L’entropia organizzativa

Con l’esperienza di ora avrei potuto capirlo prima.

Il contesto

Azienda nel settore della moda. Quello che chiamano il Laboratorio è costituito da più di 800 persone e svolge un ruolo cruciale nel realizzare le idee degli stilisti: dal disegno alla prototipazione fino alla produzione, organizzando il procurement delle materie prime e di tutto quello che occorre per consegnare il prodotto in negozio.
L’organizzazione ha costruito una struttura molto frammentata. Ogni dipartimento ha il suo focus specifico. All’interno del dipartimento le persone si sono specializzate su aspetti ancora più specifici. Gli handover non sono solo tra dipartimenti diversi ma anche tra specializzazioni differenti all’interno dello stesso silos.

Come inizia il lavoro

Il lavoro inizia con un primo team. Partecipano anche alcuni middle manager. Nulla di male, sono stati dei tecnici che hanno fatto carriera e sono diventati i capi degli operativi.

Il team disegna il flusso del valore, i relativi tempi di lavorazione, attesa, approvazione. Quando il team comprende chi coinvolgere nelle riunioni e su quali prodotti concentrarsi per sperimentare una modalità di sviluppo più rapida attraverso la collaborazione tra persone di dipartimenti diversi, il middle manager esce di scena e lascia lavorare il team in parziale autonomia.
Parziale perché, come al solito, il tempo che possono dedicare al progetto lo devono ritagliare dalla routine che il middle manager impone per paura di mancare le consegne.
Ma il problema è proprio quello: mancano sistematicamente le consegne.

Il team non aveva autonomia di allocazione del budget. Permaneva il farraginoso sistema di approvazione degli acquisti che accumulavano ulteriori ritardi.

I primi risultati

Adottiamo un sistema di misurazione preciso dell’andamento del lavoro basato su previsioni realistiche. Il team produce i suoi risultati con una riduzione di poco meno del 50% del tempo di sviluppo del prodotto.
Il management decide di estendere ad altri team l’approccio.
Lavoriamo per costituire gli altri team, non senza qualche difficoltà e alcune sovrapposizioni. Il middle management rimane al di fuori del progetto ma pretende sempre che si svolga la gran parte del lavoro in modalità consueta, pur sapendo che funziona male ed è costantemente in ritardo.

Cosa accade

Cosa accade in un contesto in cui dei team lavorano efficacemente in parziale autonomia e il middle management spinge perché si lavori come sono abituati a fare?
Piano piano tutto torna come prima.
Quelli che hanno creduto di più al progetto e hanno apportato maggior contributo, sperimentando maggiore autonomia e senso di responsabilità, non ci stanno e cercano altrove la loro realizzazione.

Vince l’entropia organizzativa.

La difficoltà non è all’inizio quando entusiasmo e partecipazione dimostrano che si può cambiare, che è possibile ottenere risultati più efficaci in modo più efficiente. Avviene dopo.

Il castello di sabbia

È come un castello di sabbia. Se la sabbia è bagnata i granelli sono compattati dall’umido e tengono la forma. Quando si secca il castello si sgretola, le torri si sfaldano e l’intera costruzione precipita nello stato di indeterminazione della materia grezza da cui si era partiti.
Eravamo giunti al punto di poter fare il salto e scalare l’agility a livello organizzativo quando tutto lentamente si riassorbì nel lavoro as usual.
Il lavoro era aumentato. I manager funzionali facevano pressioni ai team Agile per lavorare in modo convenzionale. Per gestire la crescita iniziarono ad assumere nuove persone arrivando a più di mille unità.

Il secondo tentativo

Passò qualche tempo quando l’azienda mi richiamò.

Questa volta volevano che lavorassi con il middle management per capire come risolvere i problemi di puntualità di consegna, per ridurre il time to market e risolvere le inevitabili conflittualità che sorgevano tra i dipartimenti dovuti a questi problemi.
Scaricare la colpa sugli altri era la norma. Tutti i manager chiedevano più persone per fare il lavoro e risolvere i problemi.
Mi sembrò un’ottima occasione per comprendere l’organizzazione come sistema, il che avrebbe mostrato loro come risolvere i problemi.

