Gli anni della pubblicità

In questo episodio vi racconto un’esperienza che risale agli inizi degli anni ’90. All’epoca facevo un lavoro molto diverso. Negli anni ’80 come studente di filosofia, che voleva guadagnare qualche soldo, il mondo della pubblicità era l’approdo più facile. Così iniziai come copywriter per diventare col tempo direttore creativo. Era un lavoro intenso, gratificante, impegnativo e anche divertente. Inutile dire che il lavoro ritardò il percorso di studio, ma non mi impedì di arrivare alla laurea.

Come creativo difendevo le mie idee, nonostante il cliente. Come direttore creativo ero responsabile dei clienti dai quali andavo a prendere i brief e a presentare le campagne, ovvero vendere le mie idee. Da creativo a direttore creativo cambiava di molto la responsabilità, responsabilità che si estendeva al team di lavoro

Il Work in Progress e l’organizzazione convenzionale

All’epoca non sapevo nulla di organizzazioni e tantomeno di mindset lean agile. L’agenzia era cresciuta molto in quegli anni e si era strutturata per tener dietro a tutti i lavori, pertanto avevano istituito la figura del responsabile del Work in Progress con il compito di assegnare i lavori e controllare che fossero pronti nella data stabilita. Il Work in Progress, denominato WIP, era un foglio in cui erano schematizzati i lavori da fare, le scadenze e l’assegnazione alle persone, una sorta di kanban board rudimentale.

Come ogni organizzazione convenzionale vi erano diversi dipartimenti, anche se i confini erano molto labili e spesso avvenivano negoziazioni per far slittare alcune lavorazioni programmate e realizzarne altre più urgenti. Il problema era che alcune lavorazioni slittavano continuamente e indefinitamente con evidenti ritardi. Insomma si lavorava in costante emergenza a cui si sommava l’aggravante della creatività. A volte le idee arrivavano subito, il più delle volte ci voleva tempo per ottenere l’ispirazione “alla creatività non si comanda”. Naturalmente non era e non è affatto vero. Alla creatività servono vincoli ristretti e molto precisi (indicano la direzione), la disciplina della sperimentazione e confronti continui (feedback loop).

L’epidemia che cambiò tutto

Agli inizi degli anni ’90, in un periodo invernale con carichi di lavoro elevati, arrivò un’epidemia influenzale che decimò l’azienda. Per carità nulla di grave, solo febbre, spossatezza e riposo. Le scadenze e le richieste incalzavano e le persone rimaste erano ridotte alla metà dell’organico. La responsabile del WIP a casa malata, metà dei creativi a casa, l’altro direttore creativo a casa, metà degli account a casa, una parte dei grafici a casa, il direttore generale a casa. Insomma non sapevo cosa fare, ero con l’acqua alla gola.

L’esperimento dell’auto-assegnazione

Mi venne un’idea. Radunai tutte le persone operative presenti nella sala riunioni più grande. Detti ad ognuno la fotocopia del foglio di WIP delle successive due settimane e spiegai la situazione. Avevamo da fare tanto lavoro che anche se fossimo stati tutti presenti avremmo fatto fatica a consegnare, ora eravamo la metà. Avevo bisogno del loro aiuto. Chiesi che ognuno si auto-assegnasse i lavori che sentiva di poter fare per le date di scadenza e iniziai da me.

La riunione non durò molto, in fondo non si trattava di negoziare nulla. Anzi durò molto meno del consueto processo di assegnazione e contrattazione dei lavori che avveniva su base individuale. Nessuna discussione su “non ce la faccio”, “ho troppo carico di lavoro”, “devo ancora finire…”, “ho bisogno che assumiate qualcuno che mi assista”. Nessuna negoziazione su tempo e risorse. Ognuno prese decisioni per se stesso auto-assegnandosi il lavoro in base alle proprie capacità e al proprio tempo. Fu incredibilmente rapido e nessuno aveva la possibilità e il tempo di andare a controllare se il lavoro era stato fatto o era in ritardo. Ognuno era responsabile della consegna per conto proprio. Funzionò, eccome se funzionò.

