ad adattarsi alle nuove linee di produzione digitalizzate e come influenzatori nel superare i confini tra dipartimenti.

I nemici della cultura aziendale

Secondo Diane Gherson, ex CHRO di IBM, il middle management è stato “vilipeso come bagaglio aggiuntivo e ridicolizzato come piccoli burocrati che rallentano il lavoro. I middle manager sono da tempo i nemici della cultura aziendale. Custodi di politiche, programmi precedenti, controlli e conformità, sono in diretto conflitto con la filosofia di leadership del ‘muoversi velocemente e rompere le cose’ che ha preso piede in molte aziende del settore tecnologico e non solo”.

Più recentemente sono stati presi di mira per licenziamenti da Amazon, Meta, UPS, Salesforce, X e Bayer. Tutte con l’obiettivo di appiattire la gerarchia per aumentare l’agilità, spostando il processo decisionale ai livelli inferiori dell’organizzazione.
Gherson osserva che il middle management “veniva premiato per il raggiungimento di obiettivi funzionali, per l’assenza di violazioni delle policy e per il rispetto dei budget. E il modo più semplice per riuscirci era resistere al cambiamento”.

La domanda preliminare

Quindi quale sarà il futuro del middle management?
Secondo me, per rispondere occorre fare una domanda preliminare: in che tipo di organizzazione ci troviamo?

Organizzazione convenzionale

Se ci troviamo al cospetto di un’organizzazione convenzionale, gerarchica e basata sul paradigma di predizione e controllo, allora il middle management svolge le funzioni di collegamento tra il top management e le operation con le funzioni che ne conseguono.
Tradurre la strategia in azioni concrete, assegnare obiettivi, coordinare persone e team, controllare il raggiungimento degli obiettivi, gestire le risorse e le persone e svilupparle, risolvere i problemi, comunicare e dare feedback.
Molti di questi middle manager sono molto preparati e hanno probabilmente conseguito un diploma MBA

Organizzazione in trasformazione

Se invece siamo in un’organizzazione convenzionale che sta affrontando una trasformazione verso l’agility organizzativa è molto probabile che il middle management costituisca la roccaforte difensiva dello status quo.
La letteratura organizzativa ci racconta che Google in una fase di trasformazione Agile mandò a casa i manager per poi reintrodurli con un ruolo di coordinamento. Bayer recentemente sta eliminando la figura del middle management per affidare ai team decisioni e soluzioni dei problemi.

Se un’organizzazione vuole davvero fare una trasformazione Agile deve preparare il middle manager a realizzare quello che auspicano Sadun, Tamayo e Jaser.

Considerate però Toyota in cui i manager hanno la funzione primaria di sviluppare le persone. Toyota impiega un cospicuo numero di anni a formare i propri manager ad applicare il coaching del kata. Per questo preferisce sviluppare internamente i manager piuttosto che prenderli all’esterno.
Occorre un percorso per preparare i manager a svolgere un ruolo affatto diverso.

Organizzazione Agile

Se infine ci troviamo in un’organizzazione Agile che lavora secondo il paradigma di autonomia condivisa allora il discorso cambia poiché prevale il concetto di ownership su quello di leadership.
Alcune di queste organizzazioni hanno manager come owner di progetti o processi. Si pensi ad Amazon, Google, Tesla. Non manager a capo di dipartimento con tante funzioni ma responsabili di un singolo progetto. Vengono chiamati single-threaded manager e sono focalizzati allo sviluppo di una sola cosa.
Altre organizzazioni non hanno manager perché preparano tutti a prendere decisioni.

Morning Star processa pomodori in California senza manager.
Nucor, la più grande acciaieria degli USA, dove team autonomi sono responsabili di profit & loss con un CEO e un CFO per supportare i team che propongono investimenti di business e presentano i loro piani annuali.
Buurtzorg, organizzazione di assistenza alla salute olandese, costituita da team indipendenti dove la sede centrale fornisce loro servizi amministrativi e coach, non manager, per supportare i team.

Il caso Haier

La questione non è se debba o no esserci il middle management, o che futuro abbia, ma come vuole configurarsi l’organizzazione per evolvere e di cosa ha bisogno.
Non si tratta di ipostatizzare una figura, un ruolo, ma di capire di cosa si ha bisogno per essere efficaci come organizzazione.

Considerate Haier. Azienda fallita che fabbricava frigoriferi scadenti per il mercato cinese. Quando la municipalità di Qingdao nel 1984 diede incarico a Zhang Ruimin di farla rinascere, il nuovo CEO punta tutto sulla qualità e applica quello che viene chiamato micromanagement ossessivo.
Chiaramente in questo contesto il middle management svolgeva un ruolo fondamentale.
Poi crescendo si rende conto che questa struttura organizzativa gerarchica non era in grado di rispondere alle esigenze del cliente e si riconfigura in team autonomi e indipendenti.

