L’incontro con Bart e Dolf

Nell’ottobre del 2022 ricevo una richiesta di contatto da parte di Bart e Dolf, attraverso una conoscenza comune. Fissiamo una video chiamata. Mi chiedono come sia la situazione in Italia a proposito di Obeya. Conoscevo poco di Obeya, ne avevo solo sentito parlare ma non sapevo esattamente di cosa si trattasse. Così durante quella chiacchierata iniziai ad incuriosirmi e a chiedere a Bart e Dolf maggiori dettagli e approfondimenti.

Alla fine della chiamata cercai informazioni su Obeya per scoprire che esisteva un libro in inglese scritto da un Olandese (stessa nazionalità di Bart & Dolf) e un altro libro scritto solo in olandese. Nient’altro. Come era possibile? Chiesi subito a Bart e Dolf un altro appuntamento. Seguii i corsi online che metteva a disposizione Obeya Association, fondata da Bart e Dolf, e feci i test di certificazione come Obeya Foundamental, Builder e Host.

La scoperta di Obeya

Capii che Obeya era quello che stavo cercando per aiutare le organizzazioni nella trasformazione agile. Non era una metodologia, ma anche. Non era uno strumento, ma allo stesso tempo ne includeva molti. Per me era un approccio che metteva insieme un sistema visuale di gestione e comunicazione e la costituzione di un architettura collaborativa.

In un post su Linkedin, Obeya Association fa questa descrizione:

“Le persone chiedono: ‘Obeya è come Agile?’, ‘È Lean?’, ‘È un altro framework?’. No. E sì. Obeya non sostituisce nulla. Svela tutto. Obeya è lo spazio in cui le cose si uniscono. Strategia. Esecuzione. Persone. Scopo. È dove vediamo cosa stiamo facendo e chi stiamo diventando. In un mondo ossessionato dalla produttività, Obeya ci invita a rallentare quel tanto che basta per prendere decisioni migliori. Insieme. Non si tratta di post-it. Si tratta di comprensione condivisa. Non di rituali. Ma di ritmo. Obeya non è solo il modo in cui organizziamo il lavoro, è il modo in cui lo organizziamo saggiamente. Come sarebbe se il tuo modo di lavorare riflettesse il tuo modo di essere? Questo è Obeya”.

L’azienda multinazionale e il progetto Scrum fallito

Nello stesso periodo un’azienda multinazionale mi cercò come Agile Coach. Avevano iniziato con il solito approccio convenzionale attraverso l’implementazione di una metodologia, scrum. Avevano scrum master interni che facilitavano i team, ma dopo mesi di scrum, non avendo ottenuto risultati (anzi i partecipanti ai team erano furiosi avendo triplicato i meeting), l’headquarter decise che ogni branch avrebbe dovuto assumere un Agile Coach.

Il progetto era già partito, così non feci cambiamenti e mi limitai ad osservare come avvenivano i meeting. Questo mi permise di sviluppare una certa conoscenza del business, anche se non era la prima volta che lavoravo per un’azienda di quel settore. Mi permise di capire la complessità dell’organizzazione e tutte le dinamiche conflittuali all’interno dei team.

Il vero lavoro inizia

Quando il progetto a cui stavano lavorando venne lanciato iniziò il mio vero lavoro. Per prima cosa mi assicurai che avessero effettivamente compreso che cosa significasse lavorare in modalità agile e…, no, non lo avevano capito. Avevano scambiato agile per l’implementazione di una metodologia, scrum appunto. Quindi spiegai loro cosa avremmo fatto e introdussi Obeya (per una esaustiva introduzione ad Obeya vai al link https://agile-school.com/che-cosa-e-obeya).

Chiesi di fare un incontro con il leadership team per definire lo scopo del progetto, gli obiettivi, i criteri di misurazione per loro rilevanti, i tempi, i vincoli. Spiegai loro come avrei proceduto e richiesi di costituire i team attorno al value stream per avere nel team quasi tutte le competenze necessarie al progetto. Il CEO impose che nel team fossero presenti un certo numero di detrattori, ovvero coloro che nella precedente esperienza più avevano protestato con quel modo di lavorare e che maggiormente lo detestavano e non credevano fosse efficace.

