Qualche tempo fa un collega mi ha portato a parlare con un imprenditore e il suo direttore generale in una bellissima azienda che lavorava su commessa per progetti architettonici. Quindi grandi commesse anche in termini di tempi di realizzazione. Avevano sedi internazionali e seguivano grossi progetti anche all’estero producendo in Italia. Mi raccontarono che il problema era lo sviluppo dei progetti che impiegava tempi troppo lunghi, il controllo della qualità durante la realizzazione e il rispetto dei tempi di consegna, che sforavano puntualmente con penali contrattuali da riconoscere al committente.

Mi raccontarono con orgoglio che già dieci anni prima avevano introdotto la Lean Production e che questo aveva dato un notevole incremento alla produzione. Mi portarono a vedere i reparti produttivi e potei ammirare la pulizia e l’ordine, i movimenti precisi degli operai e tutto che filava in ordine. Qualcosa però mi insospettì. Mancava qualcosa. Non vi era un sistema di gestione visuale e la lean senza un sistema di gestione visuale non esiste.

Il dialogo rivelatore

Quindi iniziai a fare domande. “Quando avete introdotto la lean?”. “Più di 10 anni fa”. “E quanti eventi Kaizen fate in un mese?”. “Eventi Kaizen?”, fu la risposta. Allora rifrasai: “sì, quanti miglioramenti di processo apportate in un mese?”. “Nessuno! Lavoriamo in lean”, e mi raccontarono la storia della loro implementazione lean. Chiamarono un’azienda di consulenza di cui mi dissero il nome chiedendomi se la conoscevo. Non la conoscevo. Poi dissero che arrivarono dei consulenti che iniziarono ad osservare e a misurare i tempi. Domandai se gli operai fossero stati coinvolti nel processo. Dissero “assolutamente no, dovevano produrre”.

Quindi proseguirono raccontando che i consulenti si ritirarono a pensare e tornarono con il ridisegno del layout dei macchinari. Una volta spostati i macchinari i consulenti studiarono le postazioni di lavoro e i movimenti degli operai durante il lavoro. Ritornarono con il ridisegno dei movimenti delle lavorazioni e lo insegnarono agli operai. Naturalmente le strisce gialle e blu a terra, i passaggi pedonali e quelli dei muletti, le vie di uscita e i cartelli di attenzione. A questo punto la lean era fatta una volta per tutte e tale era rimasta da 12 anni.

Il problema della Lean-a-tantum

Classico esempio di Lean-a-tantum che non ha molto a che vedere con il Mindset Lean Agile, se non per l’applicazione di un paio di metodologie. E questo è uno dei principali problemi delle aziende italiane che hanno implementato delle metodologie Lean senza cambiare la cultura organizzativa, credendo che la semplice implementazione di alcune metodologie li avrebbe fatti diventare agili.

Jeffrey Liker in The Toyota Way to Lean Leadership scrive: “Come molte persone che si mettono a dieta, molte aziende che intraprendono la Lean pensano che si tratti di uno sforzo momentaneo. L’azienda deve mettersi a dieta e fare più esercizio, momentaneamente. Non capiscono che per rimanere Lean, le aziende come le persone, devono vivere Lean… per sempre. Si tratta di reimpostare il metabolismo organizzativo, di ristrutturare il proprio DNA. Non può essere fatto cambiando i processi, implementando una metodologia o un programma di change management. I reali cambiamenti sistemici devono accadere nel cuore dell’organizzazione, le proprie persone”.

I due elementi chiave del Lean Thinking

Ma quindi in cosa consiste una trasformazione Lean Agile? Alla base del Lean Thinking vi sono due elementi chiave:

La ricerca della perfezione
La ricerca della perfezione, che essendo per definizione irraggiungibile, è una ricerca infinita. Il fatto è che solo ricercando la perfezione raggiungiamo l’eccellenza operativa. C’è sempre spazio per migliorare. La ricerca della perfezione richiede che le organizzazioni diventino learning organisation dove l’applicazione del metodo scientifico al miglioramento dei processi sviluppa nuove conoscenze per cui le persone non vedono più differenza tra performance di lavoro, miglioramento del lavoro e miglioramento di sé stessi.

Il rispetto delle persone
Senza il rispetto delle persone, diffuso ad ogni livello dell’organizzazione, non è possibile il lavoro in team, così come il problem-solving cross-funzionale. Il rispetto si manifesta attraverso il coinvolgimento nel processo di problem solving e si concretizza nell’atto di aver fiducia che la persona sia in grado di risolvere quel problema trovando la propria strada per farlo, incitandola a sperimentare e complimentandosi per i risultati. Il rispetto implica reciprocità il che significa che da una parte un leader rispetta realmente il lavoratore per la sua conoscenza operativa e per la sua dedizione nel trovare la soluzione. Allo stesso modo il lavoratore rispetta il punto di vista del manager perché riconosce la sua capacità di avere visione d’insieme. Il rispetto si esercita quindi a due vie e consiste nel riconoscimento reciproco di capacità e competenze.

