Che cosa è il middle management

È la funzione di mezzo nella gerarchia aziendale e nella catena di comando che funge da connessione tra il top management, che prende le decisioni strategiche, e i reparti operativi, che eseguono la strategia.
Il middle management dovrebbe tradurre la strategia in azioni concrete, assegnare obiettivi, coordinare persone e team, controllare il raggiungimento degli obiettivi, gestire le risorse e le persone e svilupparle, risolvere i problemi, comunicare e dare feedback.

Abbiamo visto come il middle management erige fortezze a difesa della propria posizione attivando l’entropia organizzativa al cambiamento e mantenendo risolutamente fermo lo status quo. Abbiamo anche visto che il middle management gioca spesso il ruolo del pompiere e che per farlo appicca lui stesso gli incendi delle emergenze accentrando su di sé le decisioni anche irrilevanti.

Ora vediamo cosa ne pensa la letteratura accademica.

Cosa dice Harvard Business Review

In un articolo pubblicato ad aprile 2025 da “Harvard Business Review” dal titolo What’s the Future of Middle Management? Gretchen Gavett e Vasundhara Sawhney si fanno questa domanda riflettendo su un precedente articolo di Linda Gratton del 2011 che prediceva la fine del middle management.
I dati ci dicono altro. Il middle management è cresciuto dal 9,2% del 1983 al 13% del 2022 su tutta la forza lavoro statunitense.

Le previsioni, da Gartner a Korn Ferry, vedono una drastica riduzione del middle management nei prossimi anni. Gallup descrive il calo di engagement con un aumento di burnout e insoddisfazione del ruolo.
Gli altri esperti intervistati nell’articolo prevedono invece una crescente importanza del middle management.

Mai stati così importanti

Secondo Raffaella Sadun e Jorge Tamayo non sono mai stati così importanti. In tempi di trasformazione svolgono un ruolo fondamentale nel plasmare la capacità di adattamento di un’organizzazione.
Secondo loro hanno due importanti funzioni. La prima: sono il collegamento con la voce del cliente. Ma è vero? La seconda: svolgono il ruolo di coach e mentor. Ma sono preparati?
Sadun e Tamayo sostengono che il loro ruolo si sposterà dalla supervisione alla facilitazione e dal controllo allo sviluppo delle capacità. In pratica il middle management dovrebbe diventare agente del cambiamento.

Ma guardiamo in faccia la realtà. Il middle management è pronto per svolgere questo ruolo?

Gli autori elencano una serie di difficoltà attualmente presenti nelle organizzazioni da cui si capisce che sono ben lontane dal permettere al middle management di svolgere quel ruolo.
La mia esperienza mi dice che al momento il middle management si pone come fortino a difesa dello status quo. Ben lontano dal ruolo di agenti del cambiamento.

Da supervisori a promotori

In un’altra intervista Zahira Jaser vede il passaggio del middle management da supervisori a promotori della digital transformation con il ruolo specifico di persuasori per convincere i lavoratori ad adattarsi alle nuove linee di produzione digitalizzate e come influenzatori nel superare i confini tra dipartimenti.

I nemici della cultura aziendale

Secondo Diane Gherson, ex CHRO di IBM, il middle management è stato “vilipeso come bagaglio aggiuntivo e ridicolizzato come piccoli burocrati che rallentano il lavoro. I middle manager sono da tempo i nemici della cultura aziendale. Custodi di politiche, programmi precedenti, controlli e conformità, sono in diretto conflitto con la filosofia di leadership del ‘muoversi velocemente e rompere le cose’ che ha preso piede in molte aziende del settore tecnologico e non solo”.

Più recentemente sono stati presi di mira per licenziamenti da Amazon, Meta, UPS, Salesforce, X e Bayer. Tutte con l’obiettivo di appiattire la gerarchia per aumentare l’agilità, spostando il processo decisionale ai livelli inferiori dell’organizzazione.
Gherson osserva che il middle management “veniva premiato per il raggiungimento di obiettivi funzionali, per l’assenza di violazioni delle policy e per il rispetto dei budget. E il modo più semplice per riuscirci era resistere al cambiamento”.

La domanda preliminare

Quindi quale sarà il futuro del middle management?
Secondo me, per rispondere occorre fare una domanda preliminare: in che tipo di organizzazione ci troviamo?