Il middle management viene assorbito all’interno dei team. Chi non si trovava nella nuova configurazione lasciò l’azienda.
Haier ha cambiato nel corso degli anni cinque strutture organizzative. L’ultimo salto ha chiesto a tutti in azienda di diventare imprenditori.
Oggi è un’azienda di 90.000 dipendenti divisi in 4.000 microimprese di 10-15 persone con un ecosistema di micro comunità collaborative.

La vera questione

La questione non è il futuro del middle management ma il futuro che l’organizzazione vuole disegnare per gestire la complessità.
Sarà il tipo di scelte che farà che detteranno che tipo di persone avrà bisogno: leader, manager, owner o imprenditori.

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Marzo 2026

Il fortino del Middle Management Lesson Learned #10

Fabio Lisca

L’entropia organizzativa

Con l’esperienza di ora avrei potuto capirlo prima.

Il contesto

Azienda nel settore della moda. Quello che chiamano il Laboratorio è costituito da più di 800 persone e svolge un ruolo cruciale nel realizzare le idee degli stilisti: dal disegno alla prototipazione fino alla produzione, organizzando il procurement delle materie prime e di tutto quello che occorre per consegnare il prodotto in negozio.
L’organizzazione ha costruito una struttura molto frammentata. Ogni dipartimento ha il suo focus specifico. All’interno del dipartimento le persone si sono specializzate su aspetti ancora più specifici. Gli handover non sono solo tra dipartimenti diversi ma anche tra specializzazioni differenti all’interno dello stesso silos.

Come inizia il lavoro

Il lavoro inizia con un primo team. Partecipano anche alcuni middle manager. Nulla di male, sono stati dei tecnici che hanno fatto carriera e sono diventati i capi degli operativi.

Il team disegna il flusso del valore, i relativi tempi di lavorazione, attesa, approvazione. Quando il team comprende chi coinvolgere nelle riunioni e su quali prodotti concentrarsi per sperimentare una modalità di sviluppo più rapida attraverso la collaborazione tra persone di dipartimenti diversi, il middle manager esce di scena e lascia lavorare il team in parziale autonomia.
Parziale perché, come al solito, il tempo che possono dedicare al progetto lo devono ritagliare dalla routine che il middle manager impone per paura di mancare le consegne.
Ma il problema è proprio quello: mancano sistematicamente le consegne.

Il team non aveva autonomia di allocazione del budget. Permaneva il farraginoso sistema di approvazione degli acquisti che accumulavano ulteriori ritardi.

I primi risultati

Adottiamo un sistema di misurazione preciso dell’andamento del lavoro basato su previsioni realistiche. Il team produce i suoi risultati con una riduzione di poco meno del 50% del tempo di sviluppo del prodotto.
Il management decide di estendere ad altri team l’approccio.
Lavoriamo per costituire gli altri team, non senza qualche difficoltà e alcune sovrapposizioni. Il middle management rimane al di fuori del progetto ma pretende sempre che si svolga la gran parte del lavoro in modalità consueta, pur sapendo che funziona male ed è costantemente in ritardo.

Cosa accade

Cosa accade in un contesto in cui dei team lavorano efficacemente in parziale autonomia e il middle management spinge perché si lavori come sono abituati a fare?
Piano piano tutto torna come prima.
Quelli che hanno creduto di più al progetto e hanno apportato maggior contributo, sperimentando maggiore autonomia e senso di responsabilità, non ci stanno e cercano altrove la loro realizzazione.

Vince l’entropia organizzativa.

La difficoltà non è all’inizio quando entusiasmo e partecipazione dimostrano che si può cambiare, che è possibile ottenere risultati più efficaci in modo più efficiente. Avviene dopo.

Il castello di sabbia

È come un castello di sabbia. Se la sabbia è bagnata i granelli sono compattati dall’umido e tengono la forma. Quando si secca il castello si sgretola, le torri si sfaldano e l’intera costruzione precipita nello stato di indeterminazione della materia grezza da cui si era partiti.
Eravamo giunti al punto di poter fare il salto e scalare l’agility a livello organizzativo quando tutto lentamente si riassorbì nel lavoro as usual.
Il lavoro era aumentato. I manager funzionali facevano pressioni ai team Agile per lavorare in modo convenzionale. Per gestire la crescita iniziarono ad assumere nuove persone arrivando a più di mille unità.

Il secondo tentativo

Passò qualche tempo quando l’azienda mi richiamò.

