L’azienda che si prendeva troppo sul serio

Una volta ho lavorato con diversi team di un’azienda altamente tecnologica che si prendeva molto sul serio. Anche la security aveva policy così seriose da prevedere che la persona dell’azienda che ti ospitava ti dovesse ricevere alla reception (non potevi entrare per conto tuo anche se munito di badge) e ti accompagnasse all’uscita. Chissà di quali segreti temevano di essere spiati? Quando raccontai a uno dei team la loro stessa policy, uno di loro disse: “Ah, è per questo che al colloquio di selezione il mio futuro capo mi ha accompagnato all’uscita! E io che pensavo fosse per gentilezza!”.

La seriosità era ovunque, nel building di recente costruzione, nell’atteggiamento perennemente indaffarato delle persone dallo sguardo corruciato, megaschermi alle reception illustravano le recente applicazioni delle loro tecnologie con cipiglio da telegiornale. Si respirava seriosità a ogni angolo, le sale riunioni, gli uffici, gli arredi erano tutti anonimi. Per procurare un po’ di privacy erano state istituite delle gabbie di vetro dove ci si poteva sedere con il computer per fare una chiamata o seguire una conferenza. Anche le sale riunione erano delle gigantesche stanze di vetro, come se la trasparenza fosse limitata a vedere da fuori ciò che avveniva dentro.

Il discorso alla nazione

Il loro amministratore delegato aveva istituito una riunione collettiva online in cui annunciava mensilmente le novità e faceva parlare i capi progetto sull’andamento dei progetti. A tutti era richiesto di seguirla e tutti la seguivano seriosamente scuotendo la testa come a dire “come al solito nessuna novità”. Il massimo fu quando questa conferenza fu fatta dal headquarter per annunciare importanti cambiamenti worldwide sulla struttura dell’organizzazione. Tutta l’azienda si fermò entrando nelle grandi sale riunione dove sui megaschermi si poteva vedere e ascoltare questa specie di ‘discorso alla nazione’ da parte dei seriosissimi sommi capi aziendali.

Morale? Una grande delusione. Affermarono, come al solito, che cambiare era necessario, che dovevano diventare più agili, più flessibili, maggiormente adattivi, più innovativi, più capaci di lavorare in modo cross-dipartimentale, fare maggiori sinergie all’interno dell’organizzazione che, per inciso, era divisa in società differenti con amministratori differenti, che, anche se lavoravano nello stesso luogo, si sentivano entità differenti e si trattavano come entità differenti quasi in una sorta di competizione sulla superiorità del proprio status. Insomma i sommi capi affermavano sempre concetti astratti ma mai che cosa comportava metterli a terra e perché avrebbero preso certe decisioni sulla struttura dell’organizzazione.

Il paradosso del fare senza pensare

Erano tutte persone molto capaci, molto orientate al fare, a ottenere risultati sul breve periodo. Durante i nostri incontri la maggior parte di loro avevano il computer aperto e scrivevano email, o rispondevano a chat, rispondevano al telefono, pur uscendo rispettosamente dalla sala. Il business prevale su tutto e viene prima di tutto. La seriosità consisteva anche nelle centinaia di (inutili) procedure che prescrivevano dettagliatamente come si sarebbero dovuto fare le cose, peccato che non avevano la più pallida idea di come funzionassero come sistema e non erano in grado di disegnare un processo end to end del loro stesso lavoro. Era tutto estremamente frammentato e l’unico collante sembrava essere la seriosità.

Inoltre quest’orientamento ai risultati nel breve e al fare non li portava ad alcuna riflessione su come facevano le cose, sicché non migliorava nulla da decenni, nonostante i proclami dei grandi capi sul bisogno di cambiamento. Non solo, scoprirono che si parlavano talmente poco tra di loro che quando accadeva scoprivano che avrebbero potuto collaborare insieme nel tal progetto, piuttosto che avevano interessi di business comuni, o che il cliente dell’uno poteva essere cliente anche dell’altro. Il loro orientamento al fare li spingeva ad agire come i pompieri, a spegnere le emergenze ma non a risolvere i problemi una volta per tutte.

La lesson learned: la seriosità uccide la creatività

Ora, quale è la lesson learned? Non ci crederete: la seriosità annienta la creatività. La paura la uccide. Perché? Perché la creatività ha bisogno di leggerezza, e la leggerezza viene dallo humor, che è l’opposto della seriosità. Non solo, la seriosità è indice di compiacenza e la compiacenza è una forma di servilismo che annulla il pensiero critico.

La seriosità è un atteggiamento che non ha nulla a che fare con la serietà. Lo humor è molto serio. Il gioco è serio. La creatività è un gioco molto serio che richiede di fare humor seriamente. Infatti, lo humor ha un profondo impatto sul comportamento e la psicologia umana. Difficilmente però lo humor prende un suo spazio negli ambienti di lavoro, pensando che questi debbano essere necessariamente e seriosamente seriosi. Spesso questo pensiero e atteggiamento deriva dall’insicurezza e dalla mancanza di esperienza, il che perdura fino a quando non comprendiamo che nessuno sa veramente qualcosa. Attenzione! Non si nasce con l’umorismo, non è un talento innato, e come tutti i talenti è qualcosa che si coltiva.