L’implementazione di Obeya

Il successivo incontro sarebbe stato con il team. Dissi a loro di scordarsi scrum che avrebbero deciso loro come lavorare. Ci focalizzammo sul loro allineamento sul progetto. In effetti essendo un’azienda fortemente dipartimentalizzata non vi era allineamento sullo scopo del lavoro e neppure sugli obiettivi. Quindi passammo a definire il ‘cliente’ per disegnare col tempo il value stream.

L’Obeya virtuale

Poiché non era possibile per tutti partecipare di persona a tutte le riunioni, anche perché lavoravano in altre regioni, utilizzai un Obeya virtuale, iObeya, bellissimo strumento che avevo studiato nei mesi precedenti. Questo fu un vero peccato però, non per lo strumento di cui sono entusiasta, ma perché avrei tanto voluto che la mia prima Obeya fosse fisica in uno spazio, una stanza dedicata. In seguito ho sempre insistito per realizzare Obeya fisicamente, devo ammettere con scarsi risultati. Il lavoro da remoto ha preso così piede da risultare difficile utilizzare uno spazio fisico comune.

Comunque iniziammo. Diedi accesso a tutti i partecipanti ad iObeya e insegnai loro i rudimenti basici per utilizzare lo strumento. Fissammo le prime board e il ritmo delle riunioni e la loro durata. Spiegai che tutto quello di cui si doveva parlare e le decisioni da prendere doveva avvenire durante quelle riunioni, che tutte le informazioni che servivano dovevano essere in Obeya e quindi ognuno doveva prendersi la responsabilità di aggiornare la propria parte. Chiesi loro di non fare micro riunioni tra di loro e di non prendere decisioni che non fossero condivise durante i meeting che avevamo deciso insieme. Spiegai che le email avrebbero dovuto scomparire, poiché in Obeya avrebbero dovuto trovare tutte le informazioni necessarie e gli aggiornamenti sul progetto.

L’espansione a tre team

Nel frattempo il CEO, che vedeva i progressi del team, decise di mettere in piedi altri due team per ulteriori due progetti. Altra riunione con il leadership team per definire scopo, obiettivi, tempi e vincoli. Così le Obeya divennero tre.

Durante i meeting a ritmo costante emergevano problemi che venivano risolti dal team durante l’incontro. Accadde anche di dover rivedere i working agreement, anch’essi presenti in Obeya, quando sorgevano situazioni conflittuali e occorreva mettersi d’accordo sui comportamenti da tenere in certe situazioni.

I risultati

In tre mesi il primo progetto venne presentato al leadership team ed ottenne il via alla fase operativa. Seguirono gli altri due progetti. Per me tre mesi è diventato il metro del successo, se il team, creato attorno al value stream, non ottiene risultati significativi vuol dire che non ha funzionato (in realtà si vede prima e si ferma il progetto anche prima, ma considero tre mesi un periodo sufficiente per vedere dei risultati). Quando vedo le aziende che dopo tre o quattro anni stanno ancora implementando scrum o SAFe senza risultati concreti credo che la loro vera intenzione sia proprio quella di non diventare affatto agili.

La Lesson Learned: le metriche di outcome

La Lesson Learned in questo caso riguarda l’elemento più difficile non solo di Obeya ma anche di qualsiasi progetto, l’identificazione dei criteri di metrica di outcome, cioè di impatto sul cliente, piuttosto che i convenzionali obiettivi di output, fatturato, produttività, tempo. E in effetti i tempi ristretti della mia prima Obeya non permisero al gruppo di identificare queste metriche di impatto che richiedono un lavoro di riflessione piuttosto approfondito e, conseguentemente, di tempo.

Adesso capisco perché in Amazon, che utilizza un approccio strutturato per decidere quali progetti finanziare in base al valore che portano al cliente (chiamato PR/FAQ), il progetto non avanza fino a quando non sono decise le metriche di misurazione. Che cosa significa? Significa che chi propone un progetto deve sapere come misurare gli outcome, l’impatto sul cliente, possibilmente in tempo reale per permettergli di apportare gli adattamenti necessari nel minor tempo possibile, di decidere cioè i criteri con cui capire il valore portato al cliente attraverso un feedback loop costante e in tempo reale. Le misure di output, fatturato, valore del venduto, profitti, saranno la conseguenza.

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