Questa volta volevano che lavorassi con il middle management per capire come risolvere i problemi di puntualità di consegna, per ridurre il time to market e risolvere le inevitabili conflittualità che sorgevano tra i dipartimenti dovuti a questi problemi.
Scaricare la colpa sugli altri era la norma. Tutti i manager chiedevano più persone per fare il lavoro e risolvere i problemi.
Mi sembrò un’ottima occasione per comprendere l’organizzazione come sistema, il che avrebbe mostrato loro come risolvere i problemi.

Chiesi di mettere insieme tutti i responsabili della filiera di processi dalla domanda iniziale al prodotto finito e di lavorare insieme sul Value Stream end to end.
Pensavo che in quanto middle manager tecnici avrebbero avuto una visione più ampia e completa di come viene fatto il lavoro. Credevo che la loro visione più di alto livello avrebbe reso più rapido e agevole il lavoro.

Mi sbagliavo.

La difficoltà con i manager

Non ho mai incontrato così tante difficoltà nel facilitare il disegno del Value Stream da parte dei team operativi. E questo fin dal 2011 quando iniziai a utilizzare questo approccio.
Ma con quei manager fu un’impresa.

Al posto di portare una visione più alta scendevano in dettagli spesso irrilevanti. Si perdevano in una miriade di particolari poco significativi. Alla fine non riuscirono a disegnare il Value Stream completo.
Per loro tutto era una variabile unica e irripetibile. Aggiungevano attività che pensavano dovessero essere fatte quando in realtà non esistevano. Il concetto di AS IS era confuso con il SHOULD BE che avevano in mente.
Quando chiedevo tempi di esecuzione e tempi di attraversamento per quelle attività fantasma non sapevano rispondere.

Era il mio modo di scoprire che non esistevano. Era quello che pensavano dovesse accadere “in un mondo ideale”, usando una loro espressione.

I dati

Nonostante le imprecisioni, l’eccesso di dettagli inutili, la scarsa consapevolezza di come funzionasse il lavoro, la forte convinzione che tutto fosse un’eccezione, le informazioni che fornirono furono sufficientemente significative da mettere in evidenza le criticità.
Riuscimmo a disegnare il value stream che, seppure incompleto, forniva i tempi di attraversamento e di lavorazione reale.

Il risultato era sorprendente: il lead time risultava di 67 giorni in totale contro un process time di 6,4 giorni complessivi.
L’activity ratio era dunque di 9,5%. Ovvero 90,5% di lavoro inattivo.
La buona notizia è che avevano amplissimi margini di miglioramento. La cattiva notizia è che per ottenere questo miglioramento dovevano fare dei cambiamenti strutturali del loro modo di lavorare.

A quel punto si alzò il fortino.

La domanda rivelativa

Una domanda di uno di loro fu particolarmente significativa: “Se i team sono autonomi e prendono decisioni per conto loro, cosa facciamo noi manager?”
I team operativi disegnarono rapidamente il value stream. Il middle management era come miope, non era capace di vedere il lavoro come sistema.

Perché?

Perché avevano fatto i pompieri per troppo tempo risolvendo alla meglio micro incombenze.

Il pompiere eroe

Il pompiere è un eroe ed è gratificato a tal punto da non voler cambiare le cose e da erigere un fortino a difesa della propria posizione.
Il fatto però di non risolvere i problemi alla radice – il che implica un cambiamento strutturale – accende un circolo vizioso che aumenta i ritardi.
Per spegnerlo il middle management chiede che vengano assunte più persone. Il che aumenta il fuoco dell’emergenza.

Cambiare il sistema per il middle management significa perdere il potere di intervenire costantemente come pompieri e salvatori della patria. Per poi lamentarsi delle continue interruzioni dovute alle persone che vengono da loro per chiedere cosa fare. Perché pensano di essere necessari per risolvere le continue emergenze che loro stessi contribuiscono a creare.

La sovrastrutturazione

L’impressione che ricevetti da quell’esperienza era quella di un’organizzazione che crescendo nel tempo si fosse sovrastrutturata creando stratificazioni su stratificazioni.
Nuovi dipartimenti. Specializzazioni sempre più verticali. Sistemi informativi di controllo che venivano man mano integrati con altri sistemi informativi creando un labirinto di vincoli, dipendenze e handover difficile da districare.
Il che rendeva il lavoro rigido, anche se pensavano di essere molto flessibili. Irto di informazioni incomplete, di passaggi di mano, di rilavorazioni. Il regno degli sprechi di attività ridondanti, duplicazioni, autorizzazioni, attese di lavorazioni.

L’entropia organizzativa vince quando il middle management difende il fortino del proprio potere invece di servire il lavoro.

