Ho letto sulla rubrica Bartleby del The Economist del 21 giugno 2025 un articolo intitolato The dark matter of organisations. It is critical to firms’ success. Here’s what managers should do about it.

La materia oscura delle organizzazioni

La materia oscura delle organizzazioni è tale perché le organizzazioni non la vedono, ma ha un’influenza decisiva sulle loro performance e sull’ambiente organizzativo. La materia oscura è la cultura organizzativa. L’articolo afferma che “ogni azienda ha una cultura, che la voglia o no. Ma sono troppo poche le aziende che riflettono a fondo su cosa vogliono che sia la propria cultura o su come radicarla” e paragona la cultura organizzativa al ‘sistema operativo’ delle organizzazioni.
La frase “culture eat strategy for breakfast”, attribuita a Peter Drucker, riassume il suo pensiero per cui non importa quanto sia efficace la strategia aziendale, il piano fallirà senza una cultura aziendale che incoraggi le persone a metterla in pratica poiché una forte cultura organizzativa può supportare o far fallire le iniziative strategiche di un’azienda.

Che cosa è la cultura organizzativa?

È qualcosa che non si vede ma che influenza in modo decisivo i comportamenti delle persone. È molto simile al potere di influenza delle norme. Le norme sociali sono tacite e determinano come ci si deve comportare. Una norma è una regola di comportamento che si auto rinforza: ognuno vuole fare la sua parte con l’aspettativa che gli altri facciano la loro.

Le norme stabiliscono come ci vestiamo, quello che mangiamo, a che ora siamo abituati a pranzare o cenare, come ci comportiamo sul lavoro e in famiglia, i doveri che sentiamo di avere e i diritti che crediamo di avere.
Secondo Cristina Bicchieri, docente di filosofia alla University of Pennsylvania, le norme sociali sono inserite in copioni, una volta che una situazione viene categorizzata resta in memoria e ogni volta che una situazione ci ricorda un contesto vissuto precedentemente, riattiviamo quel copione. Questo copione coinvolge gli attori in ruoli interdipendenti e attiva una condivisione tacita delle reciproche aspettative, cioè tutti i partecipanti alla situazione suppongono quello che debba accadere. Quindi, quando io attivo un copione in una particolare situazione attivo anche certe credenze e aspettative rispetto a quello che gli altri debbano fare. Questo avviene anche se, anzi a maggior ragione se, interagisco con persone mai conosciute precedentemente.

Le norme sociali non hanno statuto di realtà se non nella nostra credenza che gli altri si comporteranno secondo quelle norme e che si aspettano da noi che facciamo altrettanto. L’equilibrio consiste proprio in questo: una serie di proiezioni che le persone formulano sull’azione degli altri. Noi ci uniformiamo alle norme sociali perché abbiamo delle ragioni per soddisfare le aspettative degli altri, in questo senso le norme sono fortemente sociali ed interattive e costituiscono la base della nostra vita sociale e personale.

Un fatto curioso avviene quando le norme sono differenti dalle leggi.
Cosa pensate che accada?
La norma vince sulla legge.
 
Prendete ad esempio l’uso del casco obbligatorio per legge, in certe località del sud Italia non è quasi mai rispettata. Infatti, per certi ragazzini, la norma di non indossare il casco per non essere giudicati dei deboli è talmente diffusa che non solo il casco non viene indossato, ma anche i rappresentanti della legge, che dovrebbero far rispettare quella legge, non intervengono nel sanzionare i trasgressori. Lo stesso vale per la corruzione, anche quando esistono leggi che la vietano e la puniscono, se la norma è largamente diffusa e tollerata, la corruzione diventa un fatto ampiamente accettato.
Ecco perché nessuna strategia, per quanto brillante, avrà mai successo se la cultura organizzativa non è stata opportunamente trasformata per supportarla.

Come si trasforma la cultura di un’organizzazione?

Sfortunatamente le organizzazioni convenzionali credono sia sufficiente appendere dichiarazioni di valori aziendali nella reception e in giro per l’azienda, il che non cambierà nulla poiché i dipendenti e gli stakeholder crederanno di più al comportamento dei manager che, se non coerente con i valori dichiarati, detterà la norma. Altre erigono codici etici o elenchi di comportamenti desiderati.
È comunque già un passo avanti poiché è una forma di esplicitazione che inizia a trasformare la norma in regola.

Quale è la differenza tra norma e regola?

La differenza tra norme e regole è sottile, tanto che, in genere, sono utilizzate come sinonimi. Comunque una differenza c’è, la si può individuare nel fatto che normalmente le regole sono esplicite e le norme sono implicite.
Le regole di un gioco, a due o di squadra, sono note e codificate, mentre il modo in cui i giocatori si comportano tra loro sono impliciti e dipendono dalle norme che si sono costituite all’interno di una squadra e dalle norme che regolano i comportamenti in quel tipo di gioco.
Difficilmente troverete scritto nelle regole ‘siate collaborativi’, mentre facilmente sarà una delle norme che regola il gioco di squadra.

Cosa serve per rendere efficace una trasformazione della cultura organizzativa?

Da una parte occorre la ‘persistenza dello scopo’, che vi sia una direzione chiara a partire dal management, si pensi al ‘zero difetti’ di Toyota o a ‘zero incidenti’ che ha trasformato Alcoa nel 1987. Poi occorre la ‘coerenza dei comportamenti’ che si ottiene coinvolgendo le persone operative nel processo di trasformazione e integrando la nuova cultura nei processi di selezione e assunzione e di valutazione e promozione.
Come?

Amazon ha elaborato 16 Leadership Principles:
• Ossessione per il cliente
• Responsabilità
• Inventare e semplificare
• Avere ragione, e molto
• Imparare e essere curiosi
• Assumere e far crescere i migliori
• Insistere sugli standard più elevati
• Pensare in grande
• Predisposizione all’azione
• Frugalità
• Guadagnarsi la fiducia
• Immergersi in profondità
• Avere spina dorsale; essere in disaccordo e impegnarsi
• Ottenere risultati
• Impegnarsi a essere il miglior datore di lavoro del mondo
• Successo e scalabilità comportano ampia responsabilità

Che utilizza sia nei colloqui di selezione secondo il principio ‘hire for attitude, not for competence’ che in fase di valutazione delle persone. I colloqui di selezione sono però fatti dai lavoratori stessi che, su base volontaria, vengono preparati e seguiti da un coach per poterli svolgere in autonomia. Anche la valutazione richiede un processo per cui il valutato è responsabile di cercare i feedback da parte dei colleghi con cui ha lavorato, il suo manger darà la propria e il valutato si auto-valuterà. In questo modo i principi si sono radicati profondamente nell’organizzazione. “Utilizziamo i nostri Principi di Leadership ogni giorno, che si tratti di discutere idee per nuovi progetti o di decidere il modo migliore per risolvere un problema. È solo uno degli aspetti che rendono Amazon unica” è scritto nel sito.

Lo stesso vale per Novo Nordisk, azienda farmaceutica danese, che ha codificato la propria cultura in 10 norme chiamate Novo Nordisk Way. L’azienda che si è trasformata già diversi anni fa adotta un processo chiamato “facilitazione”, progettato per aiutare i manager a comportarsi nel modo desiderato.

Anche Moderna ha adottato 12 ‘mindset’ che vengono utilizzati per valutare i candidati.

L’autore dell’articolo del “The Economist” conclude dicendo che “i manager farebbero bene a prendere sul serio la cultura aziendale. Se vuoi che i tuoi dipendenti si comportino in un certo modo, non basta dipingere parole generiche su un muro. Devi continuare a dar loro vita.”

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