La responsabilità e la ownership

Alla base del mindset lean agile vi è la responsabilità. È noto che l’autorità si può delegare, la responsabilità no. Si può assumere la capacità di rispondere se si può agire in autonomia e solo se la scelta avviene su base volontaria. Mentre l’autorità viene assegnata e di conseguenza delegata. Questo significa che la responsabilità è direttamente correlata alla ownership e la ownership significa farsi carico di un lavoro o progetto, prendere l’iniziativa, assumersi la responsabilità personale. Solo l’autonomia garantisce la responsabilità attraverso la ownership.

Ecco perché la parola empowerment è altamente inappropriata, perché implica la delega del potere, mentre la ownership e l’autonomia implicano di avere quel potere. Potere di prendere le decisioni, potere di scegliere come fare le cose e come migliorarle, potere sugli strumenti di controllo che ci forniscono i feedback loop su che cosa fare per migliorare il modo con cui facciamo le cose. Autonomia non significa però assenza di confronto, all’opposto il confronto è una forma di feedback che ci consente di scambiare con gli altri il modo in cui facciamo le cose per non reinventare l’acqua calda e per continuare a migliorare.

Come implementare il Mindset Lean Agile

Quindi come si fa ad implementare il Mindset Lean Agile? Spostando decisione e controllo a livello operativo il più basso possibile e localizzato. Quando le persone al livello operativo sono incoraggiate a sfidare lo status quo, il modo in cui si fanno le cose convenzionalmente, quando gli strumenti di misurazione e il controllo delle performance, così come la standardizzazione dei processi, vengono affidati a loro, quando iniziano a percepire i problemi come opportunità di miglioramento, il problem solving collaborativo, la ownership sulla qualità del processo e il miglioramento continuo iniziano a mettere radici, i comportamenti e la cultura organizzativa iniziano a cambiare. Come dimostrano i casi di NUMMI e Alcoa.

La comprensione che il Lean Thinking consiste nel cambiare i processi, non le persone, crea le basi per il miglioramento basato sui fatti (fact-based). Questa comprensione e l’approccio sopra descritto permettono di cambiare il sistema, responsabile delle buone o cattive performance per il 94% (W. Edwards Deming) e questo cambiamento muove il business oltre gli usuali confini.

Il pensiero sistemico

Il Mindset Lean Agile richiede un pensiero sistemico, ovvero la capacità di vedere la interconnessione tra i processi che costituiscono l’intero value stream e al contempo essere consapevoli delle interdipendenze di causa-effetto che aggiungono o tolgono valore al processo. Il pensiero sistemico è così necessario perché è noto che le ottimizzazioni locali comportano il trasferimento delle inefficienze e degli sprechi da un area all’altra e che i comportamenti legati alle divisioni dipartimentali creano disfunzionalità organizzative. Occorre pertanto essere consapevoli della natura simultaneamente integrata e interdipendente di tutte le funzioni aziendali e del sottostante flusso di informazioni. Occorre trasformare il value stream in un unico flusso ininterrotto di materiali, servizi e informazioni.

La costanza dello scopo e il cambiamento culturale

Per sostenere una trasformazione Lean occorre che l’evoluzione culturale che rinforza i nuovi comportamenti venga costantemente sostenuta dalla costanza dello scopo. Certo le persone non cambiano comportamenti per seguire dei principi, li cambiano se vedono un miglioramento del loro stato. Il che può accadere solo se hanno il potere di cambiare il sistema e, per mettere a terra questo potere, vengono forniti loro degli strumenti efficaci da applicare al cambiamento del loro modo di lavorare. Questo è il modo in cui si cambia la cultura organizzativa, si forgia un nuovo DNA creando un diverso sistema sociale.

Quando possiamo dire che ciò sta avvenendo? Quando emerge il peer-control, ovvero quando il controllo dei comportamenti altrui non è più centralizzato ma è responsabilità del team e dei suoi componenti che hanno l’autonomia di decidere chi assumere e chi licenziare poiché non agisce i comportamenti desiderati.

La vera natura del Lean Agile

Se si comprendono questi principi, semplici e fondamentali, allora sì, si può parlare di Mindset Lean Agile, di Lean Thinking, di Agility organizzativa. Le metodologie vengono di conseguenza ma solo dopo come strumenti per risolvere i problemi e migliorare costantemente. Questo è Lean Agile.

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