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Febbraio 2026

Sul saggio “Qui è il mio spazio. Media e Romanticismo”

Un libro di Antonio Rafele

Antonio Rafele

Il libro di Antonio Rafele attraversa i flussi dei media e delle immagini per cercarne il controcampo: l’istante in cui la trama inciampa e, proprio lì, si apre una possibilità di conoscenza. Fotografia, replay, serie televisive, manie ed eccessi di una vita in presa diretta disegnano un regno scintillante dove le immagini scorrono senza tregua e ci lasciano inermi, sopraffatti. Esposti a un turbinio convulso e spesso indecifrabile, scivoliamo nel vuoto e nell’indifferenza, fino alla fatica e al disgusto, fino a sentirci estranei al mondo e a noi stessi.
Occorre allora guardare a questi stimoli e ai loro flash non per ricostruirne una storia rassicurante, ma per cogliervi una resistenza, un’interferenza capace di rianimare sensibilità e memoria, e di condurci fuori dal caos, dentro un riflesso — o una parvenza — di noi stessi.
Assumere quest’angolo di osservazione vuole dire scommettere tutto sulle impressioni di un momento, sul primo input dello spettatore, che devia e plasma di impronte i tracciati già prescritti dalla tecnica. Significa riconoscere il valore decisivo di quei gesti minimi che rompono le previsioni e dilatano la percezione. Significa sentirsi partecipi di un conflitto che attraversa le generazioni nella ricerca di senso e intensità contro il mero scorrere del tempo. E fare i conti con il potere dell’effimero, un ritmo che seduce mentre lascia sui corpi segni, scottature, ferite. Cercare, nel vortice del tempo, una soglia: un punto di sospensione che ci permetta, anche solo per un istante, di passare dal ruolo di spettatori a quello di osservatori.

“Qui è il mio spazio. I regni sono argilla e la nostra terra è letame che nutre in ugual misura gli uomini e le bestie” (Antonio e Cleopatra, Atto I, vv. 34-36), è la dichiarazione d’amore che Antonio rivolge a Cleopatra nelle prime schermaglie della tragedia. Il passo porta in grembo una ricorrente metafora di morte, le acque che tutto travolgono e sommergono nell’indistinto, congiungendosi al grido delle battute finali: “Quello che ora è un cavallo, nel tempo di un pensiero il cirro lo cancella e lo rende indistinto come acqua nelle acque” (Antonio e Cleopatra, Atto IV, vv. 233-34). Vivere nel tempo procura l’euforia del momento, i sensi si tendono e risplendono, nel mentre, latente, cresce, come un riflesso, il presagio di una morte o di una catastrofe imminente. Antony è l’immagine di una vita percorsa al galoppo, che tende e sfibra, sino al disfacimento. È una ricerca dell’intensità sopra ogni cosa e tentennamento. È una lotta quotidiana per strappare le parole alla vita; una vita che, al variare delle circostanze, giunge sul punto di rompersi e deflagrare, precipitando nel buio o nell’oscurità. Nel silenzio.

L’Antony and Cleopatra, datato 1607, rifacimento della Roma antica sin dentro le pieghe della Londra moderna, città interna a un crinale della storia, alle prese con profonde trasformazioni che investono l’ordine morale e sensoriale dei suoi abitanti, costituisce, nel mio percorso, l’ideale punto di avvio di una ricerca sull’effimero come tempo dell’esperienza. Il rapido passare (e mutare) degli eventi diviene il centro della percezione, il piano da cui guardare e riconoscere i gesti, i comportamenti, le opinioni, le convinzioni e i variegati livelli di coscienza che contraddistinguono gli individui moderni. L’ambiente circostante – la metropoli, i media, il potere, l’arte – come i risvolti più intimi della personalità – le emozioni, i sentimenti, la memoria, l’identità – vengono riletti, dalla ricerca artistica e filosofica moderna, da Poe a Simmel sino alle serie televisive, come segni del tempo.

Spesso quando vedo vestiti con molte pieghe, gale e ornamenti, che si posano bellamente su bei corpi, penso che non si manterranno lungo in quello stato ma prenderanno pieghe, che non si possono più rimediare stirando, e polvere, che ingrossando nell’ornamento stesso, non si potrà più allontanare e che nessuno vorrà far una così triste e ridicola figura, mettendo al mattino lo stesso vestito prezioso, per levarselo la sera.
Eppure vedo delle ragazze, che sono belle e mostrano diversi muscoli provocanti e piccole ossa e la pelle tesa e masse di capelli sottili, e che giorno per giorno pur compaiono in questa mascheratura naturale, posano sempre la stessa faccia nelle stesse palme delle mani e la lasciano riapparire nello specchio.
Solo qualche volta a sera, quando tornano tardi da una festa, il viso appare loro consunto, gonfio, impolverato, visto da tutti ormai, e che non si può più portare.

