Output vs Outcome: quando gli obiettivi fanno mentire

Le lezioni dall’Executive MBA

Più di vent’anni fa feci un executive MBA al Politecnico di Milano. Allora si chiamava MIP, oggi ha un nome molto più attraente: Graduate School of Management. Lì ho imparato le basi del management convenzionale che seguiva i dettami del paradigma di predizione e controllo (ma questo lo avrei scoperto in seguito). La cosa più bella e interessante è stata sicuramente il confronto con i compagni di corso. Con alcuni di loro ho mantenuto un rapporto di amicizia e ci trovavamo saltuariamente per raccontarci esperienze e aneddoti di lavoro. Ve ne narro alcuni.

Il manager che faceva tornare i conti

Uno dei compagni era un manager di dipartimento in una multinazionale che lavorava nel settore manufacturing. Una parte importante del suo lavoro era la costruzione dei report per il top management. Ci rivelò che questo lavoro consisteva nel far tornare i conti. In pratica una certa parte del lavoro era mettersi d’accordo con gli altri manager di dipartimento per far in modo che i risultati coincidessero con gli obiettivi dettati dal management. Non era particolarmente orgoglioso di questo perché significava, tra l’altro, che i pezzi difettosi sarebbero finiti nelle mani dei clienti e i costi di riparazione sarebbero stati elevati. “Ma cosa ci vuoi fare? Il raggiungimento degli obiettivi è legato al bonus e hanno tutti l’interesse a prendere il bonus a fine anno”. In un certo senso il vero cliente era il top management e farlo contento era la cosa più importante, più della reputazione aziendale, più dei clienti.

Il sistema di ticketing che inganna

Un altro ci raccontava che anche da loro il raggiungimento degli obiettivi dettati ad inizio anno era la cosa più rilevante. Lavorava in una società di servizi che forniva software specialistico e il servizio post vendita connesso. “Sì abbiamo sviluppato un sistema di ticketing che ci permette di assegnare emergenze, urgenze e interventi normali con dei giorni predeterminati, così gli operativi sanno quanto devono impiegare. Inutile dire che sforiamo sempre i tempi”. “Di quanto?”, domando io. “Non lo sappiamo esattamente”. “E come fate a far tornare i conti?”, gli chiedo. “Facile! quando un ticket arriva alla scadenza lo chiudiamo e ne riapriamo un altro con la nuova data. È una prassi comune”. Incalzo: “ma il management cosa dice?”. Mi risponde “non lo sa, per loro è importante il rispetto degli obiettivi che ci hanno dato e così tornano sempre”. Allora domando “ma i clienti non si lamentano?”. “Certo che sì”.

Il call center dei due minuti

“Noi – ci raccontò un altro compagno di master – nelle SLA diamo il tempo massimo di risposta ai call center inbound, così definiamo gli obiettivi di performance”. “E quanto tempo date agli operatori per rispondere al problema del cliente?”. “Due minuti”. Peccato che tempo dopo ci raccontò che avevano tracciato le chiamate per singolo cliente e scoperto che, sì, gli operatori impiegavano due minuti al massimo usando una grande quantità di espedienti, dalla telefonata che cade al passaggio ad un collega ‘più esperto’ dove il count down sarebbe ricominciato. Ma in media lo stesso cliente richiamava una decina di volte, quasi sempre parlando con un operatore diverso e raccontando di nuovo tutta la sua storia che si interrompeva al termine dei due minuti. Un bel danno di reputazione!

I venditori che frenano

“Da noi i venditori raggiungono sempre il budget assegnato. Ma abbiamo il sospetto che potrebbero fare di più. Non lo fanno per paura che l’anno successivo venga assegnato un budget superiore”. Chiedo incuriosito “ma quindi perdete vendite?”. Mi risponde: “Non proprio. Le dilazionano, sperando di recuperarle l’anno successivo e di solito ci riescono”.