L’analogia del movimento e dell’esercizio

Per spiegare che cosa significa umorismo e cosa significa coltivarlo ricorro all’analogia dello psicologo Kelly McGonical. La differenza tra leggerezza e humor, secondo McGonical, è la stessa che passa tra movimento ed esercizio. Il movimento avviene ogni volta che il corpo è impegnato in qualsiasi azione nella vita quotidiana. L’esercizio è invece la scelta consapevole di muoversi con uno scopo. Così la leggerezza è un mindset basato sullo stato di ricettività e ricerca attiva di gioia. Sia il movimento che la leggerezza sono atteggiamenti di come navighiamo nella vita, in modo naturale senza pensarci. Entrambi hanno un impatto su come ci sentiamo e come interagiamo con il mondo, gli eventi, gli altri.

Quindi se la leggerezza è un’attitudine, una capacità intrinseca, lo humor è invece più intenzionale. L’umorismo canalizza la leggerezza così come l’esercizio canalizza il movimento verso uno specifico scopo. La differenza è l’intenzionalità e l’allenamento ed è attraverso l’intenzionalità e l’allenamento che si esercita lo humor. Fare esercizio costa fatica e ci vuole un certo sforzo per fare in modo che diventi una costante, lo stesso vale per l’umorismo. Se passiamo dall’esercizio alla pratica di uno sport, che richiede ancor più intenzionalità e sforzo, facciamo dell’esercizio una disciplina strutturata. Allo stesso modo la comicità è la pratica dell’umorismo come disciplina strutturata.

Il potere della narrazione

Sappiamo che le parole che utilizziamo e come le utilizziamo, hanno un impatto, non solo su quello che ci raccontiamo che influenza cosa pensiamo e come ci comportiamo, ma anche su come influenziamo la psicologia e il comportamento degli altri. Per esempio quando accade un evento avverso, un fallimento, possiamo raccontarci delle storie diverse. Non sono gli eventi che influenzano la nostra vita, ma come noi reagiamo ad essi. E noi reagiamo agli eventi narrandoli e rinarrandoli a noi stessi. In questo modo noi plasmiamo la nostra identità attraverso la narrazione. L’identità narrativa si sviluppa nella narrazione di eventi passati e di un futuro immaginato. Il che, se ci pensate, non è molto diverso dalla narrazione che un organizzazione fa di se stessa.

Ora se vi capita un evento avverso e iniziate una narrazione di auto commiserazione vi sentirete intrappolati nell’evento e frustrati dalla situazione. Provate a rifare la narrazione e crearne una comica sull’evento che vi è capitato. Questo semplice ribaltamento vi farà vedere l’evento con tutt’altri occhi. Il fatto è che se impariamo intenzionalmente a riformulare la nostra narrativa da una storia tragica ad una comica, questa narrazione avrà un impatto sorprendente nella nostra vita, sulle nostre emozioni e sulla nostra capacità creativa di escogitare nuove possibilità per risolvere i problemi. Applicare l’intenzionalità nel cambiare la narrazione della nostra identità ha un effetto sorprendente.

Come costruire una cultura della leggerezza

Ma come si costruisce in un’organizzazione una cultura della leggerezza? Occorre creare un ambiente di elevata sicurezza psicologica, cioè un’organizzazione senza paura. La paura uccide la creatività. Il secondo passaggio per accrescere la creatività è isolare la cultura di sicurezza psicologica dalla paura e lo strumento più efficace è l’umorismo.

Il Día de los Muertos di Google X

Come? Google X, che ha la missione di affrontare i problemi più intrattabili del mondo e creare nuove tecnologie per risolverli, ha inventato il Día de los Muertos di ispirazione messicana, come celebrazione annuale in cui ogni team di lavoro costruisce un altarino ai progetti abortiti pronunciando elogi per il business che avevano deciso di dismettere. Un modo di inserire leggerezza per puntualizzare il significato organizzativo della parola ‘terminato’. La leggerezza viene istituzionalizzata attraverso un rituale che diventa il collante della cultura di sicurezza psicologica.

Buy a Slave for a Day

Alla International School utilizzavano lo stesso approccio con un rito annuale ‘Buy a Slave for a Day’ in cui corpo docente e studenti si prestavano ad una lotteria di beneficenza dove lo stato di schiavitù consisteva nel comportarsi, vestirsi, dire o fare qualcosa per un intero giorno. Alla capo del corpo insegnanti, che riprendeva spesso le studentesse che giravano con l’ombelico al vento, fu comprata dalle studentesse per girare con l’ombelico al vento. Un rito per consolidare i rapporti, diminuire le distanze gerarchiche, alleggerire il peso dei ruoli e creare un clima di leggerezza.

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