Franz Kafka, Vestiti, 1908

Abiti, travestimenti, mascherature divenute ormai naturali, come si legge nello splendido racconto di Kafka. Tutti stupefacenti che alterano la percezione e intensificano l’istante presente. Un incantesimo a cui segue un senso desolante di morte, di già visto e vissuto. Polvere. Come se la vita, nel suo stesso incedere, prevedesse lo sguardo retrospettivo su quanto appena trascorso. Lo sguardo di un estraniato. La vita si riempie di specchi, sdoppiamenti e duplicazioni, ad immagine del celebre dipinto di Magritte, La reproduction interdite, del 1937.

Non sono le immagini, dalla fotografia alla moda sino alla realtà virtuale, i luoghi in cui avviene una straordinaria accelerazione del tempo? Una corsa che, dalla Londra di Shakespeare agli schermi della California, raggiunge sempre nuovi stadi e sfaccettature? Le immagini, questa materia che ci plasma e sfugge, fingendosi ora rifrazione fedele, poco dopo fantasma inafferrabile. Le immagini formano un flusso che prende e trascina, lasciando gli spettatori come inermi, sopraffatti, inconsapevoli. È ancora possibile, e in che condizioni, recuperare un senso e un controllo nel giogo delle immagini? Le immagini, in fondo, esistono soltanto quando diventano una memoria dello spettatore. Ma quando avviene lo stacco, il salto dal piatto scorrere del tempo al ricordo vivo e pungente? Quale sguardo posare sulle immagini affinché l’osservatore si appropri realmente di esse nel raggiungimento di una verità (la propria, singolare verità), al di là di un mero intento classificatorio, così diffuso e inefficace, che, anziché schiarire, amplifica il caos e il disordine?

Qui è il mio spazio. Media e Romanticismo si sofferma sui flussi, dalla fotografia al replay sino alla “vita in diretta” dei social, per trovare il loro controcampo, l’attimo in cui la trama fa inciampo, restituendoci una rinnovata esperienza del sublime. L’esperienza degli istanti. Il brusco arresto che procura in noi una deviazione dal consueto è una sospensione del tempo, l’attimo in cui lo sguardo si dilata conducendoci fuori dall’ordinario. In un istante un gesto rompe le attese, procurando l’esperienza del sublime. In un istante avviene lo choc che spezza gli equilibri riportando in superficie il rimosso (come alla vista degli amanti tra gli scavi di Pompei in Viaggio in Italia di Rossellini). In un istante, infine, si realizza dentro di noi un flashback, un corto-circuito fra presente e passato, che ci eleva permettendoci di afferrare un frammento nella dispersione. Conoscere significa allora avvicinarsi allo sguardo del detective, alla cui storia, nella lettura di Kierkegaard e Benjamin, è dedicata la seconda parte del saggio.

È questa pena riflessa che intendo porre in rilievo e, per quant’è possibile, rendere evidente in alcuni ritratti. Li chiamerò “silhouettes” sia per subito ricordare con questa denominazione che è dal lato oscuro della vita che li traggo, sia perché, così come delle silhouettes, non sono immediatamente visibili. Se prendo tra le mani una silhouette, non ne ricavo nessuna impressione, non me ne posso fare nessuna vera rappresentazione, e solo quando la alzo verso la parete, e dunque non bado all’immagine immediata ma a quella che sulla parete si mostra, solo allora la vedo. Se guardo un foglio di carta, all’osservazione immediata esso può forse risultare di nessun interesse, ma solo tenendolo alzato alla luce del giorno e penetrandolo con lo sguardo, insomma guardandolo in trasparenza, ne scopro la sottile immagine interiore, che, per così dire, è troppo psichica per essere vista immediatamente.

Søren Kierkegaard, Enten-Eller, 1843

Alle opacità, di cui sono disseminate le immagini al di là del loro apparire rapido e sfuggente, corrisponde uno sguardo che si posa sui dettagli e sulle minute interferenze. Uno sguardo che, scavando senza sosta, scorge infine una linea nascosta. È il metodo di una persona in crisi, che avanza col poco che ha, che ottiene al termine qualche briciola, e niente più. Ma è anche un gesto di sopravvivenza, uno slancio per riemergere e toccare terra, per resistere e non divenire trasparenti, uomini fatti di carta e di celluloide, oppure uomini rannicchiati su se stessi, chiusi nell’ombra, presto invisibili, come gli Angeli di Wenders fra le strade di Berlino.Qui è il mio spazio è un libro disseminato di anacronie; pensieri, immagini e citazioni del passato, spesso posti in esergo, non sono ornamenti per abbellire il discorso, bensì luci e raggi che in un istante conferiscono profondità al presente. Del passato si compie un uso, mai una messa in rilievo, che mancherebbe da subito ogni senso dell’urgenza e della necessità. Recuperare il valore degli istanti, il loro potere di condurci fuori dal tempo, e così dentro la conoscenza, rafforza la convinzione che, oltre i tracciati già prescritti dalla tecnica, resti ancora essenziale l’input dello spettatore, un bisogno sentito che interrompe il flusso per poi dare nuovo slancio alla marea.

