Cooperazione vs collaborazione

Il leadership team, detto anche board di direzione o gruppo dirigente, per usare termini un po’ desueti, è costituito da tutti i primi riporti del CEO e da alcuni middle manager con funzioni chiave nell’organizzazione. La funzione del leadership team è quella di dare le linee strategiche, lo scopo e gli obiettivi. Incontro spesso leadership team nel mio lavoro e ormai ho accumulato sufficiente esperienza per trarre delle lezioni.

L’esperienza con un falso team

Un’azienda mi contattò per un progetto, naturalmente non ero l’unico ad essere preso in esame. Per capire veramente cosa avessero bisogno chiesi di fare un workshop di un paio di ore con il leadership team. Arriva l’appuntamento. Inizio introducendo i principi che guidano il mio modo di fare i progetti e quindi verifico l’allineamento tra di loro e tutti dimostrano al loro CEO di sapere bene la lezione e di essere allineati. Faccio i complimenti, accade di raro.

Quindi chiedo quali sono i problemi che intendono risolvere. È qualche anno che stanno lavorando con metodologie Agile ma sono molto indietro sulla tabella di marcia. Il problema principale si rivelano i meccanismi di coordinamento tra i vari team di sviluppo. Mi raccontano che stanno adottando gli O&KRs ma che sono solo tre mesi che li stanno implementando e che quindi ancora non vedono i risultati.

Faccio qualche domanda per capire meglio e scopro che i team sono team dipartimentali sotto i manager presenti nel leadership team. Esploro meglio i problemi che emergono e capisco che il leadership team non è un team. È un gruppo di manager di dipartimento ognuno con propri scopi, agenda e obiettivi, che sono poi quelli che comunicano ai team. Chiedo ancora come comparano le performance tra i vari team e a quel punto iniziano a rimbalzare accuse reciproche sulle inefficienze complessive.
Insomma l’allineamento tra i componenti del leadership team era solo apparente, un allineamento formale come un rituale vuoto, non vi era nulla di sostanziale. Prevalevano gli interessi dipartimentali su quelli aziendali (ammesso che la decantata visione comune fosse reale e non anch’essa apparente). Non esisteva alcuna visione sistemica da parte di nessuno dei componenti del leadership team.

Cooperazione vs collaborazione: la differenza fondamentale

Il problema con il leadership team molto spesso è proprio questo, non è un team. Ma quale è la differenza tra un team e un gruppo di persone che si incontrano periodicamente per allinearsi e prendere decisioni? La differenza che passa tra un team e un gruppo può essere paragonata alla differenza che passa tra cooperazione e collaborazione.

La cooperazione: operare insieme

La cooperazione, operare insieme, implica che degli individui con scopo e obiettivi propri, operino insieme per ottenere il proprio risultato. Paradossalmente l’altruismo può emergere semplicemente da motivazioni egoistiche. Molti studi e ricerche evidenziano che la cooperazione nel mondo animale è presente normalmente e permette la vita in comunità relativamente pacifica. Alcuni animali si organizzano in situazioni difensive e alcuni hanno sviluppato dei veri e propri sistemi di comunicazione e di caccia cooperativa. In questo senso gli animali sono per definizione cooperativi.

Lupi, leoni e scimpanzé applicano tattiche di caccia molto simili. Molti mammiferi hanno sviluppato sistemi di relazioni individuali, formando coalizioni e alleanze intra gruppo per la supremazia sul cibo e sugli altri membri del gruppo. La cooperazione, operare insieme, si basa sul fatto che ognuno ottiene il proprio obiettivo grazie alla cooperazione con altri individui. Le scimmie, osservate sia in natura che durante le sperimentazioni, adottano comportamenti di reciprocità nella cura tra di loro, sopportandosi in condizioni di lotta e per entrare in possesso del cibo.