Chiesi di mettere insieme tutti i responsabili della filiera di processi dalla domanda iniziale al prodotto finito e di lavorare insieme sul Value Stream end to end.
Pensavo che in quanto middle manager tecnici avrebbero avuto una visione più ampia e completa di come viene fatto il lavoro. Credevo che la loro visione più di alto livello avrebbe reso più rapido e agevole il lavoro.

Mi sbagliavo.

La difficoltà con i manager

Non ho mai incontrato così tante difficoltà nel facilitare il disegno del Value Stream da parte dei team operativi. E questo fin dal 2011 quando iniziai a utilizzare questo approccio.
Ma con quei manager fu un’impresa.

Al posto di portare una visione più alta scendevano in dettagli spesso irrilevanti. Si perdevano in una miriade di particolari poco significativi. Alla fine non riuscirono a disegnare il Value Stream completo.
Per loro tutto era una variabile unica e irripetibile. Aggiungevano attività che pensavano dovessero essere fatte quando in realtà non esistevano. Il concetto di AS IS era confuso con il SHOULD BE che avevano in mente.
Quando chiedevo tempi di esecuzione e tempi di attraversamento per quelle attività fantasma non sapevano rispondere.

Era il mio modo di scoprire che non esistevano. Era quello che pensavano dovesse accadere “in un mondo ideale”, usando una loro espressione.

I dati

Nonostante le imprecisioni, l’eccesso di dettagli inutili, la scarsa consapevolezza di come funzionasse il lavoro, la forte convinzione che tutto fosse un’eccezione, le informazioni che fornirono furono sufficientemente significative da mettere in evidenza le criticità.
Riuscimmo a disegnare il value stream che, seppure incompleto, forniva i tempi di attraversamento e di lavorazione reale.

Il risultato era sorprendente: il lead time risultava di 67 giorni in totale contro un process time di 6,4 giorni complessivi.
L’activity ratio era dunque di 9,5%. Ovvero 90,5% di lavoro inattivo.
La buona notizia è che avevano amplissimi margini di miglioramento. La cattiva notizia è che per ottenere questo miglioramento dovevano fare dei cambiamenti strutturali del loro modo di lavorare.

A quel punto si alzò il fortino.

La domanda rivelativa

Una domanda di uno di loro fu particolarmente significativa: “Se i team sono autonomi e prendono decisioni per conto loro, cosa facciamo noi manager?”
I team operativi disegnarono rapidamente il value stream. Il middle management era come miope, non era capace di vedere il lavoro come sistema.

Perché?

Perché avevano fatto i pompieri per troppo tempo risolvendo alla meglio micro incombenze.

Il pompiere eroe

Il pompiere è un eroe ed è gratificato a tal punto da non voler cambiare le cose e da erigere un fortino a difesa della propria posizione.
Il fatto però di non risolvere i problemi alla radice – il che implica un cambiamento strutturale – accende un circolo vizioso che aumenta i ritardi.
Per spegnerlo il middle management chiede che vengano assunte più persone. Il che aumenta il fuoco dell’emergenza.

Cambiare il sistema per il middle management significa perdere il potere di intervenire costantemente come pompieri e salvatori della patria. Per poi lamentarsi delle continue interruzioni dovute alle persone che vengono da loro per chiedere cosa fare. Perché pensano di essere necessari per risolvere le continue emergenze che loro stessi contribuiscono a creare.

La sovrastrutturazione

L’impressione che ricevetti da quell’esperienza era quella di un’organizzazione che crescendo nel tempo si fosse sovrastrutturata creando stratificazioni su stratificazioni.
Nuovi dipartimenti. Specializzazioni sempre più verticali. Sistemi informativi di controllo che venivano man mano integrati con altri sistemi informativi creando un labirinto di vincoli, dipendenze e handover difficile da districare.
Il che rendeva il lavoro rigido, anche se pensavano di essere molto flessibili. Irto di informazioni incomplete, di passaggi di mano, di rilavorazioni. Il regno degli sprechi di attività ridondanti, duplicazioni, autorizzazioni, attese di lavorazioni.

L’entropia organizzativa vince quando il middle management difende il fortino del proprio potere invece di servire il lavoro.

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