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Febbraio 2026

Perché una metodologia non vi farà mai diventare agili Lesson Learned #9

Fabio Lisca

All’inizio di un progetto, in mezzo al progetto, durante ogni momento del progetto, insisto nel dire che le metodologie non servono a nulla se non avete acquisito il mindset che vi permette di metterle a terra.
Lo so, quello di pensare che applicando una metodologia si possa ottenere un risultato è un pregiudizio in cui tutti sono passati o perdurano nel credere. Se non fossi stato influenzato da questo pregiudizio non avrei frequentato un MBA credendo che mi avrebbe fornito gli strumenti metodologici.
Il pregiudizio diventa ancora più forte quando pensiamo che partendo dalla corretta applicazione della metodologia e persistendo nell’applicarla acquisiremo il mindset che ci serve per diventare agili.

Nulla di più inverosimile.

La domanda sbagliata

Quindi, viene prima l’uovo o la gallina, la metodologia o il mindset?

La domanda è mal posta. Prima vengono i problemi e poi, se volete, il metodo scientifico per risolvere quei problemi. Quindi un metodo c’è? Più di uno, ma funzionano solo dopo che abbiamo compreso quale problema vogliamo risolvere e abbiamo capito realmente come stiamo lavorando.
Di per sé le metodologie sono utilissime e ci aiutano accorciando i tempi di apprendimento. Il problema con le metodologie non sono le metodologie di per sé, ma il pregiudizio che sia sufficiente applicarle per risolvere una situazione. Questo pregiudizio ci porta a concentrarci sulla corretta applicazione metodologica, il che ci distrae dai veri problemi e dall’apprendimento di come effettivamente funzioniamo.

L’Arsenale di Venezia: la più grande organizzazione agile della storia

Prima di indicare alcuni passaggi chiave voglio raccontarvi la storia di una delle organizzazioni più agili della storia. La conosciamo perché è rimasta una vasta documentazione che ci spiega molte cose sul mindset lean agile.
È la storia dell’Arsenale di Venezia sorto nel XII secolo e destinato a diventare la più grande fabbrica navale al mondo.

Costruiva principalmente galee, navi da guerra di grosse dimensioni: 45 metri di lunghezza e 5 di larghezza, 25 banchi di rematori che ospitavano tra i 160 e i 200 rematori. Navi da guerra a propulsione umana. In realtà la navigazione avveniva prevalentemente a vela, i rematori venivano impiegati durante le fasi di battaglia o in condizioni avverse.
L’Arsenale è stato il primo distretto industriale di cui si abbia conoscenza. Si estendeva su una superficie di 320.000 metri quadrati e aveva sviluppato un sistema produttivo in flussi sequenziali in grado di produrre una nave altamente personalizzata al giorno.
Durante la guerra con i turchi che attaccarono Cipro arrivò a produrre tre navi al giorno. Nel 1573 furono in grado di produrre e varare una galea in due ore.

Il mindset prima della metodologia

Nel 1500 non esisteva il concetto di Lean e neanche lontanamente quello di Agile, ma di fatto per far fronte alla produzione l’Arsenale era diventato col tempo un’organizzazione molto agile.
Non si tratta della velocità di fabbricazione ma del mindset e della preparazione che la permette.

La fabbricazione della nave avveniva a terra fino a quando la nave non era in grado di galleggiare, poi veniva allestita in flusso con l’equipaggiamento richiesto per ogni specifica nave mentre si avviava verso l’uscita pronta alla navigazione.
Per personalizzare ogni nave con richieste specifiche avevano capito che era necessario standardizzare al massimo i componenti principali e personalizzare il resto su richiesta.
Tutti i difetti venivano registrati per iscritto con lo scopo di apportare miglioramenti alle navi successive e gli scritti erano tramandati alle generazioni successive. In fondo il miracolo veneziano dura dal VI alla fine del XVIII secolo.

Integrazione verticale e visione di lungo periodo

Il controllo della qualità degli alberi avveniva direttamente a monte del processo ed era stato predisposto un piano di rimboscamento e un piano di taglio delle piante per assicurare la fornitura anche per gli anni a venire.
I magazzini erano all’interno dell’Arsenale dove venivano prodotti tutti i componenti. Si può dire che fosse completamente autosufficiente.
La canapa per il calafataggio degli scafi proveniva dalla foce del fiume Don, sul Mar d’Azov, dove i Veneziani avevano importanti accordi commerciali.
La fabbricazione delle corde si avvaleva di un sistema che garantiva l’assenza di scarti. Invece che confezionarle in misura standard, le corde uscivano dalla corderia attraverso fori e venivano tagliate della misura richiesta.