La lezione: gli obiettivi di output fanno imbrogliare

Qual è l’apprendimento di questi racconti? Sicuramente il più evidente è che gli obiettivi di output dettati dal management inducono le persone a mentire, anzi ad imbrogliare. Non è una questione di cattive intenzioni, al contrario, le persone vogliono far tornare i numeri richiesti dal management e per farlo li organizzano per farli funzionare. Il fatto è che la logica del budget, sia quello data come obiettivo di vendita o produzione, sia quello di limite di spesa, conducono proprio le persone ad ingannare. Ingannare chi? Il cliente finale. D’altra parte se il focus è far contento il management il cliente è l’ultima cosa che viene tenuta in considerazione. L’altro problema è che gli obiettivi di output sono qualcosa che conosciamo alla fine e non ci dicono nulla su cosa fare per cambiare il sistema e orientare le performance.

Output vs Outcome: la differenza che cambia tutto

Intanto occorre capire la differenza tra criteri diversi di misurazione. L’output misura il risultato finale in termini di fatturato, vendite, di rispetto dei KPI imposti. Sono indicatori di lagging, sono cioè indicatori che misurano ciò che è passato, ci dicono ciò che è accaduto, il che non ci permette alcuna azione correttiva immediata.
L’outcome misura l’impatto che le nostre azioni hanno sul cliente, misurano la soddisfazione del cliente e costituiscono il feedback loop che ci permette di modificare le azioni per avere un migliore impatto sul cliente. Sono indicatori di leading, cioè sono anticipatori di ciò che accadrà. Vengono infatti utilizzati per misurare l’impatto che le nostre azioni avranno sul cliente.

Per spiegare questa differenza vi racconto come Amazon ha cambiato il processo di budgeting e le metriche per misurare l’andamento dei progetti.

Il caso Amazon: l’ossessione per il cliente

Amazon, fin dall’inizio, è stata esasperatamente orientata al cliente “sopra a tutto allineati con i clienti. Vinci quando loro vincono. Vinci solo quando loro vincono. Non siamo ossessionati dai concorrenti, siamo ossessionati con i clienti. Iniziamo dai loro bisogni e lavoriamo indietro”, affermava Bezos in una delle sue lettere agli investitori. Questa ossessione per il cliente spinse Amazon a ridisegnare la struttura della propria organizzazione.

Il budgeting orientato al cliente

Nelle organizzazioni convenzionali il processo di budgeting si focalizza completamente all’interno, il focus è sui costi e sugli output interni ed analizza le relazioni tra input e output. Ogni dipartimento presenta i propri output indipendentemente dai risultati finali per i clienti o per l’azienda. In Amazon il focus della pianificazione e del budgeting è sui risultati esterni per i clienti delle attività e sui relativi costi. Il processo di budgeting in Amazon è intriso di ossessione per il cliente.

Quindi non vengono assegnati budget ai dipartimenti, ma ai progetti che portano valore ai clienti che sono sempre trasversali ai dipartimenti. Questo implica un lavoro preliminare per stabilire le metriche di impatto sul cliente finale con cui un progetto o delle attività possono misurare il proprio impatto in tempo reale e correggere le proprie azioni. In un’organizzazione convenzionale attività e iniziative vengono spesso lanciate senza alcuna idea quantificata di come verrà misurato l’impatto finale sui clienti, l’importante è il raggiungimento degli obiettivi di output. La conseguenza di questa visione interna è che vengono lanciate molte attività di cui i clienti non hanno bisogno o non desiderano in futuro o che non costituiscono opportunità di business valide. Quindi in Amazon nessuna nuova attività può essere intrapresa fino a quando non vengono stabilite le metriche in base alle quali saranno misurati i benefici per i clienti dell’attività in tempo reale. In Amazon la discussione sul budget non riguarda i livelli di finanziamento per i diversi dipartimenti. Riguarda il finanziamento per le attività.

L’illusione del controllo

In effetti, nel processo di budgeting tradizionale, l’apparenza di controllo che i budget offrono al senior management in termini di tabelle ordinate di costi e risultati riconciliati a dovere non è altro che un’illusione di controllo, non la realtà. Inoltre permettono di tener nascosta la realtà e le cattive notizie fino a quando non è troppo tardi. Infine impongono alle persone di imbrogliare sui numeri poiché mancano le metriche di outcome che descrivono il reale andamento in termini di impatto sul cliente. In Amazon, la disponibilità di metriche in tempo reale relative ai clienti a tutti i livelli garantisce una trasparenza radicale. Non c’è posto dove nascondersi. Tutti sanno tutto.

E nella vostra organizzazione come è il processo di budgeting?

🎧 Ascolta il podcast Agile Confidential #LessonsLearned su Spotify.