Gli esperimenti condotti sui bambini hanno portato ad un risultato sorprendente. Nell’esperimento i bambini vengono divisi in due gruppi, uno che riceveva una ricompensa per il comportamento altruistico e l’altro no. Alla fine i bambini premiati si dimostravano molto meno cooperativi di quelli che non avevano ricevuto alcuna ricompensa.

La collaborazione: lavorare insieme

La collaborazione, lavorare insieme, implica che degli individui abbiano uno scopo e degli obiettivi comuni e che lavorino insieme per ottenerli. Cooperazione e collaborazione sono molto differenti e sanciscono la differenza che passa tra un gruppo che coopera e un team che collabora. Mentre nello sport di squadra la differenza tra cooperazione e collaborazione si rende evidente, nelle aziende è sottovalutata almeno quanto la cultura organizzativa che determina i comportamenti delle persone.

Le organizzazioni con i diversi dipartimenti tendono ad avere manager di dipartimento con scopi e obiettivi propri e ad instaurare una cultura del noi vs voi. Quante volte avete sentito dire “noi il nostro lavoro lo abbiamo fatto bene”? Quante volte avete visto rimbalzare la responsabilità da un dipartimento all’altro? Quante volte avete dovuto richiedere specifiche e informazioni ad una altro dipartimento? Quante incomprensioni avete visto sorgere e radicarsi tra un dipartimento e l’altro? Le organizzazioni dipartimentalizzate sono sistemi anti-collaborativi per definizione. Al massimo è possibile stabilire qualche forma di cooperazione, neanche così spesso e per nulla facile. Non solo, i silos creano conflitti territoriali e i conflitti territoriali sono nocivi al clima aziendale e radicano la cultura del noi vs voi.

Le conseguenze di un leadership team che non è un team

Ma torniamo al leadership team, quali sono le conseguenze di un leadership team che non è un team? L’esempio classico è indubbiamente la lotta per il budget, che induce a due comportamenti disfunzionali. Da una parte o lo spendi o lo perdi e questo significa alla fine un assurdo accumulo di sprechi. Dall’altra induce al conflitto per accaparrarsi maggior budget.

Esiste un altro fenomeno tipico di un leadership team che non è un team. Ogni manager di dipartimento ha dei suoi progetti. Per ogni manager di dipartimento i propri progetti sono i più importanti e quindi sono prioritari. Ho assistito più di una volta alla disperazione del dipartimento IT oberato di richieste tutte urgenti. Per rispondere a tutte il dipartimento, che sosteneva di essere agile, si era organizzato a matrice e aveva frazionato il tempo delle persone a tal punto che alla fine nessun progetto vedeva veramente la luce.

Il frazionamento del tempo non solo non produce il risultato sperato, a tal punto da far diventare obsoleti alcuni progetti, ma demotiva le persone che non vedono il loro lavoro portato a compimento. Inoltre la tendenza dei manager ad intervenire per dare priorità ai propri progetti fa si che vi siano continui spostamenti di persone da un team all’altro e l’unica soluzione sembra quella di aumentare a dismisura il personale. Infine i manager dipartimentali con i loro progetti dipartimentali tendono a costruire una grande quantità di strumenti che non solo non si parlano tra di loro ma obbligano gli operativi a sprecare molto tempo per inserire le stesse informazioni in strumenti diversi. Gli sprechi si sommano agli sprechi.

La soluzione: costruire un vero team con Obeya

Ma come si supera questa impasse? Costruendo il gruppo manageriale come team. Per farlo utilizzo Obeya, che è a tutti gli effetti un sistema manageriale. Obeya (per saperne di più vedi https://agile-school.com/che-cosa-e-obeya) conduce il leadership team a confrontarsi. L’Obeya del leadership team serve per allineare la strategia con le execution e a vedere in tempo reale l’andamento dei progetti. Si costituiscono varie board tra cui, fondamentali, il project portfolio e la capacity. Questa consapevolezza aiuta il leadership team a prendere decisioni insieme e a dare un ordine di priorità. Questa chiarezza permette ai team una delivery veloce e al leadership team di vedere in tempo reale gli andamenti e i problemi che emergono.

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