Le persone al centro

Essendo un’attività artigianale, la qualità e innovatività delle navi dipendeva in larga misura dalle maestranze alle quali veniva dedicato un trattamento in grado di creare motivazione e di perseguire l’eccellenza.

Maestranze chiamate “Arsenalotti” a cui era dedicato un intero quartiere di case.
Il numero degli Arsenalotti era piuttosto significativo: tra i 1500 e i 2000 impiegati quotidianamente con picchi di 5000 unità iscritti al Libro delle Maestranze.

La lezione

Questa storia ci racconta che l’Arsenale non era partito dall’implementazione di una metodologia. Non esistevano neppure i concetti. Era partito da problemi reali e si era strutturato con il tempo per risolverli.

Integrando verticalmente: foreste e materie prime, visione di lungo periodo.
Occupandosi di come tramandare le capacità lavorative: gli Arsenalotti, la formazione, l’albo, il quartiere.
Inserendo il miglioramento continuo: grazie al quale abbiamo una nutrita documentazione.
Lavorando in flusso e costruendo il layout che permettesse alle lavorazioni di iniziare a terra per continuare a muoversi in acqua man mano che venivano completate.
In logica pull e just in time, producendo solo quello che veniva richiesto con le personalizzazioni richieste.
Si potrebbe addirittura azzardare che la fabbricazione avesse un takt time che cambiava con il tempo e le esigenze.

D’altra parte tutte le organizzazioni di cui abbiamo conoscenza che possiamo definire agili, per via di casi di studio accademici o di letteratura organizzativa, hanno costruito i propri sistemi operativi al di là delle metodologie. E, tra l’altro, non si dichiarano agili. Lo sono.

Come iniziare

È proprio questo l’invito che vi faccio, se intendete intraprendere una trasformazione agile.

Lasciate perdere le metodologie. Costruite il vostro modello operativo per la vostra organizzazione.
Partite da un problema che vi sta a cuore.
Identificate il cliente su cui questo problema ha un impatto che volete cambiare.
A ritroso considerate tutte le attività che vengono svolte per portare valore a quel cliente. Vedrete che passano attraverso diversi dipartimenti.
Chiedete alle persone che hanno le competenze richieste per quelle attività se vogliono prendere parte a un progetto di miglioramento. Lasciate che partecipino su base volontaria.
Mettete insieme il team tirando fuori le persone dai dipartimenti e dando loro del tempo da dedicare al progetto.
Date loro il problema e l’autonomia per risolverlo.
Valutate il risultato: tempo, qualità, costi risparmiati. Avrete per le mani un modello operativo.
Decidete come ampliarlo nell’organizzazione.

Durante questo processo, quando il team sta lavorando sul problema, ecco che l’apporto di alcune metodologie può tornare molto utile al team per risolvere i problemi.

Ma solo dopo. Solo quando hanno esaminato il problema. Solo dopo aver sviluppato una conoscenza precisa di come funziona il sistema, ovvero i processi di quel flusso di lavoro.

Solo allora ha senso introdurre le metodologie.

🎧 Ascolta il podcast Agile Confidential #LessonsLearned su Spotify.

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Febbraio 2026

Pensare l’odio

L’umano di fronte all’estremo

Orlando Paris

Il libro di Orlando Paris in uscita a marzo 2026

Il libro di Orlando Paris, che uscirà marzo del 2026, indaga il ruolo centrale dell’odio nei processi sociali. Lo considera come una forza che attraversa in profondità i dispositivi politici e istituzionali della modernità. È nel presente che questa centralità diventa più visibile: nell’asprezza del dibattito pubblico e mediatico, nelle dinamiche di esclusione e stigmatizzazione, fino alle manifestazioni più estreme della violenza collettiva. Ma le sue radici sono più profonde e hanno interrogato, a partire dalla seconda metà del novecento, alcune delle più importanti tradizioni di pensiero contemporanee.
Filosofi, storici, sociologi, giuristi e psicologi hanno cercato di comprendere le logiche di distruzione, dominio e disumanizzazione che attraversano le società moderne. Da Hannah Arendt a Michel Foucault, da Giorgio Agamben a Zygmunt Bauman, dagli esperimenti di Stanley Milgram alle ricerche storiche di Raul Hilberg, fino ai più recenti sviluppi degli Hate Studies e dei Genocide Studies, si è progressivamente delineato un campo di studi che riconosce nell’odio non una deviazione, ma un elemento strutturale dei processi moderni.
Pensare l’odio ricostruisce questo percorso con un linguaggio chiaro e rigoroso, capace di restare accessibile senza rinunciare alla precisione concettuale. Pensato come strumento introduttivo per studenti universitari e come testo di orientamento per un pubblico più ampio, il libro offre chiavi di lettura per comprendere criticamente il presente e le sue derive più radicali.

