All’inizio di un progetto, in mezzo al progetto, durante ogni momento del progetto, insisto nel dire che le metodologie non servono a nulla se non avete acquisito il mindset che vi permette di metterle a terra.
Lo so, quello di pensare che applicando una metodologia si possa ottenere un risultato è un pregiudizio in cui tutti sono passati o perdurano nel credere. Se non fossi stato influenzato da questo pregiudizio non avrei frequentato un MBA credendo che mi avrebbe fornito gli strumenti metodologici.
Il pregiudizio diventa ancora più forte quando pensiamo che partendo dalla corretta applicazione della metodologia e persistendo nell’applicarla acquisiremo il mindset che ci serve per diventare agili.

Nulla di più inverosimile.

La domanda sbagliata

Quindi, viene prima l’uovo o la gallina, la metodologia o il mindset?

La domanda è mal posta. Prima vengono i problemi e poi, se volete, il metodo scientifico per risolvere quei problemi. Quindi un metodo c’è? Più di uno, ma funzionano solo dopo che abbiamo compreso quale problema vogliamo risolvere e abbiamo capito realmente come stiamo lavorando.
Di per sé le metodologie sono utilissime e ci aiutano accorciando i tempi di apprendimento. Il problema con le metodologie non sono le metodologie di per sé, ma il pregiudizio che sia sufficiente applicarle per risolvere una situazione. Questo pregiudizio ci porta a concentrarci sulla corretta applicazione metodologica, il che ci distrae dai veri problemi e dall’apprendimento di come effettivamente funzioniamo.

L’Arsenale di Venezia: la più grande organizzazione agile della storia

Prima di indicare alcuni passaggi chiave voglio raccontarvi la storia di una delle organizzazioni più agili della storia. La conosciamo perché è rimasta una vasta documentazione che ci spiega molte cose sul mindset lean agile.
È la storia dell’Arsenale di Venezia sorto nel XII secolo e destinato a diventare la più grande fabbrica navale al mondo.

Costruiva principalmente galee, navi da guerra di grosse dimensioni: 45 metri di lunghezza e 5 di larghezza, 25 banchi di rematori che ospitavano tra i 160 e i 200 rematori. Navi da guerra a propulsione umana. In realtà la navigazione avveniva prevalentemente a vela, i rematori venivano impiegati durante le fasi di battaglia o in condizioni avverse.
L’Arsenale è stato il primo distretto industriale di cui si abbia conoscenza. Si estendeva su una superficie di 320.000 metri quadrati e aveva sviluppato un sistema produttivo in flussi sequenziali in grado di produrre una nave altamente personalizzata al giorno.
Durante la guerra con i turchi che attaccarono Cipro arrivò a produrre tre navi al giorno. Nel 1573 furono in grado di produrre e varare una galea in due ore.

Il mindset prima della metodologia

Nel 1500 non esisteva il concetto di Lean e neanche lontanamente quello di Agile, ma di fatto per far fronte alla produzione l’Arsenale era diventato col tempo un’organizzazione molto agile.
Non si tratta della velocità di fabbricazione ma del mindset e della preparazione che la permette.

La fabbricazione della nave avveniva a terra fino a quando la nave non era in grado di galleggiare, poi veniva allestita in flusso con l’equipaggiamento richiesto per ogni specifica nave mentre si avviava verso l’uscita pronta alla navigazione.
Per personalizzare ogni nave con richieste specifiche avevano capito che era necessario standardizzare al massimo i componenti principali e personalizzare il resto su richiesta.
Tutti i difetti venivano registrati per iscritto con lo scopo di apportare miglioramenti alle navi successive e gli scritti erano tramandati alle generazioni successive. In fondo il miracolo veneziano dura dal VI alla fine del XVIII secolo.

Integrazione verticale e visione di lungo periodo

Il controllo della qualità degli alberi avveniva direttamente a monte del processo ed era stato predisposto un piano di rimboscamento e un piano di taglio delle piante per assicurare la fornitura anche per gli anni a venire.
I magazzini erano all’interno dell’Arsenale dove venivano prodotti tutti i componenti. Si può dire che fosse completamente autosufficiente.
La canapa per il calafataggio degli scafi proveniva dalla foce del fiume Don, sul Mar d’Azov, dove i Veneziani avevano importanti accordi commerciali.
La fabbricazione delle corde si avvaleva di un sistema che garantiva l’assenza di scarti. Invece che confezionarle in misura standard, le corde uscivano dalla corderia attraverso fori e venivano tagliate della misura richiesta.

Le persone al centro

Essendo un’attività artigianale, la qualità e innovatività delle navi dipendeva in larga misura dalle maestranze alle quali veniva dedicato un trattamento in grado di creare motivazione e di perseguire l’eccellenza.

Maestranze chiamate “Arsenalotti” a cui era dedicato un intero quartiere di case.
Il numero degli Arsenalotti era piuttosto significativo: tra i 1500 e i 2000 impiegati quotidianamente con picchi di 5000 unità iscritti al Libro delle Maestranze.

La lezione

Questa storia ci racconta che l’Arsenale non era partito dall’implementazione di una metodologia. Non esistevano neppure i concetti. Era partito da problemi reali e si era strutturato con il tempo per risolverli.

Integrando verticalmente: foreste e materie prime, visione di lungo periodo.
Occupandosi di come tramandare le capacità lavorative: gli Arsenalotti, la formazione, l’albo, il quartiere.
Inserendo il miglioramento continuo: grazie al quale abbiamo una nutrita documentazione.
Lavorando in flusso e costruendo il layout che permettesse alle lavorazioni di iniziare a terra per continuare a muoversi in acqua man mano che venivano completate.
In logica pull e just in time, producendo solo quello che veniva richiesto con le personalizzazioni richieste.
Si potrebbe addirittura azzardare che la fabbricazione avesse un takt time che cambiava con il tempo e le esigenze.

D’altra parte tutte le organizzazioni di cui abbiamo conoscenza che possiamo definire agili, per via di casi di studio accademici o di letteratura organizzativa, hanno costruito i propri sistemi operativi al di là delle metodologie. E, tra l’altro, non si dichiarano agili. Lo sono.

Come iniziare

È proprio questo l’invito che vi faccio, se intendete intraprendere una trasformazione agile.

Lasciate perdere le metodologie. Costruite il vostro modello operativo per la vostra organizzazione.
Partite da un problema che vi sta a cuore.
Identificate il cliente su cui questo problema ha un impatto che volete cambiare.
A ritroso considerate tutte le attività che vengono svolte per portare valore a quel cliente. Vedrete che passano attraverso diversi dipartimenti.
Chiedete alle persone che hanno le competenze richieste per quelle attività se vogliono prendere parte a un progetto di miglioramento. Lasciate che partecipino su base volontaria.
Mettete insieme il team tirando fuori le persone dai dipartimenti e dando loro del tempo da dedicare al progetto.
Date loro il problema e l’autonomia per risolverlo.
Valutate il risultato: tempo, qualità, costi risparmiati. Avrete per le mani un modello operativo.
Decidete come ampliarlo nell’organizzazione.

Durante questo processo, quando il team sta lavorando sul problema, ecco che l’apporto di alcune metodologie può tornare molto utile al team per risolvere i problemi.

Ma solo dopo. Solo quando hanno esaminato il problema. Solo dopo aver sviluppato una conoscenza precisa di come funziona il sistema, ovvero i processi di quel flusso di lavoro.

Solo allora ha senso introdurre le metodologie.

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