Organizzazione convenzionale

Se ci troviamo al cospetto di un’organizzazione convenzionale, gerarchica e basata sul paradigma di predizione e controllo, allora il middle management svolge le funzioni di collegamento tra il top management e le operation con le funzioni che ne conseguono.
Tradurre la strategia in azioni concrete, assegnare obiettivi, coordinare persone e team, controllare il raggiungimento degli obiettivi, gestire le risorse e le persone e svilupparle, risolvere i problemi, comunicare e dare feedback.
Molti di questi middle manager sono molto preparati e hanno probabilmente conseguito un diploma MBA

Organizzazione in trasformazione

Se invece siamo in un’organizzazione convenzionale che sta affrontando una trasformazione verso l’agility organizzativa è molto probabile che il middle management costituisca la roccaforte difensiva dello status quo.
La letteratura organizzativa ci racconta che Google in una fase di trasformazione Agile mandò a casa i manager per poi reintrodurli con un ruolo di coordinamento. Bayer recentemente sta eliminando la figura del middle management per affidare ai team decisioni e soluzioni dei problemi.

Se un’organizzazione vuole davvero fare una trasformazione Agile deve preparare il middle manager a realizzare quello che auspicano Sadun, Tamayo e Jaser.

Considerate però Toyota in cui i manager hanno la funzione primaria di sviluppare le persone. Toyota impiega un cospicuo numero di anni a formare i propri manager ad applicare il coaching del kata. Per questo preferisce sviluppare internamente i manager piuttosto che prenderli all’esterno.
Occorre un percorso per preparare i manager a svolgere un ruolo affatto diverso.

Organizzazione Agile

Se infine ci troviamo in un’organizzazione Agile che lavora secondo il paradigma di autonomia condivisa allora il discorso cambia poiché prevale il concetto di ownership su quello di leadership.
Alcune di queste organizzazioni hanno manager come owner di progetti o processi. Si pensi ad Amazon, Google, Tesla. Non manager a capo di dipartimento con tante funzioni ma responsabili di un singolo progetto. Vengono chiamati single-threaded manager e sono focalizzati allo sviluppo di una sola cosa.
Altre organizzazioni non hanno manager perché preparano tutti a prendere decisioni.

Morning Star processa pomodori in California senza manager.
Nucor, la più grande acciaieria degli USA, dove team autonomi sono responsabili di profit & loss con un CEO e un CFO per supportare i team che propongono investimenti di business e presentano i loro piani annuali.
Buurtzorg, organizzazione di assistenza alla salute olandese, costituita da team indipendenti dove la sede centrale fornisce loro servizi amministrativi e coach, non manager, per supportare i team.

Il caso Haier

La questione non è se debba o no esserci il middle management, o che futuro abbia, ma come vuole configurarsi l’organizzazione per evolvere e di cosa ha bisogno.
Non si tratta di ipostatizzare una figura, un ruolo, ma di capire di cosa si ha bisogno per essere efficaci come organizzazione.

Considerate Haier. Azienda fallita che fabbricava frigoriferi scadenti per il mercato cinese. Quando la municipalità di Qingdao nel 1984 diede incarico a Zhang Ruimin di farla rinascere, il nuovo CEO punta tutto sulla qualità e applica quello che viene chiamato micromanagement ossessivo.
Chiaramente in questo contesto il middle management svolgeva un ruolo fondamentale.
Poi crescendo si rende conto che questa struttura organizzativa gerarchica non era in grado di rispondere alle esigenze del cliente e si riconfigura in team autonomi e indipendenti.

Il middle management viene assorbito all’interno dei team. Chi non si trovava nella nuova configurazione lasciò l’azienda.
Haier ha cambiato nel corso degli anni cinque strutture organizzative. L’ultimo salto ha chiesto a tutti in azienda di diventare imprenditori.
Oggi è un’azienda di 90.000 dipendenti divisi in 4.000 microimprese di 10-15 persone con un ecosistema di micro comunità collaborative.

La vera questione

La questione non è il futuro del middle management ma il futuro che l’organizzazione vuole disegnare per gestire la complessità.
Sarà il tipo di scelte che farà che detteranno che tipo di persone avrà bisogno: leader, manager, owner o imprenditori.