William Edwards Deming affermava che “solo nel 6% dei casi in cui qualcosa va storto, può essere attribuito direttamente a una persona. Nell’altro 94% è dovuto al sistema in cui questa persona stava agendo”. 
In altre parole: il 94% delle buone o cattive performance di un’organizzazione dipendono dal sistema e solo il 6% al fattore umano. 

Abbiamo già visto questa regola nei fattori critici di successo citati nella Lesson Learned #2 ora vediamone le implicazioni durante una trasformazione Agile, ma prima lasciatemi spendere due parole su Deming. 

Deming, la qualità e il sistema

Si può attribuire la paternità del TQM (Total Quality Management) proprio a Deming. Deve la sua fama soprattutto al lavoro svolto in Giappone dove fu chiamato dal generale Douglas MacArthur per formare l’industria giapponese che nel dopoguerra si trovava in uno stato di elevata arretratezza. Formò centinaia di ingegneri, manager e studiosi in SPC (Statistic Process Control) e sulla qualità. Deming era un professore universitario di statistica, influenzato dal lavoro di Walter A. Shewhart che applicò la statistica al controllo della qualità e definì l’applicazione del metodo scientifico attraverso un ciclo di sperimentazione e apprendimento definito PDSA (Plan, Do, Study, Act) poi divenuto PDCA (Plan, Do, Check, Act).

Deming applicò metodi statistici alla produzione e alla gestione industriale e l’idea di Shewhart di cause comuni e speciali di variazione. Deming comprese che questi metodi potevano essere applicati ai processi produttivi ma soprattutto potevano essere applicati ai sistemi di gestione, al management. Deming dimostrò che per comprendere come funziona un sistema occorre comprendere come funzionano le interazioni tra gli elementi di un sistema e che queste interazioni costringono il sistema a comportarsi come un singolo organismo.

Ogni sistema è in grado di produrre l’output che i vincoli del sistema permettono di realizzare, indipendentemente dai singoli individui che ci lavorano, i quali non possono cambiare la qualità dell’output se non si può cambiare il sistema, poiché è il sistema che condiziona gli output. “Un manager deve capire che tutte le persone sono diverse. Non si tratta di classificare le persone. Deve capire che le prestazioni di chiunque sono in gran parte determinate dal sistema in cui opera.”

Per questo occorre sviluppare quella che Deming chiamava un Sistema di Conoscenza Profonda ovvero la comprensione dei processi complessivi che coinvolgono fornitori, produttori e clienti. Si tratta quindi di cambiare il sistema non le persone. 

Tra i 14 principi chiave per trasformare l’efficacia organizzativa, suggeriti da Deming al management, ne spiccano alcuni indicativi: 

• “Cessare di dipendere dalle ispezioni per ottenere la qualità. Eliminare la necessità di ispezioni massicce integrando la qualità nel prodotto fin dall’inizio.”
• “Passare a un unico fornitore per ogni singolo articolo, instaurando un rapporto di lealtà e fiducia a lungo termine. Migliorare costantemente e in modo permanente il sistema di produzione e servizio, per migliorare la qualità e la produttività e quindi ridurre costantemente i costi.”
• “L’obiettivo della supervisione dovrebbe essere quello di aiutare persone, macchine e dispositivi a svolgere un lavoro migliore.”
• “Eliminare la paura, affinché tutti possano lavorare efficacemente per l’azienda“.
• “Abbattere le barriere tra i reparti. Il personale di ricerca, progettazione, vendite e produzione deve lavorare in team, per prevedere i problemi di produzione e utilizzo che potrebbero presentarsi con il prodotto o il servizio.”
• “Eliminare la gestione per obiettivi. Eliminare la gestione per numeri e obiettivi numerici.”
• “Eliminare le barriere che privano il personale dirigente e ingegneristico del loro diritto all’orgoglio per il proprio lavoro. Ciò significa, tra l’altro, l’abolizione della valutazione annuale o di merito e della gestione per obiettivi.”
• “Mettere tutti in azienda al lavoro per realizzare la trasformazione. La trasformazione è compito di tutti. È necessaria una formazione massiccia per infondere il coraggio di rompere con la tradizione. Ogni attività e ogni lavoro fa parte del processo.”

Chi li conosce vede ‘in nuce’ quei principi applicati nel Toyota Production System in modo sistematico ed estensivo.