Il ritorno alla normalità (e ai vecchi problemi)

Inutile dire che poi tutto tornò come prima con la consueta assegnazione dei lavori, le negoziazioni sui tempi e i soliti ritardi e lamentele. Perché? Perché non esisteva alcuna riflessione su come migliorare il nostro modo di lavorare, per cui rimase un episodio sporadico legato ad un’emergenza. Cos’era accaduto in quella riunione? Le persone si erano prese la responsabilità di quello che avrebbero potuto fare. Il risultato fu che fecero di più in minor tempo, inoltre tutti sapevano i carichi di lavoro degli altri e quindi erano consapevoli che non vi erano iniquità.

La riflessione sullo stile di leadership

Questo episodio mi fece riflettere. Mi avevano insegnato uno stile di leadership in cui dovevo decidere io chi doveva fare cosa e controllare che il lavoro venisse svolto secondo i parametri che avevo deciso io, questo non solo all’interno dell’agenzia ma anche durante i lavori esterni, shooting fotografici, spot pubblicitari, illustrazioni. Tutto doveva essere nelle mie mani dal casting alla scelta del regista, dalla decisione sul direttore della fotografia alla decisione sui vestiti, dal tipo di mood al colore della parete.

Ma, ad un certo punto, quando utilizzi dei talenti esterni, che tra l’altro paghi e anche molto, proprio per il loro talento, ti chiedi perché dovrei dire loro cosa fare quando loro sono molto più bravi di me a fare quella cosa lì? Questo aspetto era diventato per me un crucio, ma quello che mi avevano insegnato e volevano da me era il controllo assoluto sulla realizzazione di quello che avevo ideato. Non mi convinceva più tanto. Non c’era solo questo.

I problemi della struttura dipartimentale

Come ogni organizzazione convenzionale anche questa era strutturata per dipartimenti e funzioni. Il lavoro procedeva quindi passo dopo passo passando tra i dipartimenti che, da una parte avevano lavoro pregresso accumulato che ritardava il mio, dall’altra il lavoro della funzione successiva richiedeva modifiche al mio lavoro. E naturalmente un sacco di tempo sfumava in riunioni. Nel frattempo anche a me subentravano nuovi lavori e così le risposte al dipartimento successivo rimanevano inevase. Questo accumulo di ritardi non solo generava un certo stress ma ritardava complessivamente e abnormemente gli output finali. E spesso anche la qualità, i compromessi erano all’ordine del giorno. La sensazione generale era di essere costantemente in emergenza. Questa modalità di lavoro comportava un sacco di revisioni e rifacimenti.

Il nuovo cliente e il team multifunzionale

Proprio all’inizio degli anni ’90 entrò un nuovo cliente importante che mi fu assegnato, motivo per il quale mi conferirono anche il ruolo di direttore creativo. Il cliente era una multinazionale con una molteplicità di prodotti diversi che, per policy aziendale, metteva sempre in gara più agenzie. Per vincere mi occorreva un team più ampio dei soli creativi che partecipasse al processo creativo fin dall’inizio. Avevo bisogno di mettere insieme non il solito team di creativi ma un team più ampio che comprendesse funzioni di altri dipartimenti.

Così costituii un team composto da creativi, grafici, producer, account e media. Nessuno aveva mai coinvolto account, producer e media in sede di briefing e di brainstorming. Il processo di WIP prevedeva passaggi da una funzione all’altra. La mia idea era invece di coinvolgere tutti fin dall’inizio per avere da loro suggerimenti creativi al posto di passare il lavoro e rischiare di ricevere come risposta “non si può fare” o “non sta nel budget”. Tutto il team partecipava al debriefing iniziale e ognuno si assegnava un compito per il meeting successivo.

La strategia vincente

La strategia che adottai era quella di proporre una campagna in linea con la tradizione del cliente e con quello che avrebbero proposto le altre agenzie concorrenti. E poi un’idea creativa dei media al di fuori della tradizionale modalità di procedere del cliente e delle altre agenzie. Fu una strategia vincente, non solo vincemmo l’80% delle campagne, ma per alcune di esse aumentarono il budget.

La lesson learned

La partecipazione di più funzioni apriva maggiori prospettive, includere funzioni non strettamente creative nel team apportava più valore e più idee creative, la trasparenza su budget e vincoli permetteva salti ideativi e, soprattutto, tutto il team si divertiva a creare insieme, tutti erano coinvolti e questo rendeva il lavoro molto più flessibile, rapido ed efficace.

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