Mentre queste righe vengono scritte, la cronaca mondiale continua a restituire immagini di distruzione e sofferenza: un genocidio si consuma nella Striscia di Gaza sotto gli occhi attoniti della società civile mondiale; una guerra infuria alle porte dell’Europa; numerosi altri conflitti, più silenziosi ma non meno devastanti, insanguinano molti paesi del mondo e persecuzioni di diversa natura mietono quotidianamente vittime civili.
Parallelamente, nelle democrazie occidentali si assiste a una preoccupante rilegittimazione pubblica del discorso d’odio: retoriche xenofobe, razziste e antisemite, che si ritenevano relegate ai margini della storia, riemergono oggi nei linguaggi della politica, nei media e nello spazio digitale, trovando eco in movimenti e partiti che fanno dell’ostilità verso l’altro un elemento identitario. Non solo: i recenti omicidi di manifestanti a Minneapolis da parte dagli agenti federali dell’Immigration and Customs Enforcement (ICE), mostrano come odio e violenza siano tornati a occupare un ruolo centrale anche nei meccanismi politici e di potere tanto da mettere in crisi lo Stato di diritto e la democrazia stessa.

Persino in quell’Europa che, dopo le tragedie del novecento, sembrava aver fondato la propria coesione su valori come solidarietà e integrazione, si moltiplicano segnali di regressione: i diritti sociali vengono compressi, le disuguaglianze si acuiscono, mentre migranti, minoranze e comunità vulnerabili tornano a essere oggetto di stigmatizzazione pubblica. Di fatto, le meccaniche dell’odio, della violenza e della denigrazione sono tornate a occupare oggi il centro della scena pubblica, come dispositivi pienamente integrati nelle dinamiche geopolitiche, amministrative, sociali e discorsive. Da questo quadro emerge con forza come l’odio sia una struttura operativa che attraversa le società contemporanee, adattandosi di volta in volta – con intensità diversa – ai linguaggi del potere, alle pratiche istituzionali e agli immaginari collettivi.

Pensare l’odio. L’umano di fronte all’estremo nasce dalla necessità – insieme etica e scientifica – di confrontarsi con questo stato di cose: sia per denunciarlo ma anche per renderne leggibili le logiche profonde, mettendo a fuoco l’intersezione tra odio, potere e società. Come è possibile che razzismo e xenofobia restino così pervasivi nonostante secoli di conquiste civili e di riflessione etica? È davvero inevitabile, per gli esseri umani, costruire un nemico da escludere, umiliare o annientare? E perché, anche dopo le catastrofi del novecento, continuiamo a ricadere negli stessi meccanismi di distruzione?
Il libro prova a rispondere a queste domande interrogando una tradizione di pensiero che, a partire dalla metà del novecento, ha cercato di comprendere che cosa accade all’umano nelle fasi storico/politiche in cui odio e violenza superano una soglia critica e assumono una funzione ordinatrice del mondo sociale: da Hannah Arendt a Michel Foucault, da Giorgio Agamben a Zygmunt Bauman, dagli psicologi sociali come Stanley Milgram agli storici come Raul Hilberg, fino ai più recenti sviluppi degli Hate Studies e dei Genocide Studies. Pensare l’odio ricostruisce questo campo di studi come un archivio operativo, orientato a funzionare quale cassetta degli attrezzi concettuale capace di rendere meno opaco il presente.

I concetti elaborati da questi autori – dal totalitarismo alla biopolitica, dalla banalità del male alle zone grigie della responsabilità, dalla produzione dell’“altro” come nemico alla normalizzazione della violenza – mostrano una sorprendente capacità di svelare le forme contemporanee del potere e di spiegare i meccanismi dell’odio che le caratterizzano. Pensare l’odio significa allora riconoscerne i meccanismi di produzione e di normalizzazione, interrogare il modo in cui viene reso accettabile, amministrabile e legittimo.
Proprio in questa capacità di comprensione critica si gioca oggi una posta decisiva per le democrazie: perché quando la disumanizzazione diventa linguaggio ordinario e la violenza una pratica politica tollerata, è lo spazio stesso del diritto e della convivenza civile a essere messo in discussione.

Per questa ragione, gli studi sull’odio vanno considerati come uno strumento operativo necessario per leggere il presente e per opporsi alle sue derive: un sapere che trova il proprio senso non nella neutralità, ma nella responsabilità, nella parola che smaschera, nel pensiero che non arretra e nell’agire comune che rifiuta di considerare l’odio come un destino inevitabile.

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