Cosa ci suggerisce Deming con il concetto di Sistema di Conoscenza Profonda?

Ci dice che potete anche copiare i processi dei leader di mercato non ma non sarete mai in grado di riprodurre le interazioni tra le persone che fanno funzionare quei processi. Non potete fare altro che partire dai processi esistenti, conoscerli a fondo, misurarli e permette alle persone di sperimentare i cambiamenti che migliorano quei processi. Questo richiede disciplina e meccanismi chiari. Ve lo racconto in altro modo.

Pensate ad un albergo di lusso dove un ‘ArchiStar’ ha disegnato in ogni stanza una console a muro con un prezioso vaso e fiori freschi tutte le mattine. Arriva un addetto delle pulizie e con il braccio della aspirapolvere prende dentro una gamba della console causando la sua caduta con tanto di vaso, acqua e fiori sulla moquette. Un’azienda convenzionale redarguisce e sostituisce il colpevole senza cambiare il sistema, perché pensa veramente che le performance dipendono dalle persone. Questo significa però che l’incidente accadrà ancora indefinitamente. Cambiare le persone non serve, occorre agire sul sistema, ma come? Radunate tutti gli addetti delle pulizie e mostrate loro il problema, quindi chiedete a loro cosa si può sperimentare per eliminare alla radice il problema in modo che non accada più. La contromisura sperimentata più efficace viene standardizzata in tutta la catena di alberghi. Avete appena applicato il ciclo di Deming: PDCA.

Che cosa le organizzazioni non comprendono di questa regola?

Che per sistema si intende il flusso del valore end to end che parte dalla domanda del cliente e finisce con la soluzione al cliente. Che il team di lavoro è costruito attorno al value stream con le persone che con la loro attività contribuiscono a portare valore al cliente. Che il lavoro procede in flusso, per questo le persone lavorano in team indipendentemente dal dipartimento di appartenenza. Che il team dedica tempo alla riflessione su come migliorare il processo e lo fa identificando i problemi, definiti come scostamento dalla condizione desiderata. Che i problemi sono opportunità di miglioramento.

A questi concetti chiave si legano molte altre pratiche in uso nelle organizzazioni convenzionali che col tempo occorre cambiare, poiché nei percorsi di trasformazione diventano controproducenti e lesive della credibilità della trasformazione stessa. Mi riferisco ai comportamenti manageriali convenzionali. Si sa che le persone credono a ciò che vedono non a ciò che viene loro detto. Quindi se dite loro che i problemi sono opportunità di apprendimento e che è un valore farli emergere per poterli risolvere, e poi vedono un manager fare una sfuriata per un errore commesso da qualcuno, il messaggio che arriva è: gli errori vanno occultati mettendo qualche pezza momentanea e scaricando la colpa su qualcun altro che a sua volta la scaricherà su qualcun altro ancora. 

Vi sono poi le pratiche HR convenzionali come il MBO (Management by Objective), i sistemi di valutazione basati su persone e performance di output individuali, i sistemi premianti che ne conseguono e la lista continua. 

Che cosa si incontra nelle organizzazioni cosiddette strutturate? 

Quando lavori con dei team di organizzazioni convenzionali che si credono molto strutturate e in effetti lo sono, ma in modo estremamente inefficace. Vedi che hanno procedure dipartimentali per ogni attività, i processi sono strutturati ma in modalità micro per singole attività e non permettono di comprendere il flusso del valore, l’eccessiva frammentazione non permette azioni di cambiamento concrete se non in un perimetro eccessivamente ristretto, i dipartimenti si configurano come fortezze di potere inespugnabili dove al massimo sussiste qualche forma di cooperazione tra dipartimenti, la difesa territoriale è la priorità, l’applicazione delle procedure ipostatizzate centralmente dipende dalla discrezionalità dei singoli manager. Strutturate? Sì, sulla carta, non nella realtà.

Se quindi la regola del 94/6 è fondamentale nel mettere a terra il Mindset Lean Agile, risulta spesso incomprensibile per il mindset convenzionale che applica una scarsa visione sistemica abituato com’è ad assegnare compiti e controllarne l’esecuzione, a suddividere il lavoro all’interno di dipartimenti, ad attribuire ruoli e posizioni organizzative credendo che un organigramma sia la rappresentazione reale dell’organizzazione.

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